Есть такой стартап-гуру Аркадий Морейнис, в свое время сделавший и удачно продавший инвесторам несколько компаний, и с тех пор занимающийся ведением блога под названием «Темная сторона», образовательным проектом Product University и прочей оплачиваемой филантропией. Примерно о такой карьере мечтает каждый второй стартапер с хорошо подвешенным языком – но не у всех получается.
На канале Аркадий публикует дельные советы для мамкиных илонмасков, а в перерывах между этим занимается философскими размышлениями о сути бизнеса, зачастую с провокационными заголовками. Нам прислали один такой, под названием «Начальник-самодур эффективнее, чем менеджер, практикующий KPI».

Логика поста такова: есть закон Гудхарта о том, что как только метрика превращается в цель, она перестает быть хорошей метрикой. Поэтому лучшая метрика – такая, которая не имеет отношения к показателям бизнеса. Вот, например, стоимость акций «объективно не связана» с показателями бизнеса, и тем не менее является основной метрикой успешности компаний. А есть вообще WeWork, который вчера был любимцем публики, а сегодня изгой, хотя показатели те же. Поэтому лучший менеджер – это непредсказуемый самодур, от которого не знаешь чего ждать, ибо у него компания будет развиваться гармонично, а не катиться под горку закона Гудхарта.

Логика, конечно, ни к черту. Стоимость акций для большинства торгующихся компаний при прочих равных (текущих особенностях рынка и индустрии) очень даже связана с показателями бизнеса – их специально для этого аудируют и публикуют раз в квартал по установленной форме. И если показатели растут, то и акции растут, о чем сам Аркадий свидетельствует вот тут Существуют исключения, но в целом все так.
WeWork никогда не котировался на бирже, и падение оценки и отмена IPO были связаны именно с тем, что реальные бизнес-показатели компании и махинации как раз такого вот самодура по имени Адам Нойманн стали достоянием общественности. Так что пример не просто нерелевантный, а доказывающий ровно обратное.

Но удивительным образом, если вынести за скобки доказательства и оставить только суть, зерно здравого смысла в посте Аркадия есть. Оно в том, что показатели в большой организации бывают разного уровня. И чем ниже уровень исполнителя, тем – действительно – меньше прямой связи его показателя со стратегическими целями компании, и тем более с ее, извините, миссией.
Вот, например, миссия Гугла – организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной всем людям. Показатели рядовых продавцов с этой миссией связаны чуть менее, чем никак, о чем лучше всего говорит тот фрагмент из книжки Work Rules, в котором Ласло Бок говорит, что на вопрос «Чувствуете ли вы связь своей деятельности со стратегией компании» сейлы всегда отвечали процентов на десять хуже, чем остальная организация.

Именно поэтому в приличных организациях стратегическое планирование и каскадирование целей – это циклический процесс, и показатели тех же продавцов регулярно (как правило, раз в год) пересматриваются и тонко настраиваются. Как раз, чтобы избежать сползания компании под горку закона Гудхарта и при этом обеспечить соответствие тем самым долгосрочным стратегическим целям, которые действительно не всегда выражаются в цифрах.

Так что, если немного смягчить огненный пафос Аркадия и заменить «непредсказуемого самодура» на руководителя, который регулярно пересматривает цели в соответствии с изменениями на рынке – и имеет при себе нормальную команду стратегии и оргразвития (привет, возможная роль эйчара в светлом будущем по Берсину), то такой руководитель действительно более эффективен, чем упирающийся в конкретные операционные метрики узколобый манагер.
Правда, если смягчать огненный пафос и разбираться в деталях, то прочитают получившееся занудство сильно меньше людей. Но тут уж, как говорят в этих ваших заграницах, c’est la vie.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Вот представьте, что у вас розничная сеть. Нет, розничный банк. Нет, компания по торговле косметикой через агентов. А, впрочем, не важно. Важно, что всем этим людям нужно своевременно, мелкими порциями скидывать на мобильный короткий, но важный контент – и желательно, чтобы делать этот контент было так же легко, как это звучит. И желательно, чтобы эта штука с одной стороны могла передавать данные и статистику в вашу LMS или аналитическую систему, а с другой – позволяла начать работу практически без настройки.

Читатели с хорошим знанием HRTech уже догадались, что речь идет о сервисах микрообучения. А читатели с хорошей памятью уже вспомнили, что в России такой сервис есть – и называется SkillCup.
Но в этот раз коллеги попросили нас не просто о себе рассказать, а дать вам полюбоваться на реальный кейс. Вот по этой ссылке можно посмотреть, как это делалось в реальной организации с реальными людьми, всего-то отдав коллегам куртку, очки и мотоцикл (зачеркнуто) оставив свой адрес электропочты.

Синие воротнички идут в интернет – и борьба за их кошелек и жизнь все обостряется. Забавно смотреть на то, насколько это похоже на битву платформ в целом, где на каждом новом рынке – не важно, кредитные карты или прокат самокатов – компании пытаются использовать преимущества, которые у них исторически сложились.
В большом мире банки берут тем, что у них есть ваши финансовые данные (и просто ваши денежки), телекоммуникационные компании – тем, что знают, где. когда и с кем вы спите (зачеркнуто) находитесь. Поисковики знают, какие слова вы искали в сети, а соцсети – кому вы поставили лайк. И при этом все они по возможности радостно покупают ваши данные друг у друга.
В мире рекрутинга все примерно так же – но и рынок, и заявки на победу у всех чуть поскромнее. Но, как говорится, чем богаты, тем и рады.

Яндекс.Таланты вывели свой виджет на главную страничку Яндекса. Звучит круто, но виджет поместили в самый низ, а по дороге велик риск соблазниться скидкой в Пятерочке, новым сериалом или статьей на Дзене про то, что Король Артур – на самом деле заблудившийся по пьяни русский дружинник Антоха по прозвищу Медведь.
Ребята хвастаются, что их чат-бот проводит 100 тысяч интервью в день, то есть 36 миллионов интервью в год. Таким манером за три года можно перелопатить всю интернет-популяцию страны – если, конечно, эти 100 тысяч – уникальные. Уникальные ли они, или робот каждый день опрашивает тех же людей на разные вакансии – науке неизвестно.

Мэйл, купив Worki, долго держал всех в неведении, что же он будет с ним делать – и выкатил киллер-фичу. Киллер-фича в понимании Worki и мэйл.ру – это возможность побеседовать с работодателем, не выходя из ВКонтактика. А подбирать работу соискателям обещают, основываясь на их интересах из профиля ВК.
Мы не знаем, как это будет происходить, но не исключаем, что при этом будут использоваться результаты теста «Кто ты из Смешариков» или анализ ключевых слов из статусов. Например, если девушка пишет «Чтобы женщина была ангелом, создай ей рай» - это будущая хостесс в чайхоне, а той, у которой в статусе «Женщина, которой обрезали крылья, будет летать на метле» - предложат вакансию продавца-кассира с функционалом уборщицы..

Про огненный креатив Работы.ру на деньги Сбера мы уже рассказывали. Впрочем, сможет ли Суперджоб со своим партизанским маркетингом в стиле «а давайте опубликуем фейковую вакансию премьера в день смены правительства» и Авито.Работа с новым генеральным и исследованиями желаний синих воротничков что-то противопоставить валу зеленых денег – это вопрос для отдельного поста.

А тем временем, на другую часть рынка автоматизации масс-подбора – аутсорсинг процессов – в конце 2019 года незаметно вышел Анкор, в активе которого нет доступа к вашей геолокации, статусам вконтактике или строке поиска в браузере - и потому, чтобы получать входящий трафик кандидатов, им придется партнерствовать с теми, у кого он есть. Но зато у них есть опыт работы с крупными клиентами в области аутсорсинга персонала и многолетняя практика подбора на масс-позиции вот этими самыми руками – и на этом олдскульном рекрутерском ноу-хау, они, очевидно, и концентрируются, аутсорся масс-подбор у клиентов.

На этой поляне давно топчется IBS, у которого, очевидно, случился сопоставимый конкурент. Пока представители обеих компаний по секрету рассказывают, что «у нас-то настоящие роботы, а у них там девочки сидят и руками все перепечатывают». Ни роботов, ни девочек мы лично не видели, поэтому оставим клиентам судить о крутизне обоих сервисов, опираясь на более важные показатели – например, стоимость найма. Что, впрочем, справедливо и для всех остальных.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Дорогие коллеги, особенно те из вас, кто хочет научиться в аналитику, рекрутинг или автоматизацию. Вы должны знать, что простому человеку это делать сложно и опасно, а вот с человек с питоном делает это легко, элегантно и впечатляюще.

Становитесь укротителями питона!
Легко и просто решайте аналитически задачки, которые ваши коллеги в экселях считают неделями!
Находите лучших кандидатов там, где обычные рекрутеры утопают в океане работных сайтов и просто интернета!
Пилите алгоритмы и автоматизацию HR-процессов так, чтобы 1Сники умирали от зависти!
Создавайте чат-ботов, чтобы сотрудники не донимали вас глупыми вопросами!

А еще говорят, что укротители питона получают сильно больше денег, ибо считаются топовыми профи в своих областях.

Опытные дрессировщики питонов из школы Code Lovers легко научат вас обращаться с питоном, а также с другими магическими животными, на курсе для эйчаров вот по этой ссылке. Один наш достоверный источник там был, и говорит, что это огонь.

Но это еще не все! У вас же есть друзья и коллеги маркетологи, пиарщики и SMM – для них тоже есть курсы - вот тут для маркетологов, а вот тут для пиарщиков.

К вопросу о правильных людях на правильных местах. Тут, говорят, индийцы наступают. IBM назначила CEO человека по фамилии Кришна, а многострадальный WeWork получил нового лидера – и зовут его Сандип Матрани.
Эти двое – далеко не первые индийцы, возглавившие американские технологические компании. Из первой пятерки самых дорогих корпораций индийцы-CEO у двух: Alphabet (это Гугл, если что) и Microsoft. Среди чуть менее заметных – Novartis, Deloitte, Adobe, Mastercard, и до недавнего времени Pepsi. Некоторое время назад коллеги из Spencer Stuart даже публично задавались вопросом – а чего это среди CEO столько индийцев, а русских – с гулькин нос? Есть много конспирологических теорий на этот счет – и у нас есть своя.

Во-первых, индийцы с одной стороны чинопочитатели и любят титулы и всякие корпоративные регалии, а с другой – у них Ганди, демократия и вот это вот всё. Это же плоть от плоти современной американской корпоративной культуры.
Не стартаперской, где презирают авторитеты, уходят в крайности и верят в свою победу, несмотря на ошеломляющие свидетельства собственной неправоты – это скорее про американцев или бывший СССР. А корпоративной – где нужно говорить мягко, просчитывать все варианты, со всеми дружить и быть в целом позитивным и политически корректным. Недаром индийских CEO часто зовут «на выручку»: в Майкрософт – после Стива Балмера, который чуть не угробил корпорацию своей здоровенной харизмой, в WeWork – вообще не нужно рассказывать, после кого.

Во-вторых, индийское образование. Один наш источник, бывавший в Индии и знакомый с тамошним верхним средним классом, утверждает, что эти люди практически не говорят между собой на хинди (урду, панджаби, бенгали, тысячи их). Исключительно на английском. Индийцы из хороших семей вообще «страшно далеки от народа» в стиле русских дворян на рубеже XVIII-XIX веков, предпочитавших родному языку французский.
А индийские элитные школы тоже вполне себе напоминают Царскосельский лицей, из которого, помимо Солнца русской поэзии, вышел знаменитый русский канцлер Горчаков и еще пара десятков высших (и весьма эффективных) бюрократов Российской Империи.
И вот вам пример – CEO Майкрософта, MasterCard и Adobe вышли из стен одной и той же школы в Хайдерабаде, где их учили не только математике, но еще крикету и верховой, на минуточку, езде. Явление это не универсальное – многие успешные американские индийцы принадлежат ко второму поколению приезжих – но весьма заметное. Ну и да, математику со стратегией в Индии любят. Шахматы где изобрели? Правильно.

И вот, значит, приезжает такой элитный корпоративный бюрократ в Америку – а ему тут и рады как родному. Почему? Да потому что среди афроамериканцев процент образованных, обходительных и корпоративных невысок (мы не про генетику, упаси бог, а про социальное расовое неравенство, с которым Америка до сих пор толком не справилась). А нормы по diversity и inclusion сами себя не выполнят.
И это для британцев Индия – бывшая колония, индийцы в лавках карри продают, и подчиняться такому для заносчивого брита – даже не унижение, а когнитивный диссонанс. А в Америке индийцы смотрятся как симпатичные интелигентные коричневые ребята (и девчата) из совсем не враждебной (в отличие от некоторых) страны, да еще с родным английским. Почти.

И кстати, про индийский акцент – он только в тяжелой форме вызывает у окружающих непреодолимый смех. В легком исполнении он придает речи очаровательную мягкость и даже некоторое, так сказать, смирение. Servant Leadership, вот это всё.
А теперь представьте, что вы хедхантер в Штатах и пытаетесь устроить в технологическую корпорацию на должность CEO растрепанного нашенского Кулибина с акцентом как у Мутко. «Мейк ауэр компани грейт эгейн, ноу криминалити». Почувствовали разницу? То-то же.
В общем, дорогие эйчары, хватит использовать астрологию при найме. Конспирология сильно интереснее. Хороших выходных!

Один наш видавший разное источник из консалтинга делился восхищенными отзывами о некоем окологосударственном учреждении, бывшем в советские времена чем-то вроде «министерства раздачи денег братским народам», а после переделанном в банк развития.
Помимо интерьеров «как из фильмов про семидесятые», и собственного duty free (учреждение обладало экстерриториальностью, как посольство), нашего героя больше всего поразила еда в столовой. Она была вкусной, свежей, диетической, из качественных продуктов и стоила примерно в десять раз дешевле, чем в его родном буфете.

Со времен массовой индустриализации еда – способ приманивать и удерживать кадры, особенно если вы недоплачиваете. Риэлторы рассказывают, что хорошая столовая в бизнес-центре – это не только чуть более высокая лояльность большинства сотрудников, но и экономия получаса их времени в день.
Но вот беда – во многих компаниях еда так хороша, что даже плоха: ведь при высоких умственных нагрузках часто хочется сладенького и жирненького. Среди консультантов ходит легенда про эффект «McKinsey плюс пять», когда на очень вкусной еде в офисе многие сотрудники в первый год набирают до 5 кг, даже несмотря на консалтинговые 100 рабочих часов в неделю.

Вот и Гугл решил перевести сотрудников с гамбургеров и буррито на авокадо с киноа. Чего только не пробовали. Когда воззвания к разуму и совести сотрудников предсказуемо закончились ничем, разобраться с проблемой пригласили шефа, консультирующего мишленовские рестораны (могут себе позволить, стервецы). Тот сначала кулинарными ухищрениями пытался сделать киноа вкуснее, чем буррито, но понял, что «мозг рептилии» работает безотказно вне зависимости от умственных способностей сотрудника, да и просто буррито вкуснее. И тут стоит рассказать историю другого нашего источника.

Тому, работавшему в маркетинге крупной провинциальной розницы, однажды поставили суровые KPI по росту оборота в «расстрельном» портфеле категорий, жемчужиной которого были совсем не ходовые в регионе «Орехи и сухофрукты». Гуляя по торговому залу и думая, кому и как втюхать стоявшие в глухом углу арахис с фундуком, он столкнулся с работягой, искавшим «закусон под пивасик». Нашего героя осенило. Через месяц во всех магазинах сети стеллажи с орехами стояли рядом с пивным отделом и сопровождались большой надписью для одаренных: «К пиву!». Продажи категории «Орехи и сухофрукты» взлетели в разы, потянув за собой, к радости коллег, и пиво.

Вот примерно так поступил и наш шеф, только наоборот – отодвинув стеллажи со снэками подальше от кофемашин, убрав сладкую газировку на нижние полки холодильников, уменьшив размер тарелок в столовой и позаимствовав еще несколько вещей, уже лет сорок как известных мерчендайзерам в ритейле, а ныне называемым модным словом «подталкивание» (nudge), пацан пришел к успеху. Который, помимо сравнительных показателей выпивания воды и колы, выражается еще и в том, что некоторые гуглеры теперь боятся потерять работу в компании, потому что дома они здоровую еду готовить не умеют, а больше нигде так вкусно ею не кормят. В общем, если вычеркнуть из памяти главу 10 книжки Work Rules, где подробно описана система вознаграждения Гугла, то можно подумать, что они там за еду работают.

На самом деле то, как в Гугле теперь кормят – а заодно и то, куда ставить стеллажи с арахисом и даже как повысить количество людей, согласных после смерти стать донором органов – это задачи, решаемые разделом поведенческой экономики под названием «Теория подталкивания», который обязателен к изучению всем, кто имеет отношение к HR, и в наиболее удобоваримом виде описан в книжке под названием Nudge. Но это уже совсем другая история.

Хорошей недели!

Сегодня про эффект от правильных людей на правильных местах.
Один из редких российских бизнесменов, не просто открывший представительство в Лондоне, а полноценно вышедший с продуктом на международные рынки, выступал на эйчарском форуме. И в качестве важнейшей особенности управления персоналом в компании (которую, по его словам, не понимают эйчары) выдвинул идею, что в разные периоды зрелости компании нужны разные менеджеры.

Тезис был в том, что когда вы выходите в новый регион, вам нужен авантюрист, готовый к риску и мыслящий нестандартно, затем приходит лидер, готовый системно вести за собой команду и эксплуатировать нащупанную авантюристом модель, а в стадии зрелости появляется операционный менеджер с навыками «финансового инжиниринга», методично выкачивающий из бизнеса максимум денег. И если первые две роли в одном человеке сочетать можно, то все три – крайне маловероятно.

Тезис не новый, и не только для филиалов, но и для компаний в целом. И многажды подтвержденный консультантами – вот, например, подкаст, где, прорвавшись сквозь дежурный юмор и консультантский жаргон, можно услышать, как McKinsey структурирует роли в топ-командах похожим образом.

Но есть и обратная сторона. Каждый фазовый переход означает не только приход новых «правильных» людей, но и уход «неправильных». При том, что эти самые «неправильные» люди могут оказаться ходячим символом вашей организации. Как Джони Айв, главный дизайнер Apple: компания только что объявила что он собрался ее покинуть.

Когда CEO стал Тим Кук, сделавший имя на оптимизации цепочки поставок Apple, было ясно, что в среднесрочной перспективе компания сместит фокус с прорывных инноваций на экстенсивный рост и оптимизацию процессов, чтобы выжать из бизнеса для акционеров как можно больше на том, что уже изобретено. Вопрос был только в том, сколько компания так может продержаться.
Эмоциональные эпплофилы и эпплофобы заявляли, что тут-то Apple и конец, но инерции от импульса, заданного Стивом Джобсом и Джони Айвом, хватило очень надолго – и внутренние люди, продвигавшие Кука на позицию CEO, хорошо это понимали.

Понимал это и Джони, и поэтому Тим Кук, в целях удержания звезды отсыпал ему вознаграждение, значительно превышавщее пакет коллег. Но для высококвалифицированных людей деньги – важный, но не главный мотиватор, и чем выше квалификация и зарплата, тем менее он главный.
И Джони, наблюдая невысокий интерес Тима к тому, какой оттенок голубого и какая кривизна кнопочки выглядят сексуальнее, и сталкиваясь со все большим количеством операционных менеджеров в правлении, в какой-то момент перестал появляться в офисе компании. А потом и сам Тим Кук перестал пытаться удерживать суперзвезду дизайна в компании.

Одна надежда для яблочных фанатов. Есть мнение, что схема «авантюрист – лидер – операционист» циклическая. Но для компании размера Apple такие циклы длятся настолько долго, что ждать возрождения придется еще годы. А учитывая, что компания пока продолжает давать акционерам хорошие деньги, то и повода что-то возрождать может не появиться.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего
Так, товарищи – кто у нас тут отвечает за обучение коллег-юристов и смежников, особенно в компаниях из цифрового мира? Этот пост для вас.

Некоторое время назад по интернету гулял отличный мемчик про то, что лучший способ подготовиться к введению новых правил защиты персональных данных в Интернете – это тщательно перекреститься.
Но персданные – это только капля в море новых юридических и регуляторных проблем, возникших в связи с наступлением повально диджитализации. И все чаще вы приходите к своим юристам, а они оказываются специалистами в обычном праве, а вопрос из кибер-законодательства. Устанете креститься.

Но есть ответ. Направьте ваших юристов не переподготовку по инновационной программе CyberLaw School, где им расскажут про деятельность информационных посредников, защиту интеллектуальной собственности, чести и достоинства в интернете, особенности работы с цифровыми активами, а также особенности гражданских, арбитражных и уголовных разбирательств, связанных вот с этим всем.
Короче, ровно тому, что нужно, чтобы охранять покой и безопасность вашей организации в условиях цифровой, не к ночи будь помянута, трансформации.

А помимо этого, ваш коллега еще и получит удостоверение о повышении квалификации. А это бывает важно.

Так что торопитесь! Курс проходит со 2 по 6 марта, а это уже через три недели! Оставить заявку можно вот по этой ссылке.

Многие руководители компаний удивляются, когда их ожидания от внедрения систем и управления изменениями категорически не совпадают с реальностью. Типа «в Гугле все идеально работает, а у нас не летит». Закономерно задать вопрос: а откуда берутся ожидания и понимание, что в Гугле все летит?

А вот откуда. Мы, кажется уже писали про анекдот, в котором Пушкин на балу чуть фривольно приобнял Наталью Гончарову, но к тому моменту, как история через дошла от присутствовавшего на балу князя до знакомого провинциального дворянина, потом до его кучера, а потом до конюха, который, в свою очередь, рассказывал ее в трактире, она превратилась в «Еду я в метель по тракту, а на пеньке стоит Гоголь и … (самоудовлетворяется)».

Вот так и у нас. От пресс-релиза Slack и IBM до статьи Inc. Russia даже двух «рукопожатий» не прошло, а история «IBM, которая годами являлась крупнейшим клиентом и партнером Slack, решила-таки закупить его на все 350 000 сотрудников» превратилась в «IBM переводит 350 000 сотрудников с электронной почты на Slack и становится его крупнейшим клиентом».

IBM использует Slack с тех времен, когда приложение могло вместить максимум 2000 пользователей. С тех пор корпорация почти все время являлась одним из крупнейших клиентов мессенджера, предъявляя ему все новые требования и заставляя улучшать функциональность – а заодно допиливая продукт самостоятельно и интегрируя со своими решениями. За годы IBM постепенно увеличивала закупку Slack – сначала на 165, а затем на 300 тысяч человек (сколько из них реально пользуется приложением - неизвестно). И вот теперь IBM решила закупить мессенджер на оставшиеся 50 000 сотрудников.

Сам инфоповод поднял акции Slack на бирже на 15% - но не потому, что Slack вдруг внезапно взял что-то там у кого-то заменил, а по другой причине. Есть мнение, что это шаг к тому, что IBM купит не услуги Slack, а саму компанию, что может дать Slack деньги и ресурсы для противостояния с главным конкурентом – MS Teams. Который позиционируется не как замена электронной почты, а как интегрированное решение с Outlook и MS Office в целом – и за последние пару лет набрал почти в два раза больше пользователей, чем Slack.

Будет покупка или нет, впереди у IBM еще годы, когда Slack как инструмент совместной работы будет использоваться наряду с электронной почтой, внешними мессенджерами, корпоративным порталом и прочими системами, количество которых будет не уменьшаться, а увеличиваться. И даже в пике использования Slack у заметного процента сотрудников IBM он будет лежать мертвым грузом. И это нормально.

Но какое-то количество людей, прочитав русскую версию этой истории, обязательно решит, что Гоголь – ой, то есть, конечно, Slack – внезапно заменил электропочту в компании на 350 000 человек. И сделают из этого свои выводы. А потом, конечно, будут удивляться.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Вот мы тут много говорим про ценности, на которых должен основываться найм, в том смысле, что ценности компании и работника должны совпадать.
Но помимо совпадения высших ценностей, для многих профессий есть и более прозаические моменты – благонадежность, например. А уж если ваша компания занимается деятельностью, в которой у сотрудника есть возможность что-нибудь украсть или ненароком организовать несчастный случай, то эта характеристика выходит на первый план.

Но это только самые очевидные СБшные следствия неблагонадежности – а ведь есть еще вполне себе влияние этого показателя на продуктивность – а значит, это актуальный вопрос и для HR-службы. Ничего криминального, но интриги, конфликты, ничегонеделание на работе – все это вещи, которые напрямую (и не в лучшую сторону) влияют на продуктивность вашей организации.

Методики оценки благонадежности годами совершенствовались силовыми службами многих стран, и в корпоративную безопасность и HR пришли относительно недавно. Но сейчас на рынке существуют провайдеры, которые предлагают надежные средства для такой оценки.
Midot – именно такая компания. Коллеги предоставляют не только средства оценки благонадежности и склонности к небезопасному поведению, но и, например, оценки риска раннего ухода сотрудника на входе в организацию или при назначении на чувствительную должность. И даже опросы в ходе exit interview – ведь есть некоторые вещи в организации, о которых сотрудники готовы говорить только на выходе.

По вот этой вот ссылке можно увидеть, какие инструменты предлагает компания, какие угрозы можно с их помощью предотвратить, а также посмотреть, какие компании на рынке уже воспользовались их услугами – и почему вам тоже стоит это сделать.

В Валентинов день - история, конечно, про любовь.
В тридевятом царстве, соседнем с Россией государстве жила-была HRD. Молодая, красивая, да спортивная. Работала всю карьеру в международных компаниях, изучала лучшие практики, внедряла системы от надежных вендоров – в общем, отлично себе жила. Но случилась с ней напасть – познакомилась на местном «саммите про людей» с молодым основателем и генеральным директором из инновационной индустрии.

Мужчина излучал прогрессивность, выступал на всех форумах «Как завоевать сердца и другие органы», называл себя главным эйчаром в компании, регулярно ездил в Кремниевую (а говорят, что даже в Силиконовую) Долину и имел заказчиков из «нормальных цивилизованных» стран. В общем – не работодатель, а принц. Вот только одна беда – никак наш основатель не мог себе HR-директора найти, как ни старался, о чем на форуме и заявил.

А надо сказать, что HRD наша, даром что всю жизнь на глобалов работала, была патриотом своей страны. И напор молодого, амбицизного, красиво говорящего отечественно-международного принца – вкупе с легким кризисом самоидентификации, который догоняет в нашей части мира любого HRD международной компании ближе к 35 годам – заставили ее совершить невероятное: подошла она к принцу и сказала: «Хочу быть вашим HR-директором».

И между ними закрутилось. Но не то, что вы подумали, а оффер выше рынка, офис в центре местной столицы и амбициозная задача по превращению местечковой айтишечки в Гуголь. Наняла наша HRD команду из глобальных бизнесов, позвала консультантов по грейдингу, компетенциям, лидерству, автоматизации. А принц помогал – временем, средствами и энергией. Только тетечку главную по кадрам и документообороту попросил не трогать – мол, ветеран компании, с первых дней в строю. Но та работала на совесть, и HRD ее бы и так не трогала. И стали они жить-поживать, добра наживать – и вместе с принцем на форумах выступать. И начали уже даже результаты появляться, но тут случилось недоразумение.

Пришел к нашей HRD директор службы внутреннего аудита вместе с главным безопасником – и говорит человеческим голосом: заметили мы, что консультанты у вас – все сплошь ваши знакомые. Проверили мы их прайс и обнаружили конкурентов в три раза дешевле. А как вишенка на торте – есть пара документов по вашей части, которые собственник не помнит, как подписывал. Так что давайте-ка мы вас на полиграфе проверим, и по всем закупкам с пристрастием поговорим. А проектики все ваши приостановим, чтоб не дай бог чего лишнего не заплатить.

Кинулась наша HRD к принцу – а тот и говорит, что у них все по лучшим практикам, и внутренний аудит подчиняется на ГД, а Совету Директоров, так что я тут бессилен – придется все пройти. И вспомнила тут наша HRD, что в Совете том сидит не только принц, но еще его жена и пара ее родственников, на чьи деньги в свое время бизнес и начинался. И что участия в оперативном управлении они не принимают, но сидят на контрольным пакете.
И еще вспомнила, что все документы всегда смотрела главная по кадрам и документообороту. И что злые языки в какой-то момент говорили, что тетечка эта не с улицы, а институтская подружка сами понимаете кого.

Тут-то наша героиня и поняла, почему принц так долго не мог себе HR-директора найти. Допытываться, чем вызвала гнев королевы, равно как и дожидаться унизительных разбирательств вплоть до угроз дело завести наша HRD ждать не стала – и сбежала из компании по собственному.
Месяц-другой отдохнула, да и вышла в международную компанию. Процессы отлажены, зарплата в полтора раза ниже, да и в целом скучновато – но зато и за себя спокойнее. А на конференции «Как покорить сердца и другие органы» наша героиня с тех пор не ходит. Наелась на всю жизнь.

Но это еще не весь хэппи энд. После увольнения нашей героини вину ее никто доказывать не стал (да и собирались ли - вопрос). А принц нанял себе HRD-мужчину из местной металлургической компании. Олдскульного до невозможности – на сцену перед хипстерами такого не выпустишь. Но зато и риски минимальные в семье. Вот такая любовь.

Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!
В эфире самый токсичный канал про HR в российском интернете, где через призму авторского негатива и едких комментариев можно прикоснуться к темной стороне HR.
Цитату мы приводим не полностью, но примерно так наш скромный канальчик охарактеризовали в списке каналов для HR-профессионалов авторы одного корпоративного блога, называющего себя глянцевым журналом.

К достижениям авторов и вдохновителей этого блога можно отнести пиар на костях коллег по рынку и лизоблюдство в отношении его ведущего игрока, наряжание своего HR в футболки с просторечными названиями половых органов и неоднократные попытки сотрудничать с нашим каналом и другими проектами на условиях, которые Дон Корлеоне охарактеризовал бы как «Ты приходишь ко мне и просишь, но делаешь это без уважения».
От таких персонажей подобную характеристику мы воспринимаем как высший комплимент. Спасибо, коллеги.

Но раз уж мы все такие за токсичность и негатив, то вот вам отличный образчик. Один петербургский политический обозреватель написал статью, в которой попытался проанализировать успешность прогнозов Сколково от 2014 года о том, какие профессии устареют к настоящему времени.
Поскольку целью автора было прежде всего цапнуть Медведева и «Сколково», то ради этой высокой цели он смешал в одну кучу профессии, которые должны были устареть к 2020 и к 2030 годам, заменил слово «устареть» на «исчезнуть», добавил предсказание об исчезновении профессии курьера, которого ученые «Сколково» не делали, и, радостно потрясая тем фактом, что где-то еще остались архивариусы и стенографистки, заявил, что прогноз Сколково не сбылся более чем на 100%, а все потому, что основал школу Дмитрий Медведев, который не умеет анализировать (оцените уровень логики).

У нас нет ни необходимости отстаивать политическую позицию, ни желания кусать уходящих. Поэтому, посмотрев на результаты исследования, мы можем сказать следующее:
Во-первых, технология, которая используется для составления атласа и называется Rapid Foresight, имеет как преимущества (быстрота и удобство в отслеживании основноых трендов), так и недостатки (отсутствие возможности учитывать нюансы и реально оценивать скорость перемен).
Во-вторых, использования понятия «профессия» как элементарной частицы рынка труда уходит в прошлое стремительнее иных профессий. Работать с профессиями в наше время – это примерно как считать, что мельчайшая частица материи – это атом, в то время, как уже давно открыты электроны, фотоны, кварки и даже, говорят, бозон Хиггса.
В-третьих, если уж хочется упростить конечный результат и сделать его доступным для тех, кто плохо ориентируюется в навыках и компетенциях, лучше говорить о фундаментальном изменении требований к профессиям, чем об их устаревании и тем более исчезновении.
Но если читать отчет, имея в виду эти три вводные, то можно увидеть, что ученые из Сколково попадают в реальность с точностью, которая на многолетнем горизонте делает им честь, даже несмотря на то, что отдельные выводы по факту оказываются откровенным бредом.

Как известно, художника обидеть может каждый. Однако делать это, используя подмену понятий, не приводя источников и занимаясь откровенным враньем мы считаем непрофессиональным. Поэтому мы стараемся обижать художников с использованием проверенных источников, навыков критического мышления и минимальным переходом на личности.
Отдельно хочется поприветствовать читателей, которые подписались на канал, надеясь увидеть негатив, субъективное мнение и интриги с расследованиями – надеюсь, мы вас не разочаруем (далее следует демонический смех).
Хорошей недели!

Есть разные мнения по поводу русских и украинцев. Если предельно упрощать, то русские думают, что это один народ, а украинцы - что ничего общего. На самом деле есть множество сходств, но и не меньше различий. И эта странная комбинация схожести и различий, вкупе с разным уровнем регулирования систем вознаграждения и плотности работы контрольно-надзорных органов, приводит к ситуациям, нормальным для одних и немыслимым для других. Вот, например, история про вознаграждение топ-менеджеров.

Представьте себе, что коммерческий директор российской газовой монополии судится с работодателем. Судится максимально публично – с выступлениями по телевизорам и постами в фейсбуках. Суть иска – невыплаченная премия, причем не часть стандартного пакета, а специальный бонус по поводу выигранного судебного спора (что вообще-то входит в его непосредственные обязанности). И делает наш директор все это, оставаясь на своем рабочем месте. Скажете, невозможно? Пожалуй, но только в России.
А вот в Киеве Печерский суд принял иск от коммерческого директора «Нафтогаза Украины» Юрия Витренко, который пытается отсудить у своего работодателя примерно 6 миллионов долларов за заключение соглашения с «Газпромом», по результатам которого «Нафтогаз» в декабре получил 3 миллиарда долларов, ранее присужденных ему Стокгольмским арбитражем. И заявляет, что это вопрос «НЕ грошей, а ПРИНЦИПІВ».

В 2018 году украинская госкомпания назначила для своего топ-менеджмента премию в 1% от сумм, которые Газпром должен будет выплатить, если проиграет в суде. Причем, по словам Витренко, его доля от этого 1 % была записана в приложении к трудовому договору. После решения арбитража он уже получил выплату примерно в 6 миллионов долларов (половина от его премии). Вторая половина должна была появиться на его счету, когда Газпром переведет деньги. Но в феврале 2020 года Кабинет Министров Украины под давлением президента Зеленского рекомендовал госкомпании приостановить выплату второй части премии – ибо как-то нескромно. А Витренко решил, что скромность – это хорошо, конечно, но принципы важнее.

Почему такая история вряд ли возможна в России? Наши источники говорят, что редкая российская госкомпания в трезвом уме пропишет топ-менеджеру в приложении к трудовому договору сумму бонуса «за подвиги», тем более в формате «X процентов от выигранной в суде суммы без ограничений по размеру». Прокуратура придет, знаете ли. Да и ни один вменяемый консультант по вознаграждению подобного не посоветует.
В коммерческих компаниях с участием государства пакет скорее будет выглядеть как «оклад + годовая премия по KPI + долгосрочная премия», где размер премий рассчитывается от оклада. А для госкомпаний и вовсе действуют жесткие единые правила расчета вознаграждения, которыми, конечно, можно манипулировать, но закончиться все может как у Дмитрия Страшнова в «Почте России» в 2016 году (при том, что там речь шла про стандартную годовую премию по KPI и цена вопроса была на порядок скромнее).

Это не значит, что премий «за подвиги» или даже «по случаю» в России не бывает – очень даже бывают. Но их величина, как правило, отдается на усмотрение руководителя, которому совсем большие боссы «отсыпают» премиальный фонд, а он уже «пилит» его между подчиненными. Это дает начальнику возможность не только лишний раз порадовать подчиненных деньгами, но и проявить гибкость в решениях, если вмешаются обстоятельства непреодолимой силы – например, то, что произошло на Украине. А заодно и снять риск того, что топ-менеджер будет недоволен и пойдет с этой проблемой в суд и к журналистам.
Где система справедливее – решайте сами. Но чего не отнимешь у соседей – это того, что у них определенно веселее.

Жил да был в зоопарке крокодил. Был он – как и полагается – зеленый, толстокожий и подчас неприятный в общении, к тому же подверженный приступам хандры, в которые становился пугающе странным. Но при том, помотавшись за жизнь по зоопаркам, знал уйму баек, к тому же увлекался наблюдениями за зверьми, про которые любил на досуге порассуждать.
И потому некоторая часть обитателей зоопарка, толерантная к зелености, суровости и непредсказуемости рептилии, приходила к нему вечерами послушать байки да рассуждения.

Это только присказка – сказка впереди. В общем, появился в зоопарке жираф. Был он мужик предприимчивый и умел красиво выгибать шею, чем завоевал определенный авторитет среди местных обитателей – а некоторых даже учил эту самую шею выгибать, чтоб казаться сексуальнее.
Нанял жираф себе пару юных козочек, чтоб всем рассказывали про курсы выгибания шеи. И вот, в преддверии очередного курса кто-то надоумил одну козочку сходить к крокодилу да попросить его рассказать про курсы, чтобы привлечь посетителей. А надо сказать, что крокодил, бывало, соглашался – правда, требовал за это угощения. Но козочка решила, что так мила и обходительна, что крокодил может и обойтись – ну а если в итоге не обойдется, так за спрос денег не берут.

И вот приходит козочка на берег крокодилова пруда и говорит, мило улыбаясь: «мы запускаем курс про красивое выгибание шеи, и подумали, что вы захотите об этом рассказать, потому что это интересно вашей аудитории». Подкат, в принципе, нормальный – примерно как «Девушка, а вы всегда такая красивая или только сегодня?». Если попасть на кого-то, к кому никогда так не подъезжали (и это не крокодил), то может и прокатить.

Но к крокодилу, видимо, уже так подъезжали. К тому же в тот день его накрыл приступ хандры. Так что он даже пытаться миндальничать с козочкой не стал – вынырнул из воды и щелкнул у нее перед носом челюстями, сопроводив это крайне эмоциональным высказыванием, которое на литературный язык переводилось как «возмутительно, что Вы пытаетесь меня использовать, чтобы бесплатно продвигать перед моей аудиторией Ваши сомнительные услуги».

Козочка, ясное дело, в шоке побежала к жирафу и рассказала обо всем. Тот бросился к пруду со словами «Подлец! Как ты смеешь!». Но крокодил ушел поглубже в воду – и лишь пузыри на мутной воде были ему ответом.
Тогда жираф вышел на середину парка, выгнул шею максимально красиво и продекламировал: «Слушайте все! Крокодил из пруда не соблюдает этику делового общения! Не имейте с ним дел!».

Случился некоторый резонанс. Прибежали антилопы, которым крокодил когда-то чуть не откусил хвостик, белочки, которым он обещал показать сексуальные практики рептилий, и даже сурикаты, которые «не, ну мы знали, что он крокодил, но шоб прям так!».
И когда жираф, удивленный таким количеством единомышленников, вскричал: «Неужели никто никогда не обсуждал в обществе поведение этой рептилии?», проходивший мимо носорог спокойно ему ответил: «Да уже тысячу раз обсуждали. Все давно знают, что крокодил – это крокодил, и не питают иллюзий. Кто-то с ним просто не общается, кто-то научился взаимодействовать. И только ты дружище, как вчера родился».

Морали, как обычно, не будет. Набрал ли себе жираф плюсов в карму – бог весть. Будут ли когда-нибудь юные козочки применять более совершенные подкаты – неизвестно. Но есть биологический факт: крокодилы, вне зависимости от отношения к ним других животных, своих привычек не меняют. И живут, кстати, дольше большинства зверей. Даже в зоопарках.

Тут и сказочке конец, а все совпадения с реальными людьми или событиями случайны.

Прислали нам тут годную, хорошую, хоть и не новую уже статью, наделавшую в свое время много шума в некоторых узких кругах. Замечательна она прежде всего тем, что, пытаясь опровергнуть вечную эйчарскую мантру про «вовлеченность вызывает улучшение финансовых результатов», она ее практически подтверждает. Правда, как обычно, с нюансами.

Для коллег, для которых LinkedIn по разным причинам недостижим, а также для тех, кому лень читать – краткий пересказ. Статью написал Алек Левенсон, который пришел в сферу вовлеченности из экономики, где правит статистика, анализ данных и вот это все – и потому отлично знает, что корреляция не означает каузацию.
Другими словами, если изменение количества людей, утонувших в бассейнах, совпадает с изменением количества выпускаемых фильмов с Николасом Кейджем, это не означает, что Николас всему виной (хотя вот тут чисто интуитивно хочется поспорить).

В общем, наш Алек взял да и посмотрел на изменение вовлеченности и финансовых результатов в разных компаниях, и выяснил, что вовлеченность иногда растет раньше, чем бизнес-результаты, но почти никогда раньше них не падает. А значит – это не вовлеченность влияет на бизнес-результаты, а наоборот – бизнес-результаты вызывают повышение или снижение вовлеченности. (к ситуации с Николасом Кейджем этот вывод не относится)
В общем, шах и мат, эйчары, конец бизнеса провайдеров опросов, и позорное увольнение HRD (и даже, страшно сказать, некоторых CEO), топящих за вовлеченность? На самом деле, нет. И в этом-то и есть разница между «бенчмарками меряться» и реальной работой с вовлеченностью и опытом сотрудника.

Есть очень простой хинт. Замените «бизнес-результаты» на «состояния организма», а показатель вовлеченности на «температуру тела». Нарушения общего состояния организма могут коррелировать с изменениями температуры тела, но это не значит, что вылечить любые болезни, вызывающие лихорадку, можно, сбивая температуру. Хотя температура – хороший и (что важно) довольно просто измеряемый индикатор того, что с телом что-то не так. Как и индекс вовлеченности.
Некоторые, кстати, меряются температурой тела – а провайдеры опросов, бывает, даже дают отраслевые награды за идеальную температуру. Ну типа «по отрасли в среднем температура – 39, а у нас 38,6! Мы молодцы!». Если представить такое в реале, то становится, как молодежь говорит, как-то крипово.

Но слава богу, индекс вовлеченности – это индикатор, состоящий из множества более конкретных показателей. И, регулярно отслеживая эти конкретные показатели, (например, показатель доверия к высшему менеджменту в сравнении с воспринимаемой справедливостью вознаграждения, если вы Гугл), а также используя пульс-опросы, дающие возможность понять, устраивает ли ваших сотрудников текущий процесс адаптации и все ли у них нормально по возвращении из декрета, можно про свою организацию очень многое понять. И исправить, причем нередко за ноль рублей инвестиций. Было бы желание.

Мы в некотором роде либертарианцы и считаем, что каждый имеет право свободно распоряжаться своей судьбой, а запрещать нужно только вещи, общественно опасные или несоответствующие выполняемой человеком работе. Ну вот, например:
Если кто-то, занимающий общественный или корпоративный пост, отправляет фотографии частей тела подчиненным и принуждает их к неприятным вещам, а потому пытается, используя служебное положение, это скрыть, он должен быть лишен поста – и максимально публично.
Но если частное лицо, не обладающее властью над второй стороной коммуникации, вдруг решит этой второй стороне отправить «дикпик» или послать на три буквы – это его или ее личное дело и право. Точно так же, как личное дело и право второй стороны – придать фото или текст огласке на свой риск. И пусть общественность решает, кто из двоих «токсичнее», и с кем стоит иметь дело.

Поэтому мы любим «подталкивания» – и не любим запреты и квоты. Поэтому, если мы что-то пропагандируем в лоб, то ставим хэштег, который все наши читатели знают. И по этой же причине мы с подозрением относимся к профессиональным (т.е. делающим на этом бизнес) моралистам и борцам за чьи-то права, а также рейтингам «N лучших». А если эти вещи сочетаются, то это просто праздник какой-то.

Сегодня – рейтинг «25 Лучших компаний для женской карьеры» от коллектива любимого нами издания Форбс.Тётенька. О квалификации которого в вопросе свидетельствует тот факт, что в первой строке статьи про исследование международная рекрутинговая сеть InterSearch названа социологической – видимо, за то, что провела вот это исследование про Советы Директоров. Коллеги из агентства «Контакт» (InterSearch Россия) – вам приветик, социологи вы наши.
В том же абзаце Форбс пишет, что в ЕС с 2012 года установлена квота – не менее 40% женщин в СД. Это неправда. Квота установлена на количество женщин-неисполнительных членов СД, что не одно и то же – а о реальном положении дел в СД и Правлениях в Европе и России лучше читать не в Форбсе, а вот в этом исследовании Spencer Stuart. В общем, как обычно, с фактчекингом беда.

Но есть и хорошие новости. Чтобы не повторять ошибок коллег из обычного Форбса с «50 как бы лучшими работодателями», коллектив Форбс.Тетеньки призвал экспертов не из Суперджоба, а из McKinsey, Ward Howell и Сколково.
Эксперты помогли – их цитаты почти спасли написанную методом «смешались-в-кучу-кони-люди» статью, а в методологии рейтинга появились интересные находки. Например, критерий «процент женщин среди 10% самых высокооплачиваемых сотрудников» несколько лучше отражает реальную ситуацию с равенством, чем так любимая профессиональными феминистками средняя по стране зарплата женщин и мужчин. Без нее, правда, тоже не обошлось.

Как и без любимого наброса профессиональных борцов за что угодно в стиле "да мы же хуже Африки!". Пишут, что Россия в рейтинге гендерного равенства Всемирного Банка делит 34 место (о ужас!) с Бурунди и Угандой. Видимо, имеется в виду вот этот доклад (Форбс.Тётенька традиционно не дает ссылки на источники).

Но если уж мы говорим о женщинах в бизнесе, то есть еще и вот такой рейтинг – от Всемирного экономического форума. Здесь, в вопросах участия женщин в экономической жизни и предоставления им возможностей для бизнеса, Россия тоже не первая – на 31 месте – и тоже позади некоторых африканских стран (например, Ганы или Руанды). Но при этом выше, чем Нидерланды, Великобритания, Швейцария, Дания, Бельгия и Люксембург.
Такие вот разные рейтинги «Лучших стран для женской карьеры» от ребят из соседних кабинетов. К вопросу о том, чего вообще стоят рейтинги.
Хороших выходных!

Есть гипотеза, что, если на человека ругаться, то он будет делать свою работу лучше, а если хвалить – хуже. Подтверждается она мнением тех руководителей, которые ругали подчиненных за неудачи (и после этого результаты улучшались) и хвалили за достижения (и после этого результаты становились хуже). Мнение это настолько распространено, что многие предпочитают подчиненных вообще не хвалить – чтобы не сглазить (если начальник верует в практическую магию) или чтобы не расслаблялись (если верует в практическую психологию).

Есть легенда о «проклятии Sports Illustrated», которая гласит, что звезды спорта, оказывавшиеся на обложке этого издания, испытывают спад в результатах – а некоторые травмируются и даже гибнут. Она настолько сильна, что фанаты, бывало, проводили демонстрации перед редакцией журнала, протестуя против появления их кумиров на обложке.
Та же разновидность сглаза прекрасно работает для продавцов, вдруг перевыполнивших план на десятки процентов – только в их случае усугубляется тем, что начальники после этого радостно приподнимают им план.

А еще есть статистическое явление, которое называется регрессией к среднему значению. Явление неплохо описано здесь, но в нашем случае важно следующее его проявление: если в сравнимых условиях много раз делать одно и то же, то после каждого экстремального успеха или неудачи с большой вероятностью последует результат, более близкий к среднему – причем вне зависимости от того, что человеку при этом говорить.

Если ваш сотрудник в среднем работает хорошо, а тут у него на ровном месте случился неудачный период, то следующий наверняка будет лучше – вне зависимости от того, узнает он от руководителя о подробностях своей анатомии (откуда руки растут), или нет. А если у него же вдруг получится рекордно высокий результат, то следующая попытка скорее всего будет хуже – и тут опять не важно, использует ли руководитель традиционную в наших широтах пассивно-агрессивную похвалу «Можешь же, когда хочешь!» – против статистики не попрешь.
Со Sports Illustrated история похожая – спад показывают большинство спортсменов, сильно превысивших свои средние результаты, а не только те из них, кто оказывается на обложке. Что же до травм и смертельных случаев, то их количество у героев обложки не превышает средние по популяции показатели.

Есть одна проблема. Нельзя просто взять и практически применять регрессию для управления эффективностью в коллективах белых воротничков. Когда период оценки – квартал или год, а период работы сотрудника в компании – два-три года, у нас, как правило, нет ни достаточного количества, ни нужного качества данных даже для вычисления среднего значения (а тем более его динамики) по конкретному сотруднику, не говоря уж о предсказаниях.
Поэтому лучше использовать предикторы результата (для повышения продаж, например – количество и качество контактов с клиентом, для профилактики серьезных несчастных случаев на производстве – количество мелких нарушений), держа в голове, что даже при хороших значениях предикторов иногда может повезти или не повезти.

Другая проблема – в том, что регрессия к среднему (как и большинство статистических явлений) – штука для человеческой интуиции противоестественная, это еще сэр Фрэнсис Гальтон в XIX веке на себе испытал, когда ее открыл.
Поэтому мы рекомендуем в эту штуку просто веровать (во что-то же надо веровать, а это точно лучше, чем в сглаз или в «расслабление»). А на уровне поведения это значит вот что: хвалить людей за экстремальные успехи обязательно нужно, но морально готовясь к тому, что хвалить в следующий раз придется за менее впечатляющие достижения. А вот ругать хорошего сотрудника при внезапных неудачах – это примерно как ругать монетку за решку вместо орла, только монетка от вас после этого не сбежит, а сотрудник – может. Человека в этом случае лучше поддержать, а ругать стоит лишь самого себя – за незнание статистики.

Мы уже было подзабыли про наш корпоративный бестиарий. Но тут нам написали читатели, да не простые – клинический психолог и HR. Мол, почитали они статью про компанию ЭФКО в журнале HBR, и завязался у них спор. Психолог говорит, что применение психофизиологии для управления талантами в таком виде – это правильно, а HR – что есть этические вопросы и похоже на секту. Нам стало интересно.

Компания ЭФКО, являющаяся одним из крупнейших производителей подсолнечного – и крупнейшим импортером в Россию пальмового – масла, знаменита, помимо прочего, тем, что использовала для управления персоналом всякие психологические и антропологические штучки еще до того, когда это не было модно (в 2006 году).
С тех времен компания вышла на международный рынок, занялась, как нынче модно, искусственным интеллектом, а заодно отстроила себе кампус в Белгородской области со статуей черного и белого драконов с переплетенными хвостами (дихотомия добра и зла, как объясняет сотрудник, эскортирующий журналистов) и зданиями учебного центра и Правления в форме рыцарских замков.

Но, как обычно, самое интересное – это кадры. При подборе кандидаты проходят пятичасовое психологическое тестирование. желающие стать менеджерами пишут письмо в HR, после чего их забирают в учебный центр, где они живут по армейскому режиму и моют полы в случае неудачной сдачи тестов.
Основной акционер компании, описывая систему отбора и подготовки сотрудников употребляет термины «эмпатичный», «депрессивный» и «гармония страданий», а работу с персоналом в компании долгое время курировал профессор Николай Конюхов, которого HBR называет не иначе как «Главный психолог ГРУ». В общем, не компания, а роман Виктора Пелевина – тут тебе и боевое НЛП, и дроны, и эзотерика, и ГРУ.

На самом деле, если продраться сквозь экзотические подробности, а также сделать скидку на то, что мы читаем текст, написанный журналистами со слов акционера (то есть от нас до реальной ситуации в компании как минимум два передаточных звена), то нам кажется вот что.
Компания за годы работы создала несколько вполне системных моделей поведенческих компетенций: общекорпоративная (это те самые «люмпены» и «депрессивные»), лидерская (от «лавочника» до акционера) и профильная (от «достиженческих» и «эмпатичным»), на основе которых были созданы инструменты оценки и отбора.
Есть у организации и архитектура должностей (или, как выражается акционер, «статусно-ролевых позиций»), для которых эти компетенции являются основными составляющими. А технические навыки - важны, но вторичны. Очень похоже на концепцию Рэя Далио, хотя и с нашенской спецификой.

Используя инструменты отбора и развития (от батарей тестов до мытья полов в казарме, ой, то есть в учебном центре), а также специальные организационные структуры (типа того же учебного центра или упомянутых в тексте «куражных команд») компания, насколько можно судить, с достаточно высокой эффективностью решает внутри себя основную проблему управления талантами: «как поставить правильных людей на правильные места».

А учитывая довольно специфическую корпоративную культуру и требования к сотрудникам, такая конструкция порой позволяет людям, которым в большинстве других организаций будет сложно выбраться на приличный уровень должности, обеспечить себе и семье весьма неплохой уровень жизни. Правда, есть и обратная сторона – сотрудникам ЭФКО может быть довольно сложно адаптироваться к работе в других организациях, если вдруг они покинут компанию.

Мы, конечно, десять раз подумали бы, прежде чем принять предложение от организации, где собственник разговаривает такими словами, а люди моют полы за нерешенные задачки. Но при этом, на наш диванно-аналитический взгляд, вопрос этики здесь встает для вас остро, только если вы не согласны с постулатом "И да найдет каждый садист своего мазохиста, и да будут они счастливы вместе".
А вот наличие системы (хоть и своеобразной, но вполне стройной) управления талантами – это штука, которой многие организации позавидовали бы.

Говорят, что Нильс Бор однажды сказал: «Есть вещи настолько серьезные, что про них можно говорить только шутя». В этом смысле обрывки разговоров, которые наши источники присылают с одной большой конференции в Северной столице, смотрятся идеально.
Говорят, например, о «сожительстве с роботами» - несколько гусарский, но вполне точный термин, введенный в оборот одним из мастодонтов HR-консалтинга в секции про эйчартех. Это не то, о чем вы сейчас подумали, а возможность улучшать и необходимость менять свою работу в условиях, когда ее довольно большая часть делается ботами.

Качество этого сожительства, как выясняется, совершенно не зависит от возраста и бэкграунда – и бабушки с дедушками, и мигранты вполне в состоянии общаться с ботами, был бы смартфон. Прав был Александр Сергеевич, когда писал свое знаменитое «Любви все возрасты покорны, не только поколенье Z».
Верными остаются в этих отношениях и прочие свойства обычных человеческих отношений – если уж вы живете с роботом, вы скорее всего ожидаете долгой и счастливой совместной жизни, а не расставания, после которого друг о друге остаются не самые приятные воспоминания.

Но если вы не готовы к таким отношениям, то у вас, например, кандидат после веселого разговора с роботом-рекрутером и профилирования в удобной HR-системе попадает в ежовые рукавицы СБ, которая оформляет на него документы три недели с обязательными визитами для подписания бумажных документов.
В итоге ваш кандидат, скорее всего, получит не положительные эмоции от того, что общался с новыми технологиями, а отрицательные, потому что «опять потемкинские деревни, показуха и обман». А чтобы получить положительную обратную связь, нужно не робота заводить, а – страшно сказать – менять процессы в службе безопасности.
Что уж и говорить про наш любимый образ: чат-бот, рассказывающий новоприбывшему сотруднику, куда нести, у кого и в каком порядке подписывать бумажные кадровые документы.

Что же нужно, чтобы счастливо сожительствовать с роботом и не испытывать горьких разочарований? Нужно не шагать слишком широко, чтобы не порвать штаны. Именно так в переводе модератора сессии на простой русский язык прозвучало высказывание известного независимого консультанта, которая в оригинале сказала примерно вот что: «погружение передовых технологий в старый социальный контекст вызывает не положительную, а резко отрицательную реакцию людей».

Поэтому, прежде чем увлекаться новыми технологиями, подумайте, что нужно будет подтянуть в в компании в плане социального (операционного, процессного) контекста. А то ведь в лучшем случае не получите удовольствия от сожительства с роботом, а в худшем – и вовсе штаны порвете.

Хороших выходных!

В США в какой-то момент проводили исследования, в каких школах дети учатся лучше. Собрали характеристики школ (маленькая – большая, городская – сельская, «белая» – «черная») и посмотрели, какие из них совпадают с наибольшим процентом детей, получивших высокие оценки на госэкзаменах и поступивших в колледж.

Выявили, что в верхних 25% по успеваемости маленьких школ в процентном отношении больше, чем больших. Вот сейчас возьмите паузу и подумайте – почему? Наверняка вам придет в голову, что в маленьких школах комфортнее, учителя уделяют больше внимания ученикам, формируются более устойчивые социальные связи и вот это все. Вот и американцы так подумали - и понеслась.
Случилось национальное Движение Маленьких Школ, большие школы начали закрывать, маленькие – открывать, Фонд Билла и Мелинды Гейтс выделил два миллиарда долларов на это дело, другие благотворители тоже неплохо заплатили, да и государство не отстало – в общем, денег и усилий вложили столько, что могли и московскую реновацию затмить – но, к счастью, она теперь всероссийская будет.

А что в итоге? Говоря политкорректно, смешанные результаты по улучшению общей успеваемости в стране. А если неполиткорректно, то никаких. И тут выяснилось, что авторы исследований почему-то забыли посмотреть в нижний квартиль по успеваемости.
А там – не поверите – тоже больше маленьких школ, чем больших. Просто на маленькой выборке всегда больше экстремальных значений – поэтому большие школы все больше к медиане жались, а маленькие раскидало по низу и верху. И все разговоры про уютные классы, внимание учителей и важность сообщества – как говорится, в пользу бедных. Вслух об этом сильно не говорили (все-таки миллиарды любят тишину), но финансирование большинства инициатив тихо прекратили.

К чему мы это? Если у вас выборка размером в 200 человек (как раз, как в американской маленькой школе), то делать какие-то выводы на основании изменения ответов на вопросы исследования на 5% за 8 лет – и уж тем более заявлять, что «за восемь лет, прошедшие с момента аналогичного исследования, архитекторы, клиентские менеджеры и охранники стали реже дружить с коллегами» могут только наши любимые газета Ведомости и портал Суперджоб.
Лайфхак для Суперджоба: если за критерий нарезания выборки на подгруппы по 200 человек взять не профессии, а знаки Зодиака, то можно тоже сделать рейтинг. И можно не только в Ведомости тогда, а и в Космополитен: «Дружелюбнее всего Тельцы и Девы, а Скорпионы и Козероги – из тех, кто не заводит друзей на работе. При этом Тельцы стали за последние 8 лет на 5% дружелюбнее. В исследовании приняло участие 2400 человек из всех регионов страны».

Отдельного респекта заслуживает бильдредактор Ведомостей, выбравший для заметки фоточку из Mars Petcare (см. ниже), под которой с тем же успехом можно подписать «более половины россиян считают животных коллегами» - ну или «коллег животными», это кому как.
Но нам больше всего жаль, что не нашлось комментатора, который связал бы это с цифровизацией – было бы очень интересно послушать выводы в том духе, что 6% охранников и архитекторов (и – страшно сказать – 4% эйчаров) стали менее дружелюбными из-за цифровой, не к ночи будь помянута, трансформации. В общем, злобные роботы способны отнять у вас не только работу, но и друзей. Будьте осторожны!

Хорошей недели!

Тут очередной игрок (на этот раз в сфере телемедицины) решил сыграть на хайпе вокруг выгорания. Взяли опросник шкалы стресса, слепили из него чат-бот. Причем робот получился суровый, как наши реальные доктора, диалог с ним похож на допрос: «Возраст?», «Пол?», «Семейное положение?».
Ну а потом как полагается, выдается «индивидуальная карта рисков» – в стиле нашего прошлогоднего Робота Левона из исследования SAP и Deloitte про HR-цифровизацию. Агрегированные результаты выдаются работодателям, причем непонятно, то ли бесплатно, то ли за деньги, но это на самом деле не так важно.

Начинание благое, но тут, как водится, есть пара грустных историй. Пару лет назад один глобальный вендор HR-систем запустил такую штуку в качестве отдельного продукта. И был там не суровый чат-бот в телеге, а комплекс очень симпатичных интерактивных опросников в стиле современных пульс-опросов, с картинками, реальными рекомендациями опытнейших международных спецов по результатам, готовыми планами по выходу из напряженных состояний и вот этим всем. И начальникам выдавались графики-дэшборды на предмет, где тут у вас люди больше всего выгорают, как это влияет на вовлеченность, результаты бизнеса, и что с этим всем делать.

Но вот не полетело. Продали всего несколько экземпляров по всему миру (один, кстати, в России) – и это при огромной клиентской базе, мощном маркетинге, великолепно отлаженной машине продаж и в кои-то веки божеской цене продукта. Не интересно оказалось работодателям знать, где у них тут люди выгорают – и это не только у нас в суровых северных лесах, а в просвещенных Европах с Америками.

А есть и другие нашенские инноваторы, которые измеряют выгорание не с помощью чат-ботов в стиле «резать к чертовой матери, не дожидаясь перитонитов» (с), а по метаданным с помощью машинного обучения – а это понадежнее будет. Только они и вовсе пишут вот такие грустные истории – нет, говорят, запроса на осознанность, well-being техники и вот это все, причем вне зависимости от поколения. Если у людей спросить, что они будут делать, если им скажут, что они выгорели, подавляющее большинство не будет делать по этому поводу ни-че-го. Ну уволятся, может быть.

Мы не в курсе, чего так все в этой сфере печально – и это при том, что индивидуальные фитнес- и вэлнес-трекеры скачиваются с аппстора миллионами. Возможно, конечно, что люди предпочитают не сообщать своим работодателям и третьим лицам о том, что им работать невмоготу – а то мало ли что. А работодатели, в свою очередь, возможно, не так горят желанием заботиться о психологическом благополучии своих сотрудников, как декларируют – во всяком случае, судя по желанию за это дело платить. Но это все уже диванная аналитика.
Так что пожелаем коллегам удачи в формировании потребности в осознанности ну или как там у них.