Меня достаточно часто спрашивают: а чем системный маркетинг отличается от «просто маркетинга»?

Это хороший и правильный вопрос!

Для кого-то «просто маркетинг» заканчивается работой над листовками и презентациями.

В оптимальных случаях это хаотичная реклама, какие-то программы лояльности без разбивки по целям кампании, без MQL, без систем подогрева, без систем удержания. В конце концов, без сегментирования и с одинаковым «маркетинговым посылом» всему рынку.

Ответ на вопрос: «Что такое системный маркетинг?» скрывается в слове «система»:

+ сегментирование рынка, работа с приоритетными сегментами;

+создание портрета клиента, понимание потребностей клиентов в каждом сегменте;

+ дифференциация: разработка УТП и позиционирования;

+ анализ конкурентов и рынка;

+ ценообразование;

+ выбор максимального количества каналов и

+ инструментов для донесения своего дифференцированного посыла и
привлечения новых клиентов;

+ анализ эффективности каждого канала и инструмента,

+ оптимизация маркетингового бюджета;

+ послепродажное обслуживание (замер индекса удовлетворенности, просьба о рекомендациях);

+ проведение RMF анализа по существующей клиентской базе. Стимулирование продаж и удержание клиентов для каждого из микро-сегментов;

+ PR: работа над ростом узнаваемости компании и ее продуктов;

+ управление ассортиментом и оптимизация портфеля продуктов/услуг;

+ оптимизация маркетинговой воронки (MQL, «подогрев» и обучение лидов, движение по микрофазам внутри воронки).

Тщательная и регулярная работа над каждым из этих элементов поможет бизнесу из абсолютно любой сферы увеличить продажи и долю рынка.
Сейчас русскоязычный рынок в большинстве сфер (особенно в b2b) выглядит, как страна слепых, где одноглазый может очень быстро стать королем. Не говоря уже о компании с качественным системным маркетингом.

Определите ключевые показатели, совершенствуйте каждый из элементов маркетинговой системы, делайте регулярный аудит и контролируйте показатели — тогда ваш маркетинг будет эффективным и прогнозируемым.

Меня регулярно спрашивают друзья и знакомые "как зарабатывать больше". Некоторые вопросы звучат примерно так - "Как можно меньше делать и больше получать?".
Все ведь любят лежать в гамаке и нажимать кнопку "вывести со счета". Мы же, интернет-люди, только так и живем )
В общем подумал я над таким ответом, мысля вполне себе логически.
Есть единица работы и единица времени. За какую-то единицу работы в единицу времени платят сколько-то денег. Не очень важно кто, работодатель, инвестор, обыватель. Просто любая работа имеет какую- то ценность.
Если вы хотите делать меньше, значит единиц работы в ту же единицу времени вы должны делать больше. Как? Это 2 пути:
1. Автоматизация
2. Делегирование
То есть работу, которую делаете вы сами, может делать робот/софт/компьютер (в случае с майнингом допустим).
Либо вашу работу делает кто-то другой, но единицы работы и единицы времени никуда не уходят. Вы просто увеличиваете количество единиц работы.
Я, кстати, всегда голосую за первый путь, потому что автоматизацию можно поправить без нервов, а делегировать вечно какой-то геморрой.

Пост получился странный и не сказать, что о чем-то умном, наверное просто устал от странных вопросов. Пишет Слава Евдокимов

Есть такой сервис Поток. Берут деньги с тысяч мелких инвесторов и дают вам. Но кредит, не инвестиции.

https://business.potok.digital

Альфа их купила ещё. Ребята были нашими клиентами, мы им даже пару десятков регистраций привлекли из Клуба. Но сейчас рекомендация бесплатная. Очень уж идея сервиса интересная.

А возьмете у них недостающие миллионы, бутылку ждем ;)

Сложно ли работать на Западный рынок?

Ответ неоднозначный.

С одной стороны, конкуренция здесь напорядок выше и жестче во всех сферах без исключения.

С другой стороны: отношение европейцев и американцев к бизнесу в корне иное.

Я не буду говорить за все компании и рынки (везде есть исключения), но скажу принципиальные отличия, которые я наблюдаю с 2009 года, когда впервые начал работать с европейским производителем (еще будучи наемным работником).

Европейцы и американцы видя возможности роста бизнеса считают не стоимость проекта или необходимые инвестиции, а ROI.

При этом, окупаемость вложений может быть далеко не быстрой. Они умеют ждать.

На наших рынках (опять-таки, говорю не за всех) действуют практически всегда по принципу "куй железо пока горячо".

Видя возможности роста бизнеса тебе предлагают сделать все бесплатно, заработать деньги, а потом наши подумают, сколько можно тебе заплатить.

При этом, вопрос окупаемости инвестиций практически никогда не рассматривается, а в первую очередь рассматривается стоимость проекта.

Второе наблюдение.

В Америке/Европе одним из первых наемных сотрудников становится маркетолог, и бюджет на маркетинг формируется в первую очередь.

В СНГ маркетолог, как правило, появляется в последнюю очередь, выполняя роль ассистента руководителя-секретаря, а бюджет на маркетинг всегда формируется по принципу "Маркетинг без бюджета" :)

Хорошо это или плохо?

С одной стороны, в СНГ непаханое поле даже на тех рынках, где конкуренция кажется очень высокой.

С другой, ментальность - страшная вещь :)

P.S. Отвечаю на вопрос, где можно посмотреть программу моего курса по системному маркетингу: sm.azinkevich.com

Почему люди не привлекают себе партнеров в бизнес
Циничный экономический расчет говорит о том, что владеть 1% Газпрома лучше, чем 100% ООО "Ни с кем не поделился". Почему же тогда основатели бизнесов не ищут себе сильных полезных партнеров и тихонько самоудовлетворяются за копейки

Гордость - я сделаю все сам, я добьюсь всего сам, мне командиры не нужны, я самый умный, я всех трахну.
Различный коктейль детских комплексов, неудовлетворенного эго, желания самоутвердиться и что-то кому-то доказать за счет процесса зарабатывания денег.

В лучшем случае, если получилось, получаем олигарха с комплексом Наполеона, в худшем - гениального нищего изобретателя хер пойми чего.

Страх - не понимают как работать с равными, боязнь что отберут единственное, страх не найти новый бизнес если отберут, некомфотный процесс привыкания к работе в паре, необходимость структурирования бизнеса.
Различный набор бизнес-страшилок из серии "закопали в лесу бандосы за 10 тысяч рублей" и маминых рассказов про злобных ростовщиков.

В лучшем случае получаем средний бизнес с владельцем, живущем в бункере (буквально) с охраной, в худшем - неудачника с доберманом, травматом и аккаунтом на форуме про самооборону и сумкой вещей для тюрьмы в прихожей.

Выбор слабых - выбирают в партнеры тех, кого надо брать на работу, вместо того, чтобы брать тех, к кому самому можно пойти на работу. В результате разочарование и вывод что "все вокруг дебилы".

Лень и нежелание меняться, поиск нового в старом.
В лучшем случае получаем средний бизнес с кучей мелких акционеров, которые давно уволились, в худшем - крохотную банку с пауками, где все едят друг другу мозг деля копейки прибыли.

Самое главное что нужно знать, чтобы относиться спокойно к партнерству - бизнес это часть жизни человека и промежуточный этап между самостоятельным маханием лопатой и владением экскаватором, а не уникальная ценность, которую надо беречь как девственность в традиционных культурах.

Автор наш друг и заказчик Александр Журба

Через несколько лет после старта карьеры, довелось пообщаться со старшим партнером нью-йоркского офиса PWC. Он пришел на мой отчет в офис своих московских друзей, владельцев дистрибьютора Chevron Corporation.
Внимательно прослушав все два часа встречи, дружелюбно, как настоящий коллега, дал обратную связь по презентации. Отметил удачные моменты. Посоветовал кое-что исправить. И уже прощаясь, дал мне совет, всю значимость которого я осознал через много лет. Улыбнувшись, он открыл мне «страшный секрет» большого консалтинга. «В нашем деле – 20 % клиентов для портфолио, 80% -just to take money». Я помню, как меня шокировали его слова. Как же так, а клиентоориентированность и качество работы? Но с годами, я понял, что он имел в виду → http://salesdrive.guru/rossiyskiy-konsalting-chto-idet-ne-tak/

УТП и ПИСЬМЕННЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Одни из частых вопросов, который задаю Клиентам:
- Чем Вы отличаетесь от остальных компаний?
- Что вы можете такого, что вас делает особенным для Клиента?
- За какую вашу особенность Клиент готов заплатить именно Вам или вашей Компании за продукт/услугу?

1. Все упирается в понимание собственного УТП (уникального торгового предложения). Если есть понимание "Чем мы лучше?", то разговор у продавца будет строиться вокруг этого УТП.

2. Задача Руководства компании (Руководитель, Собственник и др.) сделать такое УТП. Найти, создать, придумать, протестировать, получить обратную связь от Клиентов.

3. Самое простое, что можно сделать - позвонить своим Клиентам, которые у вас приобрели и задать вопрос: "По какой главной причине выбрали наш продукт/услугу?"

4. Ещё проще (но менее достоверный способ) - написать эссе на тему - Чем мы отличаемся от остальных?
Но ... в этом эссе нельзя использовать "Мы"
Т.е. нельзя использовать предложения "Мы на рынке 15 лет. Мы профессиональная команда." и т.д.

Думайте, как вы можете по-другому написать.

5. Напишите эссе всем отделом продаж. Сравните то, что написали. Внедрите лучшие решения в ваши сценарии продаж. А после грамотно отследите - насколько эффективнее стали диалоги, находит ли УТП отклик у Клиента.

6. Поиск УТП - это небольшой стартап в компании. Не факт, что с первого раза получится. Но если вы продолжите его искать, то решение найдется. И это выделит вас от остальных компаний. Особенно в глазах Клиента. Пишет Андрей Карпенко

Сегодня черед одного из самых сильных и насыщенных по контенту подкастов!

С Евгением Котовым по полочкам разбираем построение отдела продаж.

Не буду томить, вот что ждет в подкасте :)

+ Как подбирать толковых продавцов в небольшом регионе или городе? Как понять, что перед тобой хороший продажник?

+ Какой должна быть система мотивации продавцов, сидящих в оптовом отделе на телефоне?

+ Как мотивировать продавцов на увеличение объемов продаж?

+ Как повысить эффективность отдела продаж? Что должен делать руководитель? Есть ли другие методики, кроме материальной мотивации?

+ Нематериальная мотивация: миф или рабочий инструмент? Какие эффективные примеры нематериальной мотивации можно привести?

+ Как создать из сотрудников команду, которая желает работать на результат? Как повысить ответственность продавцов за результат?

+ Как держать команду в тонусе на пути к цели?

+ Клиенты покупают оптом и раскиданы по всей стране, вживую никогда не видели продавцов. Как следствие, низкое качество обслуживания клиентов и низкая лояльность. Каким образом можно поднять и качество обслуживания, и лояльность?

+ Как должно быть построено обучение в отделе продаж? Что делать с теми, кто не обучается?

+ Какие тренировки нужно регулярно проводить в отделе продаж?

Слушать с ручкой и блокнотом ;)

https://goo.gl/QpK8xx

Как выявить карьеристов? Я заметил, что на презентациях люди, искренно увлеченные продуктом и бизнесом слушают коллег, не отвлекаясь - им важно составить своё мнение, а люди с определённой долей карьеризма краем глаза смотрят на реакцию босса, им важно понять его реакцию и политику. (С) Федор Овчинников

Непродуманный путь клиента и микрофазы внутри воронки приводят к тому, что компания теряет львиную долю потенциальных клиентов и неэффективно использует маркетинговый бюджет.

Воронка продаж — это всего лишь составная пути клиента. Путь клиента начинается от момента ознакомления с проблемой до предоставления рекомендаций. Я описываю его при помощи модели песочных часов маркетинга.

На инфографике отчетливо видно, что воронка продаж начинается с фазы получения контакта (мы работаем с теплыми лидами), но после продажи есть еще 2 стадии: послепродажное обслуживание, а также повторные продажи и предоставление рекомендаций.

В воронку должны попадать исключительно теплые целевые лиды — потенциальные клиенты, которые добровольно оставили контакт. Они должны быть отсегментированы, а также пройти “маркетинговую квалификацию”.

То есть соответствовать критериям целевого клиента.

Далее воронка разбивается на микрофазы, а вовсе не строится по принципу AIDA из классического подхода.

Микрофаза — это действия потенциального клиента от первичного контакта до подписания.

Пример, как работают микрофазы в продажах Клуба директоров https://t.me/adwize/23

Ловушка 100 миллионов рублей

Общаясь с предпринимателями на тему инвестиций в их бизнес замечаю, что после выручки в 100М рублей в год у людей резко падает договороспособность :) Оно, в целом, понятно - если бизнес маржинален, то основатель уже получает свой миллион в месяц и думает, что все уже у него в жизни хорошо, что дальше будет только рост, и что с такими оборотами он теперь интересен банкам. Ну да, конечно :)

На самом деле 100 в год - это как закончить 9 классов в школе. Ты вроде научился писать, считать, общаться с людьми и что-то понимаешь уже про внешний мир. Дальше либо надо ускоренно расти и выбиваться в высшую лигу, где можно заработать действительно большие деньги, или оставаться на уровне ремесленника, которому хватает на сытую жизнь без особых сбережений, классический такой средний класс.

Будьте внимательны - если вы перестали смотреть на цены в магазине и можете купить себе за пару лет квартиру - это повод собраться и двигаться дальше еще быстрее, потому что это не достаток, а просто минимальный прожиточный комфортный минимум. До богатства еще 10 лет работы. (с) Саша Журба

Если вы будете создавать товар только для одной страны, только для одного государства, то рано или поздно эта история будет конечна. Мир сегодня глобален.

Если вы стоите на старте, то ориентируйтесь на международный рынок сразу.

Приветствую!

В мире не так много людей, которые меня мотивируют и двигают на новые свершения.

Сегодня я хочу познакомить вас с таким человеком - основателем и владельцем компании по производству инновационой косметики Shiawasedo Артуром Шомаховым.

Название компании обязано было вызвать у вас интерес. Кто в СНГ так называет компании? :)

Но здесь и кроется первая особенность гостя моего подкаста - компания Артура находится в Японии! При этом, продает свою косметику в более чем 50 стран по всему миру.

С Артуром мы поговорили о жизни и особенностях ведения бизнеса в Японии, а также как вырасти из маленькой никому не известной компании в международный бренд.

Более того, Артур во время подкаста так вдохновил меня, что сразу же после записи я перестал откладывать на потом и запустил свой новый международный проект Getleado (о нем вы еще обязательно услышите :) ).

В сегодняшнем выпуске:

+ Как вести бизнес в Японии?

+ Как вырасти из никому не известной компании в международный бренд

+ Как правильно провести рыночный анализ и определить спрос

+ Насколько отличается бизнес в Японии от бизнеса в СНГ

+ Как найти клиентов на высококонкурентном рынке

+ Насколько тяжело продвигаться в международном масштабе

Продуктивного прослушивания и хорошего дня!

https://goo.gl/hZZ4De

Пишет Андрей Зинкевич, его канал про системный маркетинг -> @adwize

В предпринимательстве есть обратная сторона, и мы не про убытки сейчас говорим.
Это про отношения со своей семьей. Бизнесмены действительно тяжелые люди, с ненормированным графиком.

Поэтому мы делимся с вами интересной статьей от наших коллег:
https://incrussia.ru/understand/otnosheniya-s-predprinimatelem-zhestokaya-pravda/

Без комментариев. Просто читайте. За ссылку и анонс спасибо каналу Финансист

Всем привет. У меня сегодня голос сел, Фейсбук заблокировал аккаунт и продажник ушёл. Но держусь, чего и вам желаю :)

А это про системный маркетинг от моего партнера Андрея Зинкевича https://t.me/adwize/27

Чем мне импонирует его подход, так это системностью. Часто вижу компании,у которых есть лендинг, но отсутствует УТП или отдел продаж спит. Обязательно должна быть система, тогда бизнес заработает.

С вами был Илья Рабченок

"В 1993 г., когда я вернулся в компанию Coca-Cola и разработал первый раунд телевизионной рекламы, то, прежде всего, показал снятый материал Роберто Гойзуэте в его кабинете.

– Мне не нравятся эти ролики, – сказал он.
– Послушайте, Роберто, – ответил я. – Если вы сами собираетесь раскупить всю свою продукцию во всем мире, тогда я буду делать рекламу, которая нравится вам. В противном случае я намерен делать то, что нравится потребителям."

Эта вырезка из книги "Конец маркетинга каким мы его знаем" (На Озоне за 167 рублей → https://goo.gl/WMLJoJ ) очень наглядно демонстрирует как хорошие маркетинговые инициативы "зарубаются" топ-менеджментом или владельцем бизнеса.

Критерий "мне не нравится" абсолютно не означает, что это маркетинговое мероприятие будет неэффективным или не понравится конечному потребителю. Нужно все пропускать через их призму ;)

Заметка как для маркетологов, так и для топ-менеджмента :)

(с) https://t.me/adwize

Спасибо за лайки прошлого поста. Вернемся к деловой теме, а точнее к маркетингу.

Когда я не могу продать наши услуги в лоб (b2b маркетинг), я придумываю 2-шаговую схему продажи.

Сначала предлагаю скачать полезный контент, называется лидмагнит. У меня в его качестве интересный кейс о том, как мы привлекли 30 заявок на программы лояльности.

Потом тем, кто скачал, отправляю письма о том, как мы работаем, как гарантируем результат, письма с обработкой возражений. Всего 6-7 писем.

Схема работает на ура - из 30 скачавших 2-3 заявки к нам в виде ответного письма. А остальные потенциальные покупатели, с ними надо дальше работать.

Да-да, кто-то может сказать "так делают инфобизнесмены". Именно! Они продают воздух, им в лоб продавать почти невозможно.

Схема с лидмагнитом подходит всем компаниям, которые оказывают сложные, дорогие услуги или те, у которых длинный цикл принятия решения.

Советую!

Умно про лидмагниты тут https://t.me/adwize/33

РАСТИТЬ СВОИХ ИЛИ БРАТЬ ГОТОВЫХ?

Одна из самых главных дилемм руководителя: вкладываться в своих сотрудников и растить из них классных специалистов, или брать готовых профессионалов?

Естественно, все зависит от ситуации, но если брать долгосрочную перспективу, то мой опыт говорит о том, что выращивание собственных кадров значительно выгоднее. Сотрудники растут внутри и вместе с компанией, видят свою ценность, становятся к ней лояльнее.

У меня был интересный случай.

Еще в бытность супервайзером в отдел продаж я хотел переманить одного торгового представителя. Мы с ним вместе работали на одном маршруте, хорошо знали друг друга, плюс я знал, что он один из лучших на этой территории. В общем, переговоры наши длились полгода, пока он не перешел к нам.

Я потирал руки и был уверен в росте продаж на этой территории, собираясь подтягивать слабые направления. Но... в результате мой отдел приобрел опухоль. Только спустя пару месяцев я снял розовые очки и понял, что мой "идеальный торговый" перегорел и пересидел на своем месте.

Он мечтал о росте, работал спустя рукава, у него было худшее выполнение плана и самая низкая зарплата. Но не это было самое страшное: хуже всего было его постоянное нытье о том, как все плохо.

Как все отличается от предыдущего места работы. Как плохо все продается (и это мы говорим о бренде №2 по доле украинского рынка в секторе гигиены).

Проблемы высасывались из пальцы, но их начали подхватывать другие торговые. Показатели всего отдела начали снижаться. Спустя всего 2 месяца я был вынужден расстаться с потенциально лучшим торговым, который в будущем мог бы перейти на мою позицию.

Это был не первый случай, когда ко мне приходил готовый торговый, а его результаты были отвратительными. Я решил попробовать приглашать молодых ребят, кто еще не работал в дистрибуции, но желал развиваться и усердно работать. В результате, через полгода примерно 70% отдела состояло именно из таких ребят.

Конечно, я тратил на них гораздо больше времени в начале: проводил полевые обучения, помогал с продажами и дебиторкой, помогал с продажами в новые торговые точки.

Но именно так сформировался костяк команды, с которой мы за полтора года увеличили объем ежемесячных продаж на одной территории с 1,3 млн до 2,5 млн.

С тех пор я стал твердым сторонником внутреннего обучения и роста, а также приобрел навык "мгновенного хирурга": как только вижу, что в каком-либо отделе появилась "опухоль", тут же ее "вырезаю".

Возможно, я не прав, особенно на фоне книжек про найм суперзвезд, но опыт показал, что суперзвезды появляются только тогда, когда ты сам помог им раскрыться.

Большинство людей работает ровно так, как ими управляют. В обязанности руководителя, который отвечает за работу своих подчинённых, входит:

1) Увидеть недостатки в работе подчинённого (к слову достоинства также нужно озвучивать) и описать их в формализованном виде, подготовить примеры +
образец желаемых действий (например: "вместо того, чтобы управлять проектом, ты просто транслируешь специалистом то, что сказал тебе Клиент", а нужно "проанализировать информацию: уточнить цели, оценить ситуацию, если требуется обсудить предварительно со специалистом и Клиентом свои соображения, составить план выполнения работы и только после этого ставить задачи").

2) Дать откровенную, пусть и не всегда приятную, обратную связь подчинённому.

3) Сформировать вектор воздействия на сотрудника с целью его апгрейда и ликвидации обнаруженных недостатков в работе (объяснить, сделать вместе с сотрудником, запланировать поддержку и контроль в аналогичных задачах и ситуациях, взять на карандаш тенденцию).

Евгений Севастьянов