Код на бумаге на стажировке в Африке

Просто хотел поделиться. Сейчас делаем стажировку для одного клиента в Африке. Оцениваем кандидатов и один из них прислал код на бумаге.

Прямо супер уважение к подобным людям. Пусть у чела все получится!

Как не стать самодуром?

СЕО 100% должен быть уверенным в себе, иначе команду за собой не поведешь. Но у этого есть и обратная сторона - есть шанс, что ты станешь самодуром и натворишь всякой ерунды. WeWork тут пример (кстати, офигенный сериал WeCrashed про это - всем советую).

Как я слежу за тем, чтобы не самодурить:
1. Развиваю культуру открытого диалога в команде
2. В конце каждого 1-1 прошу коллегу поставить мне оценку от 1 до 10 и обязательно указать как сильные, так и слабые стороны.
3. Слежу за эмоциями. Если ставят 10, а лицо убитое - докапываюсь до реальной оценки.
4. Каждый месяц у нас пульс опрос по всей команде с возможностью написать фидбек
5. Каждые полгода оценка 360, где в том числе и мне ставят оценки. Слежу за тем, чтобы было не меньше 15 оценок от всех.
6. Извиняюсь в ситуации, если самодурил и сразу понял.
7. Если вошли в контры с коллегой и думаю, что я прав, всегда ищу другого человека, кто был на встрече и спрашиваю его мнение, а что он думает по поводу моего ситуации.
8. Вообще развиваю в себе мышление "а как я могу лучше понять других людей и услышать их точку зрения"
9. (Еще не до конца овладел) если задачка сделана на 4 из 5, то не мучить человека и позволить ему самому все осознать без моих комментов. Просто возможно я ошибаюсь и реально это 5 из 5, а не 4.
10. Всегда всем говорю, что мне можно сказать, что я не прав.

А на сколько вы самодур?

Кто может рассказать про problem solving? Вкратце - мы

С таким запросом обратились в чате аламни кейс-чемпионатов Changellenge >>. И тут хотел бы рассказать, как мы в нашей школе аналитики Changellenge >> Education это делаем, так как явно всем будет полезно.

Вот более подробный запрос:
"У нас есть группы ребят на программах (HiPro и HiPo), которым мы хотим раскрыть темы:
- системный подход к задаче и ее структурированию
- формулировки задачи / проблемы / целеполагания (когда задача сложная, как к ней подступиться)
- выявление корневых причин решаемой проблемы
- соответствия между решением и проблемой
- качественное, целенаправленное структурированное общение со стейкхолдерами
- формирования и отстаивания своей позиции"

А вот наш ответ:
Если углубленно идти, то все эти темы раскрываются в подходе Changellenge >> к структурному решению бизнес задач. А если идти в простую, то нужно научить людей синтезировать информацию и представлять руководителям не резюме, а выводы и рекомендации.

Дальше делюсь выкладками из углубленного и простого подхода.

Вот как описывается углубленный подход:

А вот более упрощенный подход про синтезирование информации и формирование выводов и рекомендаций

Если интересно, то напишите мне в личку @ndreyali, чтобы обсудить корпоративный проект с вами (обучим от 10 до 1000 человек), или же поступайте на курс Аналитик PRO, если это интересно лично вам (ссылка тут >>)

Сходил на подкаст «Котсалтинг» к Евгению Котову @kotovkotov

Поговорили про ключевые принципы консалтинга, почему аналитика — топ-1 навык для карьеры и как она помогает в бизнесе и жизни.

Женя сам финалист нашего кейс-чемпионата Changellenge >> Cup IT 2018 и мой бывший коллега (работал у нас в Changellenge >> аналитиком), так что было вдвойне приятно пообщаться в таком формате. Если вам интересно, какие у меня и компании планы, что помогает нам расти в кризисные моменты (и при чём тут мысли о жизни, пути и смерти) — приглашаю посмотреть.

Youtube / Rutube

Хотите, чтобы я раскрыл какую-то из тем подкаста подробнее в этом канале?»

Сразу три крутых работодателя поставили на молодежь и удвоили количество стажировок

Кажется, что мы правильными вещами занимаемся. На днях узнал, что сразу 3 крутых компании из топ5 работодателей удвоили свои планы по найму молодежи в этом году. Это Яндекс, Альфа-Банк и ВТБ. Каждый из них нанимает от 1000 стажеров в год.

Думаю, что для этого есть три причины.

Во-первых, в России до 2030 года будет колоссальная нехватка людей. Этому способствует а) демографическая яма 90-ых (минус 3-5 млн людей из рабочей силы в 80 млн в России), б) переток людей в ВПК в связи с СВО (это 3-4 млн человек), в) переезд людей (это под 1 млн квалифицированных кадров), г) низкий приток людей из-за границы (в том числе в связи с последними законами). И без молодежи закрыть эту потребность сложно.

Во-вторых, с молодежью работать выгодно, особенно если вы берете их на стажировки. Во время стажировки ребята готовы в 2 раза снизиться по своим ожиданиям взамен на гибкость работодателя. И при этом куча примеров, когда студенты к моменту выпуска становились мидлами. И не надо говорить мне про то, что в джунов нужно вкладываться. Вкладываться нужно в любого сотрудника: в джуна ты вкладываешься по скиллам, а нанимая опытного человека ты пытаешься переделать его стиль мышления (уж не знаю, что дешевле).

В-третьих, работа с джунами дает колоссальную стабильность орг структуры. Если у вас нет джунов, а вам нужно резко вырасти в бизнесе при растущем рынке - что вы делаете - правильно, начинаете хантить людей с рынка. Но если рынок растет, то и другие хантят. В итоге вы у них, они у вас - все остались при прежнем, только расходы выросли. А если есть куча джунов, то вы просто ускоряете процесс их роста внутри - это и поможет защитить ваших джунов от хантинга, и обеспечит крутую карьерную историю для найма новых (вот этот чел еще год назад учился в вузе, а сейчас уже мидл).

В общем приходите к нам в Changellenge >> выстраивать работу с молодежью. Как минимум, советом поможем!

Лучший пример значимости корпоративной культуры - это трансформация Microsoft (первый пост про падение компании)

Месяц назад учился в Лондонской школе бизнеса, и там мы проходили самый крутой пример на тему значимости корпоративной культуры - про то, как Сатья Наделла поднимал Microsoft c колен в 2014-2018 гг. И сюрприз-сюрприз, он это сделал через корпоративную культуру. По мотивам этого кейса сделаю аж три поста. В первом расскажу, что в Microsoft было не так. А если зайдет, то замучу два других. Во втором расскажу, что Сатья Наделла сделал (кстати, я один раз уже писал про это, но сейчас будет сильно детальней). В-третьем, что мне больше всего зашло из этого подхода.

Итак, что было в Microsoft до прихода Сатьи Наделлы в 2014 году?
Компания сумела проиграть все ключевые битвы в ИТ за последние 10 лет. Они проиграли Google и Apple битву за мобильную ОС, Google и Facebook за время, проводимое в интернете, Google и Apple за браузер, битву за корпоративные приложения Oracle, SAP и Salesforce, Sony и Nintendo за мобильные развлечения.

Что было не так в корпоративной культуре Microsoft?
Во-первых, вся организационная структура компании состояла из бизнес-юнитов, что сильно конкурировали друг с другом как за клиентов, так и за ресурсы внутри. Собственно картинка из приложения, где организационные пирамиды наставили друг на друга пистолеты - про Microsoft в то время.
Во-вторых, в компании была известная система оценки: каждый год лучшие 10% получали супер-промоушн, а худшие 10% увольнялись. И неважно, как люди работали, важно было, что ты попадаешь либо в одни 10%, либо в другие 10%. В итоге люди не стремились нанимать сверх-крутых и редко друг другу помогали - ведь ты всегда мог попасть в худшие 10%, если вокруг тебя одни крутаны.
В-третьих, в Microsoft того времени была культура всезнаек. Компания была на 100% уверена в то, что делает. И это видение жестко транслировалось как внутри, так и снаружи. И по сути дела происходило навязывание этого видения везде.

При этом несмотря на все эти проблемы, достижения предыдущих 30 лет еще позволяли компании оставаться на плаву. Microsoft была по-прежнему прибыльной. И в ней по-прежнему была куча супер-талантливых людей (хаха, как минимум 10% от 100 тысяч человек). Но все вокруг понимали, что Microsoft образца 2014 года - это скорее лакомый кусок для раздербанивания, чем компания, которая всех остальных порвет. Как результат, за десятилетия капитализация стояла на месте, в то время как многие конкуренты выросли в сотни раз, а некоторые были созданы с нуля.

Как думаете, что Сатья Наделла сделал? Если соберем больше 50 лайков, то напишу вторую и третью части про этот кейс.

https://t.me/aaliasov

Маленькая шалость с большими последствиями

На днях прочитал забавную новость: на рейсе из Гонконга трёхлетнему ребёнку случайно налили вино. Родители подняли шум — медосмотр, скандал. Итог? Авиакомпания вернула полную стоимость билета, сделала три бесплатных апгрейда и компенсировала чек за медицину.

Но вообще, если по-честному, я бы вручил премию родителям, которые сами однажды дали ребёнку попробовать алкоголь. И да, я про своего отца.

Мне было лет 4 или 5. Новый год. Папа с коньяком. Я такой весь — «папа, дай попробовать». А он, не долго думая: «бери». Сделал глоток… и через секунду — горит, жжёт, отвратительно — всё тут же выплюнул. С тех пор я долгое время не притрагивался к алкоголю вообще. Возможно, это было самое эффективное воспитательное воздействие в моей жизни.

Хотя, как водится, всё закончилось весело: через пару минут я уже бегал с теннисной ракеткой, как с гитарой, напевая Yellow Submarine от Beatles. Видимо, коньяк всё-таки что-то активировал.

Так что да — иногда большие жизненные решения начинаются с одной глупости в детстве. Спасибо, пап.

Корпоративная культура Microsoft (пост два про то, что Сатья Наделла сделал)

Собрали 50 лайков, поэтому продолжаю писать про кейс трансформации, что Сатья Наделла сделал в Microsoft и как поднял компанию с колен (первый пост про то, что было не так - тут). Итак, в этот раз напишу, а что же он сделал.

Первое что он сделал - он стал СЕО почемучкой, а не СЕО всезнайкой (или, если говорить умными словами, то внедрил growth mindset). Он приходил на встречи как со своими коллегами, так и с рабочими группами с людьми сильно ниже грейдов, и просто задавал вопросы, десятки вопросов. И это несмотря на то, что он работал в Microsoft лет 20, и до этого возглавлял ее облачный бизнес. И он попросил всех своих прямых подчиненных сделать также. А всех клиентских аккаунтов пойти к клиентам и изучать их бизнес (если ты аккаунт Starbucks, то иди в кофейню и смотри, как с помощью технологий Microsoft можно изменить бизнес компании).

Второе - он подкрепил смену подхода в компании через смену миссии и ценностей компании. Если раньше миссия была про компьютер в каждый дом, то сейчас стала про то, как трансформировать жизни людей с помощью технологий. А ценности стали следующими: 1) Customer Obsession - можно перенести как “Быть помешанным на клиента”, 2) Diversity and Inclusion - это про то, чтобы принимать разные точки зрения в команде и разных людей, 3) One Microsoft - про то, что больше нет целей твоего бизнес-юнита - теперь цели всего Microsoft. Обратите внимание, что первую ценность Сатья Наделла пошел внедрять еще до объявления новых ценностей. Ведь ценности не навязываются - они берутся из текущего поведения людей в организации и просто расставляются приоритеты.

Третье - он, конечно, побежал активно внедрять все эти ценности. Сначала внедрение затронуло смену всей системы оценки: убрали злополучный подход, когда 10% худших по перфомансу увольняли, вместо него - просто дали менеджерам бюджет на компенсации сотрудникам. Дальше - больше. Трансформировали ежегодный хакатон среди сотрудников в хакатон One Week, цель которого стала в объединении людей по всей компании и в кросс-функциональных задачах. В 2017 году была выпущена книга про новую культуру - Hit Refresh. На страт сессию топов впервые пригласили людей на 2-3 грейда ниже - это были основатели и СЕО поглощенных Microsoft компаний - чтобы они влили новую кровь в темы обсуждений, а еще так как эти люди меньше всего боялись высказать свои точки зрения. Также Microsoft отменило извечное правило про то, что выходит только на своих девайсах, и запустила Microsoft Office на Айфонах и вообще сильно пошла в кроссплатформенность. И это лишь часть изменений.

Результат - теперь Microsoft снова на коню. Она стабильно в топ-3 по капитализации, соревнуясь только с Apple и Nvidia, а Facebook, Amazon, Oracle и SAP далеко позади. Ну и лично у меня гораздо больше уверенности в будущем именно Microsoft, а не Apple и Nvidia.

В третьем посте напишу, а что собственно я извлек для себя из кейса трансформации Microsoft.

А пока скажите, норм ли меры?

Подкаст как стать лучшим в своем деле и что для этого нужно?

Пару недель назад поговорили с Сережей Ишковым. С ним мы знакомы еще со времен, когда Сергей работал в Boston Consulting Group (BCG) и лидировал банковскую практику. Мы в Changellenge >> отвечали за бренд работодателя BCG и много взаимодействовали с Сергеем и его коллегами. Сейчас Серега увлекся своими проектами и инвестициями. И, кстати, запустил свой канал “Инвестиции 80 на 20” про то, как получать 80% результата от инвестиций, тратя минимум времени.

Что мы обсудили во время встречи?
• Почему успех — это не всегда про деньги, и как понять, в чем ты лучше других
• Баланс между карьерой и жизнью: как не скатиться в выгорание
• Предпринимательство vs найм: что реально даёт свободу
• Почему 90% стартапов не выживают и как это учитывать в стратегии
• Как окружение влияет на успех, и зачем создавать "своё сообщество"
• Что нужно знать об инвестициях, чтобы быть финансово независимым
• Как подходить к карьерным «пивотам» и менять направление без страха

И кое-что еще. Подскаст по ссылке >>

Посмотрите подкаст?

Опубликовали рейтинг практико-ориентированных вузов by Changellenge >>

Как вы знаете, одно из направлений нашей работы — организация кейс-чемпионатов, в том числе наших собственных: Changellenge >> Cup Russia, Cup IT, Cup Moscow, Hack&Change. Это то, с чего начинала наша команда еще в 2007, и так мы помогаем тысячам студентов стартовать карьеру, а компаниям — узнавать и нанимать талантливую молодежь.

Летом мы не проводим чемпионаты, но подводим итоги прошлого сезона. Моя команда выяснила, студенты каких вузов чаще всего участвуют в кейс-чемпионатах и каких результатов добиваются.

Мы проанализировали результаты более 15 000 студентов из 227 университетов по всей России и составили два рейтинга. Первый оценивает практико-ориентированность университетов: в нем начисляли баллы за каждого студента в зависимости от того, до какого этапа он дошел. Во втором оценивали эффективность – то есть соотношению полученных баллов к числу участников от каждого вуза.

Уверен, что наш рейтинг объективно характеризует качество обучения в вузах именно с точки зрения карьерных возможностей и практических навыков студентов и выпускников вузов. Так как судьи кейс-чемпионатов — представители крупнейших российских и международных компаний, мы получили рейтинг, который оценивает качество обучения со стороны ключевых работодателей.

На картинке топ-20 практико-ориентированных университетов. А подробнее о методологии и рейтинге можно почитать у нас на сайте.

Спасибо всем студентам и компаниям за участие в этом сезоне кейс-чемпионатов и встретимся в следующем!

Как вам рейтинг? Совпадает с вашими оценками студентов разных вузов?