Добрый день, коллеги, приятно видеть вас на юбилейном КЭМ-25!
Выкладываю презентацию своего выступления по финансовой мотивации пациентов. С удовольствием отвечу на вопросы в комментариях. Примеров у нас с командой много, можем обсудить любые должности, которые вас интересуют. Добавлю дополнительные материалы по применению чек-листов в клиниках с примерами.
Также буду размещать здесь презентации своих мастер-классов и комментарии к ним.

Коллеги, презентация с мастер-класса по организации работы ортодонтического отделения

Коллеги, презентацию по статистике выложу вечером, вопросы можно обсудить сегодня на стенде или писать здесь

Коллеги, моя презентация с мастер-класса

После выступления много разных вопросов про переход на новую схему заработной платы для администраторов. Расскажу наш алгоритм.
1. Определяем ключевые задачи администраторов. Да, их много, но надо выделить самые-самые. У нас это обычно работа с телефонными звонками (если клиника небольшая и нет выделенного колл-центра), работа с базой пациентов и соблюдение правильных алгоритмов при работе с пациентами в холле.
2. По каждому из этих блоков составляем алгоритмы работы (которые считаем правильными) и добавляем к ним чек-листы. Информации сейчас много, каждая клиника, в принципе, может это сделать самостоятельно. Но есть важный момент – вовлечение самих сотрудников в составление алгоритмов работы. Сами они, конечно, ничего не напишут, но привлечь к мозговому штурму и обсуждению надо обязательно. Есть методики, как это сделать, но тема большая, можно отдельный пост делать.
3. Определяем алгоритм оценки работы администраторов по чек-листам. Оценку проводит в стандартном варианте руководитель – старший администратор. Но сейчас мы активно переходим на оценку с помощью ИИ, уже достаточно эффективно работает. Если пока без него, то делаем выборочно по 10 оценок (звонков, чек-листов по работе в холле) на каждого администратора за месяц. Это не сильно затратно по времени, если делать регулярно.
4. Начинаем по чек-листам давать сотрудникам обратную связь, разбирая с ними, что получилось хорошо, а что следует улучшить.
5. Анонсируем переход на новую схему премирования через 3 месяца. Обратите внимание, делаем это только после начала разборов (примерно месяц, можно два) работы с новыми чек-листами.
6. Начинаем считать заработную плату по двум схемам одновременно – по старой схеме и по новой. Выплачиваем сотруднику ту, что больше. Если больше по старой схеме – подробно объясняем, чего не хватило по новой схеме и что в своей работе надо улучшить.
7. Через 3 месяца полностью переходим на новую схему оплаты. Неэффективные сотрудники, которые не скорректировали свою работу, как правило, уволятся в этот момент (или чуть раньше) сами.
Если кто-то из администраторов работает не полную ставку – постоянная часть пересчитывается по стоимости часа.
Коллеги, если эту тему интересно разобрать еще детальнее, можем провести по ней отдельный небольшой зум с нашими руководителями проектов, которые расскажут на конкретных кейсах как это работает.

Много показателей или мало показателей

Продолжая обсуждение, которое у нас случилось на КЭМ – а зачем столько показателей работы врачей, нужно ли все усложнять? Можно же использовать 3-4 цифры и видеть картину в целом.

Как всегда, это вопрос баланса - в данном случае баланса между количеством анализируемых показателей и точностью принимаемых решений.

Мы используем следующую логику – показателей нужно ровно столько, чтобы в каждом случае было понятно, какие именно управленческие решения необходимо принять.

Например, хотим увеличить выручку врача и считаем показатель загруженности. Важный же показатель? И, предположим, у врача загруженность неполная, и мы хотим что-то с этим сделать. Чтобы составить план действий, надо сначала понять – а почему загруженность неполная? Может, врач плохо оставляет пациентов после консультации? А, может, плохо работает с повторными пациентами? А может, у него просто мало первичных консультаций?

Ответ на эти вопросы нам подскажет, какие управленческие действия нам нужно совершить, и они в каждом случае могут быть разными (анализ первичных консультаций, работа с составляемыми врачом планами лечений, разбор списков пациентов и так далее). И вот у нас появилось два новых показателя – конверсия и показатель повторности. А если мы захотим посмотреть на то, как врач не только загружает себя, но и направляют пациентов к коллегам, то у нас появляется еще один показатель - процент перенаправлений.

Или другой пример – как распределяются внутри каждого отделения первичные консультации. Кому достается больше, кому меньше, какие критерии – равномерное распределение или как-то по-другому. Управляем ли мы вообще этим процессом, или как получится… И снова понять ситуацию помогут цифры.

Мы на мастер-классе использовали 7-8 показателей для анализа работы врачей и на основании их определяли, какие резервные зоны у каждого врача и что нам нужно делать для увеличения эффективности. Детали в этой презентации https://t.me/ab_semenov/7

Если обойтись меньшим числом – есть риск пропустить важную тенденцию.

При этом все показатели друг с другом должны быть логически связаны, именно в этом случае мы увидим полную картину. Если вырвать какой-то один показатель из контекста, можно получить неправильную интерпретацию, примеры на мастер-классе мы разбирали.

Увлекаться, конечно, тоже не нужно, особенно на первом этапе, если вы только начинаете считать и анализировать, иначе можно запутаться. Но с течением времени вам захочется все большей детализации, так это часто работает.

Используя аналогии – поставить диагноз можно на основании прицельного снимка, а можно на основании КЛКТ. Иногда разницы в диагнозах не будет, а иногда будет принципиальная. Чем точнее диагностика, меньше вероятность сделать неверные выводы.

В конце концов, вариантов, какие показатели считать, довольно много. Каждый руководитель сам определяет их достаточное количество, самое главное – чтобы на основании этого была видна не только общая тенденция, но и сложилось четкое понимание, что нужно делать для повышения эффективности.

Зачем нужны координаторы?

На прошедшем КЭМ мы немного затронули тему координаторов лечения, давайте разберем ее подробнее.

Все больше клиник внедряют этих сотрудников у себя, и если 10 лет назад за пределами Москвы и, в некоторой степени, Санкт-Петербурга, эта должность была экзотикой, то сейчас ситуация стремительно меняется. Но в глазах многих руководителей это одна из самых непонятных должностей. Каков их функционал, зона ответственности, ключевые задачи?

Зачем они вообще нужны?

При этом в разных клиниках подходы к их работе могут очень сильно отличаться и единых стандартов нет. Хочется даже сказать шепотом – бывает так, что сам руководитель клиники не понимает толком, чем у него действительно занимаются координаторы.

Мы с коллегами достаточно давно, примерно с 2006 года, работаем с координаторами, и очень много экспериментировали – с задачами, функциональными обязанностями, перепробовали разные подходы и накопили в целом приличный опыт внедрения таких сотрудников в работу клиники. Расскажу про этот опыт и выводы.

Тема достаточно большая, сделаю два или три поста.

Путаница начинается уже с названия. Где-то используют словосочетание «кураторы лечения», где-то «координаторы лечения», где-то даже «менеджеры сопровождения». Мы называем таких сотрудников «координаторы лечения» (или просто координаторы), но в целом, на мой взгляд, главное не название, а содержание должности.

Начинается все с постановки целей. Если мы хотим правильно выстроить работу такого сотрудника, то должны очень понимать, в чем он улучшит работу клиники.

Мы формулируем главную задачу так:
Снижение потерь пациентов на всех этапах лечения в клинике, начиная с первичной консультации и до реализации плана лечения.

Успешное выполнение этой задачи, в свою очередь, влияет на интегральные показатели работы:
- увеличение загруженности врачей и клиники в целом
- рост выручки клиники
- повышение уровня лояльности пациентов

А уже потом мы должны определить, что должны делать координаторы для реализации этой цели, то есть описать функционал. И пути достижения могут быть разные.

И еще важно не только что делают сотрудники, но и как. К сожалению, иногда встречаются и не очень этичные подходы. Мы сформулировали для себя следующие принципы, которых придерживаются наши координаторы в работе:
- всегда быть честными с пациентом
- работать только с тем планом лечения, который составил врач и не выходить за его границы
- все пояснения для пациента делать аргументированно
- все действия совершать с позиции пользы для здоровья пациента

Если обобщить, то мы выделяем две основные модели работы координаторов – сервисную и мотивационную.

Сервисная модель предполагает достижение результата с помощью максимального акцента на сервисе для пациентов, которых сопровождает координатор.
За счет чего может улучшаться сервис:
- персональный номер телефона, на который звонит пациент координатору для решения вопросов, связанных с лечением
- максимально быстрая помощь в решении любых организационных вопросов
- знание и учет индивидуальных особенностей пациента при планировании приемов
- встречу и пациента координатором в клинике практически каждый визит
И еще много дополнительных «фишек». Получается своего аналог персонального менеджера для пациента.
Звучит неплохо, правда?
Но есть подвох.
Об этом, а также о мотивационной модели и нашем выбор в следующем посте.

Итак, продолжим про координаторов.

В чем же сложности сервисной модели? Мы регулярно анализируем рабочий день координаторов (используем для этого, например, инструмент «фотография рабочего дня»), и в определенный момент заметили, что все больше времени уходит на переписку с пациентами, в определенные периоды до 60% процентов. Конечно, мы смотрим, какие наиболее часто встречающиеся вопросы решают координаторы в таких диалогах.

- Я в среду не смогу быть на приеме, перепишите меня
- А можете уточнить, что именно будет делать врач послезавтра?
- Подскажите, где у вас ближе всего можно припарковаться?
- А если я опоздаю минут на 15-20, ничего страшного?

Это примеры, но смысл, я думаю, понятен. Во-первых, это все рутинные вопросы, которые спокойно могут решать не координаторы, а администраторы или колл-центр. Администратору часто даже это намного удобнее – в примере с подбором другого времени у координатора может просто не быть под рукой расписания, он может общаться с другим пациентом. Не говоря уж о том, что у них бывают (странно, да?) выходные и нерабочие часы.

Получается, что значительную часть своего рабочего времени координатор тратит на решение рутинных вопросов, с которыми гораздо удобнее работать администраторам. При этом, на секундочку, у координаторов заработная плата выше. Мы точно хотим использовать их ценное рабочее время таким образом?

Но это еще полбеды. Гораздо хуже, когда пациент понимает, что у него есть не просто «персональный менеджер», а через него можно пробовать получать разного рода непредусмотренные преимущества. Например, пациент записан на лечение к врачу с очень плотной записью, недели на три вперед. И вот он пишет: «Прийти завтра не могу, но запись такая долгая, можно мне пораньше найти какое-нибудь окно, иначе у меня же лечение затянется?»

Окна на ближайшее время нет, но старательный координатор (мы же заботимся о сервисе и удобстве для пациентов!) начинает искать варианты, договариваться с врачом, может даже кого-то передвигая. Один раз это нормально, однако есть пациенты, которые понимают, что через «персонального менеджера» можно решать такие вопросы и начинают этим злоупотреблять, постоянно переписываясь. А что, координатор же решит. А если таких пациентов 5–6 человек?

В прошлом году у нас в одной из клиник был случай, когда пациент попросил координатора сгонять для него за пивом. Без шуток.

Плюс на координатора другие сотрудники начинают грузить разного рода непрофильные задачи. Врач: «Марина, позвони в лабораторию, они работу пациента Петрова задерживают, это же твой пациент, разберись». Или администратор: «Звонил пациент Петров, просил перезаписать его на другое время, мы передали информацию Марине, это же ее пациент». Сами администраторы перезаписывать пациентов не умеют, ага.

Ну, и разумеется, все это отвлекает сотрудника от решения действительно важных задач.

В итоге Марина превращается в специалиста по решению любых проблем и затыканию разного рода организационных дыр. Мы точно именно так планировали работу координатора?

Руководитель будет видеть такую картину: сотрудник все время занят, решает какие-то вопросы, но за что именно он отвечает, как измерить его эффективность и как он влияет на показатели работы клиники – совершенно непонятно.

И еще важный вопрос – а насколько правильно, что уровень сервиса в клинике становится разным для разных пациентов. Ведь у кого-то из пациентов есть такой «персональный менеджер», с которым можно «перезаписаться побыстрее» а у кого-то нет. Действительно ли это хорошо?

Вывод из всего этого такой – работу координатора надо очень четко модерировать, максимально точно определяя его задачи и список вопросов, с которыми он должен работать для повышения общей эффективности клиники.

И здесь мы приходим к мотивационной схеме, о которой расскажу в следующем посте, так как текст уже получился достаточно длинный.

Итак, на каких действиях должен сосредоточиться координатор, чтобы действительно быть максимально эффективным?

В первую очередь, помогать в мотивации пациентов на лечение.

Ключевая задача координаторов – доведение пациента до реализации полного плана лечения, вся их работы должна быть направлена на достижение этого результата.

Мы выделяем два основных блока работы: общение с первичными пациентами и сопровождение повторных пациентов в процессе лечения.

При работе с первичными пациентами координатор встречает пациентов, уточняет ожидания пациента от приема, обязательно делает презентацию врача, отделения, клиники.

После консультации координатор получает от пациента обратную связь, делает дополнительные пояснения, еще раз обсуждает последовательность действий и, конечно, контролирует запись на следующий визит. Разумеется, все это в рамках составленного доктором плана лечения.

А это все могут делать администраторы?

Теоретически, да. Опытный, мотивированный и хорошо обученный администратор мог бы. Но они физически не успеют уделить столько времени одному пациенту, у них же много задач и много людей в холле. А здесь важно именно внимание и фокус на конкретного человека. Только беседа после консультации может занять минут тридцать.

А что врачи? Разве их консультации недостаточно?

Не всегда. Как мы знаем, пациенту бывает непросто усвоить всю информацию в кабинете, и на это влияет несколько причин. Информации может быть много, большая часть носит специализированный медицинских характер. Да и «эффект белого халата» (сам факт нахождения в медицинском кабинете может вызывать у пациента дополнительный стресс) никто не отменял.

В итоге нередко только после выхода из кабинета у пациента начинают возникать дополнительные вопросы. И вот здесь как раз включается координатор, который может еще раз пояснить простыми словами план лечения, составленный врачом, еще раз сделать презентации (например, почему именно этот доктор прекрасно лечит каналы). И проконтролировать запись на следующий визит.

Что касается второй части задачи, сопровождения пациента в процессе лечения, то здесь в первую очередь координатор контролирует, что пациент не пропал, а продолжает плановые визиты. Для этого у координатора есть детальный алгоритм, как работать со своим списком пациентов, как отслеживать все визиты, и самое главное, что делать, если пациент не записывается на следующий плановый прием – как общаться, какие аргументы приводить.

То есть, опять же, координатор работает на повышение мотивации пациентов.

Поэтому такую модель работы координаторов мы называем мотивационной. И ключевая метрика – увеличение процента санированных (успешно завершивших полный план лечения) пациентов.

Подводя итог: существуют разные модели работы координаторов, но самое главное – определиться с приоритетными задачами этих сотрудников, после чего четко прописать алгоритмы работы, ввести показатели эффективности (метрики) и регулярно их отслеживать. Тогда внедрение координаторов в работу клинику позволит действительно добиться хорошего результата.

У нас в стране много хороших стоматологических клиник. Причем хороших и с клинической, и с управленческой точки зрения. В каждом регионе есть клиники, которые постоянно развиваются, много инвестируют в новые технологии и обучение сотрудников, ищут возможности, чтобы стать еще лучше.

И отдельно меня очень радует, когда собственники этих клиник делятся своим опытом с коллегами. В последнее время таких руководителей все больше, но все равно мало. Организаторы конгрессов по управлению в стоматологии постоянно вынуждены обращаться к одним и тем же людям в качестве спикеров.

И ведь есть, есть кому еще можно и нужно выступать!

Мы с Ильей Фридманом в сентябре прошлого года провели новый формат КЭМ – выступления владельцев и руководителей клиник, каждый из которых делился практикой свой работы. Специально подобрали отличающиеся друг от друга организации из разных регионов. У каждого собственника свой подход к ведению бизнеса, своя сложившаяся модель, свой путь. Даже одни и те же проблемы разные руководители решают по-разному – и это очень здорово!

Для развития своего бизнеса очень полезна насмотренность – понимание, что существуют многообразные подходы к управлению. Это расширяет управленческую эрудицию и позволяет использовать более гибкий подход.

В общем, на мой взгляд, смотреть на управленческие кейсы глазами разных руководителей – хороший формат обучения. И мы решили его повторить в этом году.

Снова соберем компетентных руководителей хороших клиник и они расскажут про свой опыт, поделятся практическими примерами из управленческой практики. Будет много новых лиц – стараемся вовлечь в процесс больше интересных управленцев. Будут кейсы как авторских, так и сетевых клиник из разных регионов.

Формат делаем достаточно камерный – всего 100 участников, чтобы можно было более тесно пообщаться друг с другом и позадавать больше вопросов спикерам. В прошлом году заявки на участие закрыли меньше чем за три недели. Сейчас, думаю, будет тоже очень быстро и, если вам интересно участие, оставляю ссылку, где можно зарезервировать себе место.

Присоединяйтесь, коллеги, будет полезно и интересно.

https://kemstom.com/intensiv25

Добрый день, коллеги!
Лето, как это ни грустно, закончилось, пора вернуться к активной работе. Что мы и делаем, проводя сегодня КЭМ-интенсив!
И вместе с этим возвращается к работе наш канал, на эту осень у нас большие планы.
Сразу небольшой спойлер – темы, которые я буду здесь разбирать ближайшие 2 месяца:
- что отличает успешные клиники в регионах
- как работать с молодыми врачами (да и зачем вообще это делать)
- применение ИИ (ну куда же сейчас без него!) в повседневной практике руководителя
- как создавать стандарты по коммуникации для сотрудников своей клиники
- работа с базой пациентов в сегодняшних условиях (будет, вероятно, даже серия постов на эту тему, слишком это важно)
И много всего еще. Ну а первый пост после летнего перерыва будет посвящен сегодняшнему КЭМ.

Формат этого КЭМ особенный.
Работая в разных регионах, я вижу, сколько у нас прекрасных клиник – с сильными врачебными командами, хорошим оснащением, и, конечно, увлеченными и яркими руководителями. И про них мало кто знает, что ужасно обидно. А ведь они действительно строят свои клиники как дело всей жизни, и делают это эффективно. И мне очень хотелось, чтобы у разных руководителей была площадка, где они могли бы рассказать про свой путь коллегам, поделиться опытом и проблемами.
Руководители для руководителей.
Разные города, разные подходы, разный опыт.
Именно такие мероприятия и позволяют сформировать то, что называют насмотренностью. Понимание, что пути могут быть разные, и инструментов для успешного развития много.
Так появился формат КЭМ-интенсив.
У нас с Ильей Фридманом большие планы по развитию этого формата, хочется дать возможность высказаться как можно большему числу компетентных руководителей, их у нас действительно много.

Работа с базой пациентов: потенциал и возможности.

Казалось бы, столько уже всего сказано и написано на эту тему, что еще можно сказать нового? Однако на практике большинство клиник (да чего уж там говорить, любая клиника) используют свой потенциал значительно меньше, чем могли бы.

В разы меньше.

В десятки раз меньше.

Чтобы убедиться в этом, проведём простую количественную оценку. Выгрузите из вашей МИС количество профессиональных гигиен, выполненных за месяц. Из этого числа выделите повторные гигиены — то есть те, что проведены пациенту не впервые. Мы ведь стремимся, чтобы пациенты проходили профессиональную гигиену каждые шесть месяцев? Затем выгрузите месячную выручку именно от этих повторных гигиен.

Теперь рассчитаем потенциал.

Формула проста: количество пациентов в базе делим на шесть — так оцениваем возможное число повторных гигиен за месяц, если каждый пациент проходит процедуру раз в полгода. Предположим, в базе 10 000 пациентов. Делим на шесть — получаем примерно 1 670 повторных гигиен в месяц. Это пять полностью загруженных кресел, занятых только профессиональными чистками целый день.

Если средняя стоимость гигиены — 6 000 рублей, то потенциальная выручка составит 1 670 × 6 000 = 10 020 000 рублей. Больше десяти миллионов рублей в месяц (при базе в 10 тысяч пациентов) выручка только от повторных гигиен.

А если пациентов 30 000?

Подставьте собственные цифры — и сравните потенциал с фактическими результатами. Разница обычно впечатляющая. Если хотите, можно сократить выборку, оставив только тех пациентов, кто обращался в клинику за последние два года. Даже в этом случае потенциал остаётся высоким.

И это мы взяли только одну услугу — профессиональную гигиену. А если рассчитать, например, количество отсутствующих постоянных зубов (без учёта восьмых) и оценить возможный объём имплантаций? Показатели будут ещё более наглядными.

Этот пример иллюстрирует, насколько широка зона роста при системной работе с базой пациентов. Ну и, конечно, сейчас сильно меняются форматы работы с нашей базой. То, что было актуально раньше, сейчас уже не так эффективно.

Поэтому будет серия постов на эту тему, в которых мы разберем как общие правила и подходы, так и современные методы работы с базой пациентов.

И начнем с базовых правил:

- Полнота охвата
- Сегментация и дифференциация
- Систематичность
- Качественная отработка контактов

С этого и начнем следующий пост

Два дня назад провели с коллегами из Заботы 2.0 вебинар, посвященный работе с базой.

Точнее, мотивации пациентов при приглашении в клинику.

В предыдущем посте было сформулировано несколько правил работы с пациентской базой, одно из которых - полнота охвата. Конечно, наша задача не терять пациентов после лечения, а своевременно возвращать их либо на профилактику, либо на продолжение лечения. При этом сами они не сказать, чтобы горят желанием приходить к нам своевременно.

И, конечно, это еще накладывается на сложности с установлением контакта - не берут трубки, не отвечают на сообщения.

И как приглашать пациентов из базы в таких условиях?

На вебинаре мы как раз говорили, что самое важное – много обсуждать ценность и важность профилактики с пациентом, пока он лечится в клинике. Надо формировать у него ясное понимание, что визит в клинику на профилактику нужен не клинике, а самому пациенту.

Не просто лечить пациента, а менять его подход к своему здоровью.

И вести такие разговоры с пациентом, пока он лечится в клинике – командная работа. В ней участвуют все, кто общается с пациентом – врачи, координаторы, администраторы.

Выкладываю свою презентацию с вебинара, буду комментировать ее в постах.