Отличный вариант подарка предпринимателю на Новый Год!

Регистрируйтесь на сайте!

https://bazstrat-nn.ru/

Как повысить вероятность увеличения конверсии в продажу? Продолжение к вчерашнему посту.

Нужно системно размораживать холодные контакты!!!

Система разогрева может выглядеть так.

Для аренды техники, где клиент это директор.

Не звоните с голым предложением. Пришлите расчет эффективности. Например: "Мы посчитали, сколько ваша компания теряет на простоях старой техники. Готовы поделиться расчетами?"

Следите за новостями строительных компаний. Если они выиграли тендер, первым делом отправьте поздравление и конкретное предложение по технике для нового объекта.

Для продажи канцтоваров, где клиент это офис-менеджер.

Разогрев - это полезные материалы. Например, чек-лист "5 ошибок в учете канцтоваров, из-за которых отдел закупает лишнее" или готовый шаблон для инвентаризации.

Дайте инструмент, и вас запомнят как помощника, а не как назойливого продавца.

Далее автоматизируйте не продажи, а напоминания о себе.

В B2B решение принимается долго. Ваша задача быть на виду в нужный момент.

Система полезной информации для аренды спецтехники.

Раз в два месяца письмо со статьей "Как продлить ресурс экскаватора зимой".

Раз в квартал инфографика "Топ 5 популярной техники в этом сезоне".

Раз в год персональное предложение по проверке их парка.

Инструменты: email-рассылки, таргетированная реклама на ключевые должности.

Система заботы для канцелярии.

За две недели до конца квартала автоматическое напоминание: "Скоро отчетный период. Нужна помощь с актами?".

После заказа отправляйте не просто благодарность, а памятку по хранению бумажной продукции.

Инструменты: простой CRM, триггерные письма, чат-бот для быстрых заказов.

Целесообразно считать не сделки, а жизненные циклы клиентов.

Одна сделка это не финиш, а старт для новых.

Для аренды. Клиент арендовал кран на месяц. Через три недели менеджер звонит и говорит: "Вижу, что аренда скоро заканчивается. Нужно продлить? На следующей неделе освободится новая машина, могу ее забронировать". Это продолжение работы, а не новый поиск клиента.

Для канцелярии. Клиент закупил бумагу. Через три недели система автоматически предлагает сопутствующие товары: картриджи, папки для презентаций. Это увеличивает средний чек и превращает разовую покупку в постоянный поток.

Итог. Ваш план действий.

Посчитайте свою цифру портфеля лидов по формуле: План / Конверсия. Это необходимое количество горячих лидов в работе.

Запустите один канал разогрева. Выберите полезный расчет для техники или чек-лист для товаров и разошлите 50-100 потенциальным клиентам. Настройте одну цепочку напоминаний. Например, три автоматических письма с полезной информацией с интервалом в неделю.

Внедрите правило следующего шага. После каждой отгрузки или окончания аренды в календаре менеджера автоматически должна ставиться задача обсудить следующий заказ.

Конечно все это сделать качественно одному не возможно - нужна помощь маркетинга и СРМ.

На этой неделе продолжаю нудный, но полезный контент.
Не всегда все ВАУ и эмоции через край - иногда нужно углубиться и опереться на цифры, особенно при планировании Нового Года и Будущего вообще!

Но практика показывает, что Планы на будущее есть далеко не у всех. Есть скепсис собственников - зачем вообще нужен План, если мы не знаем что будет завтра и с ключевой ставкой и с политикой и так далее. Складывается ощущение, что собственники просто не понимают, что наличие Плана - в разы облегчает управление и своевременное принятие решений.

В моем понимании План - это бюджет доходов и расходов Будущего (БДР), можно еще его назвать бизнес - план.

Планирование для компании - это как маршрут для путешествия. Можно поехать и без карты, но велик шанс заблудиться, потратить лишнее топливо и время, и в итоге вообще не доехать туда, куда хотел.

План - объединяет сотрудников! Все начинают работать в одну сторону. Без плана один менеджер упорно "охотится" на крупных клиентов, другой обрабатывает массу мелких, а третий в основном ведет старых. Часто их усилия пересекаются или противоречат друг другу. План задает общую стратегию: кого "добываем", какую линейку продуктов продвигаем, какие регионы или сегменты рынка осваиваем. Команда начинает работать как слаженный механизм.

Появляется возможность управлять. Руководитель видит не только итоговые цифры в конце месяца, а процесс в реальном времени.

Прогнозы становятся реалистичными. Финансовому директору и собственнику важно понимать, какие деньги и когда придут в компанию. Грамотный план продаж, основанный на реальной воронке и конверсиях, это лучший финансовый прогноз. Это позволяет компании спокойно закупать сырье, нанимать людей, запускать проекты.

Экономится самый ценный ресурс - время. Менеджер, который каждое утро думает "кого бы сегодня пообзванивать", тратит полчаса-час на поиск контактов и составление списка. Менеджер с планом на неделю садится за стол и сразу начинает звонить по готовому списку. За год эта экономия дает сотни лишних рабочих часов.

Проще говоря, планирование это не про отчеты для начальства. Это про ясность.
Ясность для менеджера: что делать сегодня.
Ясность для руководителя: как идет процесс.
Ясность для компании: куда мы движемся и на что можем рассчитывать.

Без плана вы надеетесь на удачу и героизм отдельных сотрудников. С планом вы создаете систему, которая стабильно приносит результат, даже если кто-то заболел или уволился.

Это основа устойчивого и растущего бизнеса.

Как делаем БДР? Рассказываю по простому!

Вначале собственник дает задание менеджерам по продажам спланировать следующий год, оперевшись на продажи клиентов этого года. Как правило, уже понятно сейчас, кто из клиентов идет с Вами в будущее, кому можно продать больше итд. Здесь поможет категоризация (квалификация) клиентов. Плюс есть зона неизвестности - это новые клиенты, зато мы знаем с какой конверсией и с каким средним чеком приходят к Вам новые клиенты - соотв - планируем от конверсии и среднего чека - тоже в соотв с категорией клиента. Этот метод - опирается на клиентов и в моем понимании он самый точный.

Еще можно опереться на рынок и долю рынка, которую хотим занять - также анализируем по каждому менеджеру средний чек и конверсию и нагрузку на менеджера - понимаем хватает ли филдфорса, чтобы сделать желаемые продажи.

Также бывает, что собственник хочет определенный доход на компанию и себя - подход тот же самый - конверсия, средний чек по категориям, достаточность клиентов к работе и достаточность филдфорса. Эту часть делает вначале команда, затем свое видение добавляет собственник и в финале у Вас появляется доходная часть.

Если есть маркетинг в компании и оцифрованная воронка привлечения клиентов - маркетинг запрашивает бюджет по каналам на основании данных прошлых периодов, прогнозируется коэффициенты - стоимость привлечения клиента в каналах, конверсии будущего, коэффициент возврата маркетинговых инвестиций.

Финансы (часто это делает глав бух, если нет фин дира) дают расходную часть, где учитывают данные планирования доходов менеджеров, закрытие новых вакансий, инвестиции, маркетинг итд все расходы.

Появляется рабочая версия бюджета, которая еще раз просматривается и шлифуется сторонами.

Я никогда не любил делать бюджет, но в начале работы своих проектов и компаний - просто не кому было его делать. А работать без плана - это как плыть не зная куда.

Все возможные инвест проекты сейчас делаю сам, без сложных коэффициентов.

Простую бизнес модель каждый образованный человек сможет сделать своими руками.

Простые вычисления - из доходов вычесть расходы и посмотреть что получается в итоге.

Продвинутые могут использовать ИИ - он сейчас тоже довольно не плохо считает БДР.

Лучший вопрос к себе и команде на совещании каждый понедельник!

Помните главное правило теории ограничений?
Мощность всей системы определяется мощностью её самого слабого звена.

Можно годами «усиливать» отделы, которые и так работают нормально, покупать новое оборудование, нанимать маркетологов, но бизнес будет стоять на месте. Потому что вы не работаете с «узким горлом» - тем самым критическим местом, которое тормозит весь поток.

Умный собственник умеет (сам, с командой или с трекером) системно находит это «горло» и расширяет его.
Для этого есть один простой и жестокий вопрос, который нужно задавать себе регулярно:

«Где сейчас УЗКОЕ ГОРЛО моего бизнеса?»

Ответ почти всегда лежит в одной из четырёх зон. Определите свою - и вы поймёте, куда бить все ресурсы прямо сейчас.

Вариант 1: Нет стабильного потока лидов.

Бизнес - это река. Нет лидов - река мелеет. Всё остальное (отдел продаж, производство) простаивает.

Симптомы: тишина в входящих заявках, хаос в работе отдела продаж, недогруз мощностей.

Что спрашивать? Какую проблему клиента мы закрываем нашим продуктом? Где ищут моих клиентов? Почему они не находят меня? Работает ли мой маркетинг на привлечение, а не просто на «красивые картинки»?

Действие: Все ресурсы - в маркетинг и генерацию спроса. Проверьте - понимает ли потребитель Ваш продукт и кто за него платит с лучшей маржой. Тестируйте новые каналы, пересмотрите воронку, усильте контент.

Часто у компаний нет маркетинга по привлечению клиентов и эту работу выполнят менеджеры по продажам - соответственно - весь фокус на препарировании воронки привлечения и продаж.

Слова - какой продукт мы даем миру, кто основной клиент (канал привлечения), и какую проблему он решает - мне снились сегодня в разговоре с клиентом...

Вариант 2: Лиды есть, но не конвертятся.

Поток идёт, но он утекает в песок. Деньги на маркетинг тратятся, а отдачи нет. Это боль отдела продаж.

Симптомы: много заявок, но мало сделок. Низкий средний чек. Постоянные претензии: «лиды плохие» vs «продажники слабые».

Что спрашивать? Что происходит на первом контакте? Скрипты работают? Менеджеры умеют выявлять потребность? А цена/предложение точно соответствуют аудитории?

Действие: Фокус на отдел продаж. Аудит воронки, обучение, запись разговоров, упрощение процесса покупки.

Вариант 3: Конверсия есть, но нет запаса мощности.

Вы продаёте, но не можете выполнить! Клиенты уходят из-за срывов сроков, падающего качества или ужасного сервиса. Рост упирается в операционку.

Симптомы: хронические авралы, падающее качество, выгорание ключевых сотрудников, долгие сроки производства/доставки.

Что спрашивать? Где конкретно очередь? Производство? Логистика? Согласования? Есть ли у меня план масштабирования операций?

Действие: Фокус и инвестиции в систему, стандартизацию, автоматизацию. Нанимать не «ещё одного работника», а выстраивать процессы.

Вариант 4: Всё упирается в самого собственника.

Самая опасная и частая ловушка для растущего и вообще любого бизнеса. Вы - главное «узкое горло». Без вас не принимается ни одно решение, вы работаете 24/7, а компания не растёт.

Симптомы: вы погребены под рутиной, у вас нет времени на стратегию, сотрудники постоянно спрашивают «как быть?», вы боитесь уехать в отпуск.

Что спрашивать? Что только я могу делать в компании? Что я делегировал, но не контролирую результатами? Кого я ращу себе в замену?

Действие: Работать НАД бизнесом, а не В нём. Внедрять управленческий учёт, ставить KPI, выстраивать оргструктуру, готовить управляющего.

Философия вопроса не в том, чтобы найти виноватого, а в том, чтобы найти точку приложения силы.

Каждый месяц (а на старте - каждую неделю) проводите «аудит узких мест». Собирайте цифры, спрашивайте команду, будьте честны с собой.

Ваша задача как собственника - не быть самым занятым человеком в компании.

Ваша задача - последовательно находить и расширять эти «узкие места», превращая бизнес в широкую, полноводную и устойчивую реку.

Мощной недели.!!!

О Росте насущном для предпринимателя!

Часто собственник ставит амбициозную цель - вырасти в два-три раза. Но при этом он не всегда отдает себе отчет в цене такого роста. На вопрос «Во что это нам обойдется?» часто звучит честное: «Я пока не считал».

А считать нужно. Желание увеличить оборот - это не просто цифра в отчете. Это целый набор конкретных изменений, которые бизнес должен будет пройти. И эти изменения касаются четырех ключевых сфер.

Первое - продукт. Тот продукт или услуга, которые обеспечивают текущий уровень, не вырастут сами по себе. Чтобы зарабатывать в разы больше, нужно либо серьезно улучшить ценность предложения, либо выйти на новую аудиторию, либо пересмотреть модель монетизации. Что именно в продукте вы меняете уже завтра?

Второе - команда. Люди, которые справляются с текущим объемом, скорее всего, работают на пределе. Рост потребует или значительно расширения штата, или резкого повышения эффективности. А это значит новые процессы, обучение, управленческое звено и, возможно, сложные кадровые решения. Вы уже видите этих будущих людей в своей структуре?

Третье - деньги. Рост всегда требует предварительных инвестиций. Увеличение оборота в разы - это многократно больший оборотный капитал, затраты на логистику, сырье, зарплаты. Эти средства нужно где-то взять и быть готовым их «заморозить». Откуда появятся эти деньги?

И главное - ВЫ САМИ. Чтобы управлять компанией в несколько раз крупнее, вам придется измениться. Перестать быть главным исполнителем и стать стратегом, архитектором системы. Делегировать по-настоящему, принимать решения в условиях неопределенности, нести новые риски. Готовы ли вы заплатить эту личную цену?

Рост - это не желание, а проект. Проект с бюджетом, ресурсами и четким пониманием, чем придется пожертвовать. Прежде чем объявлять «Хочу в три раза больше», стоит сесть и посчитать все четыре эти статьи затрат.

А на четвертой статье - посмотреть внутрь себя - готов ли измениться сам, чтобы все перешло на новый уровень?

И тогда решение будет не эмоцией, а стратегией.

А вы считали цену своего роста?

https://vk.com/wall-228858330_155

Доброго радостного дня!

Записали с Анной Яр (https://vk.com/yadrorezultata) интервью о бизнес- кейсах!

Как внедрить апсейл и кроссейл, а потом проверить исполнение, если у Вас пока нет CRM?

Есть несколько подходов:

Обучить менеджеров задавать тему разговора с клиентом (тему скрипта) - вопросы для обсуждения и выявления потребности. Научить менеджеров мыслить подходом - выяви потребность - продай результат!

Выбрать товар для апсейла и кроссейла - поставить по нему план и забонусировать менеджера. Ежедневно делать отчет по компании и менеджерам - сколько допродаж сделали и как увеличили средний чек.

Завести общую тетрадь или таблицу на Google. Пусть менеджеры записывают туда каждый входящий звонок: кто звонил и что спросил.

Слушать звонки. Можно через запись на телефоне, просто регулярно слушать на рабочем месте. Прослушивайте несколько разговоров в неделю и смотрите, предлагает ли менеджер что-то еще. Однажды у Вас появится контролер, который будет слушать больше и делать оценку исполнения - выявил потребность - продал и допродал!

Проводить короткие планерки. Раз в неделю разбирайте несколько заказов. Спрашивайте у менеджера: «А что еще можно было предложить этому клиенту?»

Платите за средний чек. Сделайте часть премии зависимой не только от суммы продаж, но и от того, насколько крупный средний заказ у менеджера. Например, бонус, если средний чек выше 2500 рублей.

Главная мысль: без CRM контроль возможен, но это ручная работа. Нужно ввести четкие правила, выборочно проверять и постоянно напоминать команде, что их задача - не просто дать клиенту то, что он просит, а выявить все потребности (скрытые, личные, будущие) - и помочь ему купить все необходимое.

Более того, до внедрения CRM - будет как раз очень эффективно сделать все эти шаги вручную, а потом их перенести в виде тех задания, компании вендору CRM.

Что такое апсейл и кроссейл в продажах?

Представим, что у вас магазин канцтоваров и офисной техники.

Клиент по безналу на звонке просит 10 пачек простой бумаги А4.

Обычный менеджер просто продаст ему эти 10 пачек. И во многом работа менеджера на этом заканчивается и это не менеджер, а оператор по приему заказов от покупателя.

Умный менеджер поступит иначе.

Что такое апсейл?

Это когда ты предлагаешь клиенту лучший и более дорогой вариант того, что он уже покупает.
Например: «Вы берете эту бумагу для принтера? Если для хорошего аппарата, я советую взять бумагу премиум-класса. Она дороже на 20%, но не зажевывается и не пылит. Это сбережет ваш принтер от поломок».
Клиент соглашается. Вместо 10 пачек по 100 рублей он берет 10 пачек по 120. Заказ уже вырос с 1000 до 1200 рублей. Это и есть апсейл. Наценка на премиальный товар как правило, выше. Средний чек растет.

Что такое кроссейл?

Это когда ты предлагаешь купить что-то еще, что хорошо подходит к основной покупке.
Например: «К бумаге не нужен ли запасной картридж? Сейчас выгодно брать комплектом. И степлер со скобами у нас по акции, возьмете?»
Клиент берет и картридж за 1500 рублей, и степлер за 400.
Итог заказа: уже не 1000 рублей, а 1200 (бумага) + 1500 + 400 = 3100 рублей.
Средний чек вырос в три раза только потому, что менеджер задал пару правильных вопросов.

Как внедрить апсейл и кроссейл, а потом проверить исполнение, если у Вас пока нет CRM?

Есть несколько подходов:

Обучить менеджеров задавать тему разговора с клиентом (тему скрипта) - вопросы для обсуждения и выявления потребности. Научить менеджеров мыслить подходом - выяви потребность - продай результат!

Выбрать товар для апсейла и кроссейла - поставить по нему план и забонусировать менеджера. Ежедневно делать отчет по компании и менеджерам - сколько допродаж сделали и как увеличили средний чек.

Завести общую тетрадь или таблицу на Google. Пусть менеджеры записывают туда каждый входящий звонок: кто звонил и что спросил.

Слушать звонки. Можно через запись на телефоне, просто регулярно слушать на рабочем месте. Прослушивайте несколько разговоров в неделю и смотрите, предлагает ли менеджер что-то еще. Однажды у Вас появится контролер, который будет слушать больше и делать оценку исполнения - выявил потребность - продал и допродал!

Проводить короткие планерки. Раз в неделю разбирайте несколько заказов. Спрашивайте у менеджера: «А что еще можно было предложить этому клиенту?»

Платите за средний чек. Сделайте часть премии зависимой не только от суммы продаж, но и от того, насколько крупный средний заказ у менеджера. Например, бонус, если средний чек выше 2500 рублей.

Главная мысль: без CRM контроль возможен, но это ручная работа. Нужно ввести четкие правила, выборочно проверять и постоянно напоминать команде, что их задача - не просто дать клиенту то, что он просит, а выявить все потребности (скрытые, личные, будущие) - и помочь ему купить все необходимое.

Более того, до внедрения CRM - будет как раз очень эффективно сделать все эти шаги вручную, а потом их перенести в виде тех задания, компании вендору CRM.

Наполняет Радость от того, что еще одна компания получила согласованный командой план развития на 2026 год!

Вчера провели с партнером 9ти часовую стратегическую сессию.

У кого еще нет ясности по Будущему Вашей компании - пишите в личку!

Мощных выходных!!!

Мощной недели друзья!!!

Всех новеньких приветствую на своем канале!

Располагайтесь поудобнее!

Здесь я рассказываю о том как работаю с оффлайн-бизнесом инструментом трекинга.

Помогаю собственникам удвоить и утроить доход в периоде от 3-5 месяцев.

Конечно, такой результат не у всех. Зависит чаще всего от вовлечения собственника, команды и настоящего состояния бизнеса.

Возможные запросы ко мне:

• Все в беспорядке, не понимаю как сделать понятным, предсказуемым развитие компанией, управлять сотрудниками и метриками.
• Бизнес на грани – выручка есть, но не растет или падает.
• Выручка растет, прибыль отрицательная.
• Хочу свой бизнес, не знаю с чего начать, как проверить или найти прибыльную нишу.
• Есть бизнес идея – как ее обсчитать, проверить продукт в рынке, как найти инвестора и как безопасно взаимодействовать с инвестором.
• Передать операционное управление родственнику или команде.

Также рассказываю о бизнесе в широком понимании слова, бизнес моделях, жизненных ценностях, своих увлечениях спортом (триатлон, бег, плавание), борьбой с лишним весом, поездкам по православным местам силы.

Полезные ссылки с моего канала:

Из детской хирургии в предприниматели.
Где взять деньги на бизнес.
Как поделить доли с будущими партнерами.
Как выбрать прибыльную нишу для старта бизнеса.
Пять ключевых метрик маркетинга предпринимателя.
Как измерить эффективность воронки продаж.
Как работает бизнес трекер.
Отличия трекера от коуча и ментора.
Пять точек опоры для радостной жизни.
Образование и сертификаты.
Как я выбираю клиентов для работы.
Видео - лайфхаки по контролю веса.
Подкаст о работе бизнес-трекера.
Успех предпринимателя - НЕТ ГРАНИЦ!
Успех предпринимателя - 3 задачи!
Самоконтроль маркетинга в компании.
О пользе Бизнес Клубов!
О пользе Бизнес образования!
Слова о Маме!
Об автоматизации регламентов.
Как быть сильным руководителем, а не тираном!
Составляющие Счастья!
Повороты судьбы и касание Бога.


Так или иначе все мы предприниматели и я желаю всем честного, кратного роста в доходе и профессионализме!

И желаю всем делать это легко, заряжая окружение своим Счастьем!

Согласен с мнением, что искусственный интеллект делает умных людей умнее, а глупых людей ещё глупее.

Проблема в том, что основная масса использует ИИ как замену Яндексу и Гуглу.

Вместо того, чтобы искать, анализировать, хотят сразу получить готовый ответ.

В итоге люди перестают думать и тупеют, особенно дети. Что очень возможно, при этом тупеет и сам искусственный интеллект, потому что его алгоритмы учитывают предыдущие запросы.

У меня на обработку вопроса с ИИ уходит от 1 часа до 3-4 часов.

А ведь ИИ очень крутой инструмент, но только в руках знающего человека.

У кого в работе системно помогает ИИ в виде ассистентов или ботов?

Опишите Ваш опыт в комментариях!

Может быть деньги вокруг вас???

На вопрос «Куда вложиться?» самый практичный ответ часто звучит так: в старый бизнес.

В 2007 году один основатель запустил стартап по поиску свободных парковочных мест. Через шесть лет его купила Microsoft. Сначала он сам хотел уйти из этой «скучной» сферы, но его ментор остановил его: «Ты что, с ума сошел? Вернись и сделай революцию».

Тогда Алекс Израэль придумал схему: покупать небольшие прибыльные парковки, заменять сотрудников на ИИ, а шлагбаумы на компьютерное зрение. Штат сократился, затраты на оборудование упали, а маржа выросла. Главное - деньги начали поступать с первого дня.

За три года его компания выросла до 4000+ точек, оценка достигла $5 млрд, а инвесторы выстроились в очередь.

Алгоритм прост:

Купить прибыльный бизнес в «старомодной» нише.

Внедрить ИИ и автоматизацию, чтобы повысить маржу.

Реинвестировать денежный поток в покупку следующих объектов.

Объединить их в единую систему.

По этой же схеме сегодня работают многие компании:

Accrual скупает мелкие бухгалтерские фирмы.

1KOMMA5° объединяет компании по электрике и установке кондиционеров.

Crete Professionals Alliance консолидирует консалтинговые агентства.

ServiceTitan или «Профи» (аналоги в разных странах) - работа сантехников и электриков. Мир сантехников казался диким и цифровонепригодным. Эти компании дали им единую операционную систему: от приёма заявки через приложение и GPS-трекинга бригад до автоматизации заказов запчастей и прозрачных счетов для клиентов.

Инвестиции начинают возвращаться уже на следующий день после сделки. Технологии сокращают срок окупаемости в разы. И в результате у вас есть реальный актив, который можно продать.

ИИ становится ядром для повышения маржи, а стратегия поглощений - механизмом масштабирования в давно существующих нишах.

Хочешь зарабатывать с минимальным риском, инвестируй в прибыльные бизнесы, которые технологически застряли в прошлом.

Пятничное наболевшее...Из моего клиентского гайда по категоризации клиентов для B2B бизнеса.

"Для чего нужна категоризация существующей АКБ (активной клиентской базы).
Для того чтобы сфокусировать усилия на тех клиентов, который дадут больший результат в продажах - на тех клиентах у кого больший потенциал - размер бизнеса клиента, численность сотрудников или лояльность.

Категория А дает как правило 70-80% продаж - с этой категорией работа состоит в поддержании высокого уровня, поиском новых проектов, развитием высокой лояльности. К этим клиентам часто ходят очно, общаются неформально итд,

Категория Б - это должна быть основная масса! По профилю А менеджер понимает - может ли он сделать еще нескольких А из Б. К ним больше звонков, а не личных визитов, больше ротация в этой группе итд.

Работу с С заменять искусств интеллектом и автоматизацией или вообще убирать из базы. Для каждой категории нужно разработать критерии работы.

Нужно заложить в бюджет обучение менеджеров продажам 2-3 раза в год ежегодно."

Это короткая выжимка, отражающая суть - не понимая размера и потенциала своих клиентов - эффективно продавать не возможно, особенно если рынок разнородный и средний чек от 100 тыс до неск млн в группе клиентов.

Видел случаи успешных отделов продаж, где нет АВС (на самом деле классификация может быть не только такая, а более сложная - эта одна из самых простых) категорий, но у них и клиент однородный - критерий был более 50 тыс закупка работаем и развиваем LTV, менее 50 тыс не работаем.

Вообщем, без категорий на конкурентном рынке для малого и среднего бизнеса - никуда - постепенно ждите затухания бизнеса - федералы раздавят, а у них все норм с категоризацией..

А если Вы в удобной нише, допустим нефтянкой или алмазами торгуете, или есть адм ресурс и Вас заставят любить - тогда можно не заморачиваться на всякие там АВС...