Сильный вопрос - это 5-7 слов максимум.
За собой замечал, что задаю вопрос на 2-3 предложения или по несколько раз повторяю его. Поставил правило задавать короткие вопросы. Например, вместо «Я вот тут подумал, что важно в жизни чем-то заниматься. Как думаешь, что для тебя важно? На что ты обращаешь внимание? И что тебя больше драйвит» стоит спросить «В чем смысл жизни для тебя?».
Лайк, если тоже так делаете.
За собой замечал, что задаю вопрос на 2-3 предложения или по несколько раз повторяю его. Поставил правило задавать короткие вопросы. Например, вместо «Я вот тут подумал, что важно в жизни чем-то заниматься. Как думаешь, что для тебя важно? На что ты обращаешь внимание? И что тебя больше драйвит» стоит спросить «В чем смысл жизни для тебя?».
Лайк, если тоже так делаете.
👍36❤8🤔6🔥1💩1
Корпоративная культура из 10 Thank you и 1 Fuck You
Что-то вспомнил тут на днях один из ключевых выводов из обучения в Гарвардской бизнес школе. Как-то к нам пришла Френсис Фрай. А ее Тревис Каланик (основатель Uber) пригласил как Senior Vice-President of Leadership к себе в компанию, чтобы поправить корпоративную культуру. К сожалению, Каланику она помочь не успела - его совет директоров выгнал с поста через пару недель после ее прихода. Однако же культуру самого дорого стартапа в мире переделала существенно.
Мы ее спросили. А что ты сделала, чтобы трансформировать культуру Uber? И думали, что откроет какую-то кучу невероятных вещей. А она дала всего пару очень простых.
-Все просто, говорит Френсис. Мы от Fuck You культуры перешли к thank you культуре. Давайте объясню.
-Uber к моему приходу собрал самую крутую команду в мире из лучших технических и бизнес специалистов. И они реально стремились сделать самый крутой продукт (и по сути дела сделали его). Как они его делали? Через “прожарку” друг друга и фокус исключительно на том, что стоит улучшить. И это позволило Uber так быстро расти. Это я и называю Fuck You.
-Но с определенного момента этот фокус на улучшениях приводит к токсичной атмосфере, за которую и выгнали Калиника.
-Вот я и начала это править. Но невозможно убрать fuck you культуру, заставив людей меньше комментировать косяки других людей. Они быстрей вас замесят. Нужно скорее поднять количество Thank you.
-У нас сначала было 10 Fuck you - 1 Thank you. И моя задача была в течение первого года поднять соотношение до уровня 10 Fuck you - 10 Thank you. А дальше уже люди сами стали больше фокусироваться на благодарности.
-Моя финальная цель - это сделать 10 Thank you - 1 Fuck you.
Вот так трансформировался Uber. Кстати, у меня в компаниях мы тоже проводили эту трансформацию. Поставьте реакцию, если хотите, чтобы я рассказал, какие инструменты мы использовали.
PS Нашел еще подкаст, где Френсис Фрай про это рассказывает: https://hbr.org/podcast/2018/04/fixing-the-culture-at-uber
Что-то вспомнил тут на днях один из ключевых выводов из обучения в Гарвардской бизнес школе. Как-то к нам пришла Френсис Фрай. А ее Тревис Каланик (основатель Uber) пригласил как Senior Vice-President of Leadership к себе в компанию, чтобы поправить корпоративную культуру. К сожалению, Каланику она помочь не успела - его совет директоров выгнал с поста через пару недель после ее прихода. Однако же культуру самого дорого стартапа в мире переделала существенно.
Мы ее спросили. А что ты сделала, чтобы трансформировать культуру Uber? И думали, что откроет какую-то кучу невероятных вещей. А она дала всего пару очень простых.
-Все просто, говорит Френсис. Мы от Fuck You культуры перешли к thank you культуре. Давайте объясню.
-Uber к моему приходу собрал самую крутую команду в мире из лучших технических и бизнес специалистов. И они реально стремились сделать самый крутой продукт (и по сути дела сделали его). Как они его делали? Через “прожарку” друг друга и фокус исключительно на том, что стоит улучшить. И это позволило Uber так быстро расти. Это я и называю Fuck You.
-Но с определенного момента этот фокус на улучшениях приводит к токсичной атмосфере, за которую и выгнали Калиника.
-Вот я и начала это править. Но невозможно убрать fuck you культуру, заставив людей меньше комментировать косяки других людей. Они быстрей вас замесят. Нужно скорее поднять количество Thank you.
-У нас сначала было 10 Fuck you - 1 Thank you. И моя задача была в течение первого года поднять соотношение до уровня 10 Fuck you - 10 Thank you. А дальше уже люди сами стали больше фокусироваться на благодарности.
-Моя финальная цель - это сделать 10 Thank you - 1 Fuck you.
Вот так трансформировался Uber. Кстати, у меня в компаниях мы тоже проводили эту трансформацию. Поставьте реакцию, если хотите, чтобы я рассказал, какие инструменты мы использовали.
PS Нашел еще подкаст, где Френсис Фрай про это рассказывает: https://hbr.org/podcast/2018/04/fixing-the-culture-at-uber
❤65👍20🔥8
Руководитель-обнулятор
Моя команда часто говорит, что я забываю свои слова: “Андрей, мы же это обсуждали 2 недели назад. Почему ты снова об этом спрашиваешь?”. А так как одна из моих ценностей - это держать слово, то меня это первое время сильно мучало. Как же так? Получается, что для меня ценность - держать слово, а люди считают, что я часто от него увиливаю.
Начал копать и вот что нарыл. Ощущение, что мой мозг в последние 5-7 лет, стремясь снизить уровень личного стресса, научился достаточно легко и быстро очищать оперативку от ненужных вещей. Встреча прошла, и в течение 24 часов то, что нужно, уложилось в памяти, а все менее важное по моему мнению - улетело. Кстати, интересно, что при это я до фига всего помню: цифры, доводы и почти все ключевое.
Думал-думал и понял, что все-таки это фича, а никакой не баг. Благодаря этому качеству мои последние 5-7 лет сильно проще с точки зрения тревожности, хотя количество внешних факторов-агрессоров кажется, что сильно выросло.
Забудьте это сообщение, как прочтете. Нет, не надо.
Моя команда часто говорит, что я забываю свои слова: “Андрей, мы же это обсуждали 2 недели назад. Почему ты снова об этом спрашиваешь?”. А так как одна из моих ценностей - это держать слово, то меня это первое время сильно мучало. Как же так? Получается, что для меня ценность - держать слово, а люди считают, что я часто от него увиливаю.
Начал копать и вот что нарыл. Ощущение, что мой мозг в последние 5-7 лет, стремясь снизить уровень личного стресса, научился достаточно легко и быстро очищать оперативку от ненужных вещей. Встреча прошла, и в течение 24 часов то, что нужно, уложилось в памяти, а все менее важное по моему мнению - улетело. Кстати, интересно, что при это я до фига всего помню: цифры, доводы и почти все ключевое.
Думал-думал и понял, что все-таки это фича, а никакой не баг. Благодаря этому качеству мои последние 5-7 лет сильно проще с точки зрения тревожности, хотя количество внешних факторов-агрессоров кажется, что сильно выросло.
Забудьте это сообщение, как прочтете. Нет, не надо.
👍36🤣11
Что такое корпоративная культура и как она повышает выручку на сотрудника?
Ощущение, что часто на корпоративную культуру смотрят однобоко. Чтобы исправить это, я верю, что корпоративная культура должна состоять из двух частей: 1) ценностей, 2) ценностное предложения работодателя (далее EVP).
На основании ценностей компания выбирает своих сотрудников и оценивает их эффективность. В идеальном мире ценности создаются основателями компании и остаются неизменными до конца жизни компании. При их создании мнение сотрудников спрашивают, но скорее для того, чтобы понять, как ценности воспринимаются, а не для того, чтобы оказать на них влияние. Единственный способ как сотрудники могут оказать влияние на ценности - это через найм и увольнение в компании.
А вот EVP - это то, что компания дает сотрудникам взамен на то, что они следуют ценностям компании. При создании EVP как раз спрашивают мнение сотрудников и потенциальных кандидатов, а мнение руководства является скорее дополняющим элементом.
При этом важно, чтобы сила ценностей была примерно равна силе EVP. Почему? Если ценности будут слабей EVP, то это означает, что компания мало требует и много дает. В этой ситуации компания скорее всего будет терять деньги. И наоборот если ценности гораздо сильней EVP, то компания много требует и мало дает. В этом случае люди будут бежать из компании и некому будет работать.
И долгосрочная стратегия работы команды HR по сути дела должна заключаться в том, чтобы последовательно повышать нагрузку на сотрудника через ценности и одновременно давать больше через EVP (при чем желательно не только через материальную, но и через нематериальную мотивацию). Так в конечном итоге будет вырасти выручка на человека и вместе с ней эффективность компании
Ставьте реакции, если разделяете подход!
Ощущение, что часто на корпоративную культуру смотрят однобоко. Чтобы исправить это, я верю, что корпоративная культура должна состоять из двух частей: 1) ценностей, 2) ценностное предложения работодателя (далее EVP).
На основании ценностей компания выбирает своих сотрудников и оценивает их эффективность. В идеальном мире ценности создаются основателями компании и остаются неизменными до конца жизни компании. При их создании мнение сотрудников спрашивают, но скорее для того, чтобы понять, как ценности воспринимаются, а не для того, чтобы оказать на них влияние. Единственный способ как сотрудники могут оказать влияние на ценности - это через найм и увольнение в компании.
А вот EVP - это то, что компания дает сотрудникам взамен на то, что они следуют ценностям компании. При создании EVP как раз спрашивают мнение сотрудников и потенциальных кандидатов, а мнение руководства является скорее дополняющим элементом.
При этом важно, чтобы сила ценностей была примерно равна силе EVP. Почему? Если ценности будут слабей EVP, то это означает, что компания мало требует и много дает. В этой ситуации компания скорее всего будет терять деньги. И наоборот если ценности гораздо сильней EVP, то компания много требует и мало дает. В этом случае люди будут бежать из компании и некому будет работать.
И долгосрочная стратегия работы команды HR по сути дела должна заключаться в том, чтобы последовательно повышать нагрузку на сотрудника через ценности и одновременно давать больше через EVP (при чем желательно не только через материальную, но и через нематериальную мотивацию). Так в конечном итоге будет вырасти выручка на человека и вместе с ней эффективность компании
Ставьте реакции, если разделяете подход!
👍23🤔3❤2👎2
Лучшие стейк-хаусы и рестораны французской кухни в Москве
У нас есть закрытое сообщество выпускников нашей школы аналитики Changellenge >> Education. И аналитики во всем аналитики. Даже в выборе ресторанов. Вот в итоге сделали рейтинг лучших стейк-хаусов и ресторанов французской кухни в Москве.
Лучшие рестораны французской кухни:
Pigeon - современная версия французской кухни в хипстерском окружении
Le carre - самая трушная французская кухня в Москве; шеф реальный француз
Baccarat Crystal Room - тоже очень трушная французская кухня, но безумно дорого; при этом это уникальное помещение с дизайном от Филиппа Старка на самые важные моменты в жизни
Жеральдин - русская версия французской кухни; одни из лучших завтраков в городе
Loulou - трендовая французская кухня
Стейкхаусы
Базовый ресторан - это Бутчер (раньше Бизон). Обязательно только карту сделайте - там до 20% скидка возможна. Альтернатива - это Marmo (ресторан от основного производителя премиальной говядины - Прайм Биф)
Если охота пошиковать, то идите в Regent, Max’s Beef for money или Жажда крови. Осторожно - тут очень дорого.
А вообще мой список лучших ресторанов вот тут:
Google Maps (рестораны, открывшиеся до 2022 года)
Yandex карты (рестораны, что я добавил в список после 2022 года)
Пишите в комментах ваши любимые рестораны
У нас есть закрытое сообщество выпускников нашей школы аналитики Changellenge >> Education. И аналитики во всем аналитики. Даже в выборе ресторанов. Вот в итоге сделали рейтинг лучших стейк-хаусов и ресторанов французской кухни в Москве.
Лучшие рестораны французской кухни:
Pigeon - современная версия французской кухни в хипстерском окружении
Le carre - самая трушная французская кухня в Москве; шеф реальный француз
Baccarat Crystal Room - тоже очень трушная французская кухня, но безумно дорого; при этом это уникальное помещение с дизайном от Филиппа Старка на самые важные моменты в жизни
Жеральдин - русская версия французской кухни; одни из лучших завтраков в городе
Loulou - трендовая французская кухня
Стейкхаусы
Базовый ресторан - это Бутчер (раньше Бизон). Обязательно только карту сделайте - там до 20% скидка возможна. Альтернатива - это Marmo (ресторан от основного производителя премиальной говядины - Прайм Биф)
Если охота пошиковать, то идите в Regent, Max’s Beef for money или Жажда крови. Осторожно - тут очень дорого.
А вообще мой список лучших ресторанов вот тут:
Google Maps (рестораны, открывшиеся до 2022 года)
Yandex карты (рестораны, что я добавил в список после 2022 года)
Пишите в комментах ваши любимые рестораны
❤20👍6🔥4
Хорошо там, где нас нет в современном бизнесе
Забавно, что даже самые умные и успешные из моих знакомых все подчинены этом правилу из 19 века. Только сейчас его можно описать следующей фразой: «Кешовые бизнесмены вкладывают свои кеши в айтишечку, а технологичные фаундеры мечтают срубить кеша пораньше, чем дождутся IPO))»
В общем правило старо как мир. Всегда хотим то, что есть у других. А то что есть у нас самих - не очень ценим, пока не потеряем.
Забавно, что даже самые умные и успешные из моих знакомых все подчинены этом правилу из 19 века. Только сейчас его можно описать следующей фразой: «Кешовые бизнесмены вкладывают свои кеши в айтишечку, а технологичные фаундеры мечтают срубить кеша пораньше, чем дождутся IPO))»
В общем правило старо как мир. Всегда хотим то, что есть у других. А то что есть у нас самих - не очень ценим, пока не потеряем.
❤21👍4
История оставляет только самое лучшее
В последние пару недель вместе с женой посетили Версаль и еще несколько интересных замков. Все такое красивое, что жуть. Но закрались мысль.
Только лучшие вещи выдерживают испытание временем, что напоминает принцип естественного отбора. В настоящем мы наблюдаем и хорошее, и плохое. Однако, когда мы смотрим в прошлое, обычно остается только лучшее.
Выводы:
1) точно нужно делать что-то хорошо, если после себя собираешься что-то оставлять
2) если кажется, что прошлое лучше настоящего, то это обман большой. Просто в настоящем ты все видишь, а в прошлом почти только хорошее.
3) если не знаешь что хорошо, что плохо, то нужно подождать. И если еще помнится, то это хорошо. Ну кроме исключений диких злодейств.
В последние пару недель вместе с женой посетили Версаль и еще несколько интересных замков. Все такое красивое, что жуть. Но закрались мысль.
Только лучшие вещи выдерживают испытание временем, что напоминает принцип естественного отбора. В настоящем мы наблюдаем и хорошее, и плохое. Однако, когда мы смотрим в прошлое, обычно остается только лучшее.
Выводы:
1) точно нужно делать что-то хорошо, если после себя собираешься что-то оставлять
2) если кажется, что прошлое лучше настоящего, то это обман большой. Просто в настоящем ты все видишь, а в прошлом почти только хорошее.
3) если не знаешь что хорошо, что плохо, то нужно подождать. И если еще помнится, то это хорошо. Ну кроме исключений диких злодейств.
🔥22❤14👍9💩1
Давайте быть как дети
Кайфовое качество есть у детей. Произойдет у них что-то, они чуть поплачут, а уже через 5 минут радуются. А люди в годах иногда злятся годами. Кажется, что на это есть объяснение. Дети всегда мыслят будущим, взрослые - настоящим, а старики - прошлым. Работаю над тем, чтобы быть как дети.
Кайфовое качество есть у детей. Произойдет у них что-то, они чуть поплачут, а уже через 5 минут радуются. А люди в годах иногда злятся годами. Кажется, что на это есть объяснение. Дети всегда мыслят будущим, взрослые - настоящим, а старики - прошлым. Работаю над тем, чтобы быть как дети.
👍35❤12☃4👻4🦄1