Тут подробности скандала в Ашане подвезли – и это повод поговорить, не поверите, о превратностях долгосрочного вознаграждения.

Сайт MarketMedia, разбираясь в вопросе, в качестве одной из причин недовольства назвал вот что: один из их источников сообщил, что все работники Ашана ежемесячно отчисляют часть вознаграждения на специальный счет, средства с которого они могут использовать для покупки акций компании, а при увольнении получить их стоимость обратно. «Но какое-то время назад Ашан внутренний курс обвалил», пишет MarketMedia.

Как поясняют в пресс-службе Ашана, речь об акционерном вознаграждении, причем добровольном. Сотрудники могут при желании вложить часть бонуса в акции компании, а затем продать их при увольнении. Это довольно распространенная схема долгосрочного акционерного вознаграждения, и в том или ином виде ее используют многие компании в очень разных отраслях.

С одной стороны, смысл в том, чтобы совместить интересы сотрудников и акционеров, обеспечив лояльность персонала. Если дела идут стабильно неплохо и акции растут, то, продав их при увольнении, можно получить неплохую прибавку к выходному пособию. Авторам канала известны компании, в которых сотрудники регулярно смотрят курс акций и болеют за него как тушинцы за Спартак – ведь при определенных условиях это сильно круче, чем банковский счет.

С другой стороны – это способ привлечь сотрудников, одновременно сэкономив на вознаграждении. Например, в Тесле зарплаты ниже рынка, но часть вознаграждения выплачивается акциями компании и многие верующие в гений Илона Маска идут в Теслу, чтобы заработать на росте. Впрочем, если посмотреть на график акций Теслы за пять лет, то можно понять, откуда взялось выражение «хочешь выиграть в казино – открой казино». Сотрудник, соглашающийся на обязательное приобретение акций компании, фактически спонсирует ее с непредсказуемым для себя результатом.

Но в Ашане есть еще нюанс. Дело в том, что Ашан – не публичная компания и ее акции не котируются на бирже (а даже если бы котировались, сотрудники российского юрлица вряд ли смогли бы их купить). Поэтому работники получают так называемые «фантомные» акции – то есть, по сути, расписки о том, что у них есть какие-то деньги на компанейских счетах, которые могут подрасти, если все будет ОК.

В отличие от Теслы, Google или SAP, где сотрудники могут каждый день следить за курсом акций на бирже, сотрудники Ашана получают информацию о стоимости своих «акций» раз в год в виде заключения неких независимых экспертов. А, учитывая, что способ расчета стоимости "акций" трудовому коллективу вряд ли доводили, а оценка экспертов последние несколько лет стабильно снижается, то сотрудники не просто год за годом теряют деньги (что как раз логично), но и воспринимают это как происки мохнатой лапы.

Вот так неплохая в целом схема, явно предложенная ушлыми консультантами в золотые годы, когда казалось, что все будет стабильно хорошо, коварно обернулась против компании ровно тогда, когда лояльность персонала нужна ей больше всего. Будьте осторожны с долгосрочным вознаграждением, коллеги.

К вопросу о мотивации. Зазывая народ на HR-среду Яндекса, Алена Владимирская начала вспоминать самые неудачные попытки мотивировать разработчиков на их нелегкий труд. Мы не будем пересказывать все – почитайте сами, но большинство безумств можно включить в три группы:

Во-первых, это попытки поощрять сложную интеллектуальную деятельность по результатам простых количественных метрик: плата за количество строчек кода, количество устраненных багов и в целом «эффект кобры».
Во-вторых, это применение инструментов развития (оценка 360) для принятия решений о премировании и увольнении.
В-третьих, это применение наказательных мер к высококвалифицированным сотрудникам (депремирование и урезание фикса за незавершение спринта).

Отдельно стоит отметить архетипический мини-холивар за / против внедрения аджайла в Сбере, который можно сформулировать в лицах:
Хантер: многие люди, которые увольнялись из Сбера во время трансформации, говорили, что там бардак, потому что аджайл внедряют везде и как попало.
Сотрудник Сбера: я все видел своими глазами, бардак сильно преувеличен, все в целом работает.
Консультант: я своими глазами ничего не видел, но пару раз говорил с сеньор людьми из расформированных в ходе трансформации подразделений, они говорили, что ужас-ужас.

Кому из участников холивара верить, решать вам, мы же, несмотря на то, что видели аджайлизацию Сбера вот этими самыми глазами, скажем только, что в ходе крупных трансформационных процессов в больших корпорациях всегда резко растет текучка, и большинство увольняющихся, как правило, недовольны.

А что касается HR-среды 5 июня, то сходите, не пожалеете. Мы там тоже будем. Виртуально – но вполне заметно.

Сегодня история про то, почему цифровая трансформация не в технологиях, а в головах (совпадения случайны).

В некотором царстве, в одной аффилированной с государевым оком корпорации, как только девушка заявляла о том, что собирается уходить в декрет, ее сразу же переводили в особое подразделение. Подразделение называлось «Управление организационных инициатив» и находилось в структуре Департамента по Производству и Развитию. Поэтому Первый Вице-президент, Директор Департамента по Производству и Развитию носил в узких кругах прозвище «Повелитель Беременяшек».

Дело было в том, что по трудовому законодательству тридевятого царства при переводе декретницы с должности на должность нужно было обязательно спрашивать ее письменное согласие. А учитывая, что организационная структура корпорации была жестко привязана к штатному расписанию и при том менялась по десять раз в год, спрашивать разрешения у каждой декретницы было весьма накладно. Вот и переводили их всех в Департамент Организационных Инициатив.

А поскольку, благодаря рандомному уходу в декрет девушек из различных подразделений, Управление Организационных Инициатив стало представлять из себя уменьшенную копию компании в целом, некоторые особо нервные и креативные персонажи начали выдвигать инициативы по формированию особой организационной структуры Управления.

К счастью этого кафкианского сценария удалось избежать благодаря волевому решению Повелителя Беременяшек. А затем случайно нанятый в эйчар специалист из некоей консалтинговой организации и вовсе предложил отвязать оргструктуру от штатного расписания и привязать ее к архитектуре должностей, чтобы избежать необходимости странных упражнений с декретницами и не только, а заодно оптимизировать пару ставок в оргразвитии, которые в основном этими странными упражнениями со штаткой и занимались.

Но если вы думаете, что история на этом закончилась, то люди, сведущие в консалтинге, знают, что на этом она только началась.
Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!

Вы, наверное, замечали, что многие основатели стартапов, скажем дипломатично, слегка странненькие. От Стива Джобса и Илона Маска до наших домотканых визионеров, эти персонажи вытворяют вещи, которые кажутся среднему человеку абсолютно неадекватными – курят траву в прямом эфире, выкладывают в открытых источниках подробности своей сексуальной жизни, натягивают на подчиненных футболки с половыми органами - и думают, что хорошо. Так вот – тут подвезли неплохую статеечку, которая говорит, что они это не со зла.

Многие люди, занимающиеся практикой оргпсихологии, и сами эмпирически замечают, что успешность человека и крутизна того, что он делает, часто коррелирует с уровнем его тревожности и потенциалом к неадекватному поведению. Но автор статьи структурированно и четко эту зависимость описывает – и это интересно не только фаундерам и их эйчарам в единственном числе, но и корпоративным самураям и их верным HRBP.

Дело в том, что со всеми этими трансформациями в мире вообще эпидемия психических расстройств – а люди, находящиеся на переднем крае (фаундеры и топы) постоянно живут в условиях психологических нагрузок, сопоставимых с самыми драматическими моментами в жизни обычного человека.

Более того, некоторые состояния, которые классифицируются как психические расстройства (например, синдром дефицита внимания и гиперактивности или биполярное расстройство) являются, по словам и статистике автора, чуть ли не предрасположенностью к занятиям собственным бизнесом. А там, где высокие нагрузки и постоянные перепады состояния в стиле «я червь – я бог – я червь – я бог – я червь», случается благоприятная атмосфера для тяжелых депрессий, злоупотребления веществами и даже суицидальных наклонностей.

Поэтому как сам-себе-эйчарам в стартапах, так и HRBP, работающим с топами и ключевыми сотрудниками, стоит следить за серьезными изменениями в поведении, пищевых привычках, сне, постоянно проявляющимися состояниями опустошенности и пессимизма у своих подопечных – и немедленно принимать меры. А еще лучше заниматься профилактикой и пользоваться well-being приложениями для отслеживания всех этих параметров. Приложений таких легион – от встроенных инструментов айфона, если нужно менеджить стресс индивидуального гика, до SAP Work-Life и им подобных, если нужно выстраивать well-being политику корпорации.

Оригинальный текст – тут. Для тех, у кого сложные отношения с английским – перевод VC.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Иногда бывает, что сидишь себе, никого не трогаешь, а мир тем временем раз – и меняется.. Приходит страшный-престрашный диджитал и давай все переделывать.

Еще вчера все кандидаты были одинаковыми и преспокойно находились через HH – а теперь нужно понимать про EVP, таргетинг, CTR, CPM, чат-боты и лендинги. Но даже этого мало – нужно иметь целостную картинку того, какие люди вам нужны, что вы как компания готовы им предложить, какие инструменты подходят для какой целевой аудитории и как измерять эффективность вашей работы по привлечению в диджитал-канале.

Если правильно пользоваться этими инструментами и избегать подводных камней, то можно не только научиться привлекать кандидатов, но создавать сообщества и экосистемы, формировать позитивный образ компании на рынке и делать так, чтобы ваши сотрудники (в том числе бывшие) были вашими, не побоимся этого слова, амбассадорами.

Во всем этом вам обещают помочь создатели онлайн-курса «Диджитализация HR», на который, если вам интересна тема, можно прямо сейчас пойти и посмотреть. А для тех, кто хочет узнать больше и оценить качество контента, создатели придумали открытый урок 9 июня. Если интересно – велкам!

В Шереметьево большой скандал – примерно две тысячи человек в день, в основном на рейсах Аэрофлота, улетают, а их багаж остается.

Причем узнают они об этом только в аэропорту прилета, оставшись на чужбине без вещей. Чтобы понять, каково это, представьте, что вы мама полугодовалого карапуза, у которой на курорт не долетела коляска и чемодан с подгузниками, сосками, бутылочками и вот этим всем.
А все дело в том, что в аэропорту не хватает грузчиков.

Раньше обработкой багажа Аэрофлот занимался сам, но недавно эта функция была передана компании «Шереметьево Хэндлинг». А эта организация явно не провела упражнение под названием «планирование персонала с учетом сезонности», и поэтому, когда начались летние каникулы, и все приличные люди постарались как можно скорее свалить из мегаполиса, вдруг оказалось, что в Шереметьево не хватает 250 (!) грузчиков. А учитывая, что аэропорт – это стратегический объект и иностранцев туда на работу не берут, проблема еще усугубилась. Пишут также, Шереметьево платит грузчикам меньше, чем другие аэропорты Москвы.

Проморгать необходимость нанять двести пятьдесят человек, учитывая, что в аэропорту есть многолетние данные по интенсивности перевозок, нормированию труда и технологические карты всех процессов – кажется некомпетентностью эпического масштаба по всем линиям HR от планирования и оргразвития до компенсаций и льгот.

Но, возможно, ситуация объясняется тем, что в эйчаре Шереметьево тоже происходят изменения. Наши источники говорят, что предыдущая HRD Лариса Бодягина держала своих людей в тонусе и при ней такого не случалось. Но после того, как ее несколько месяцев назад схантила Пятерочка, в Шереметьево никак не могут построить полноценную HR-команду, что и приводит к подобного рода историям в дочерних компаниях.

К тому же при передаче ответственности за ключевой процесс от старого оператора к новому часто бывает так, что старый, сдав ответственность, весело убегает в закат, не оставляя новому никаких документов, расчетов или технологических карт. Возможно, в этот раз получилось ровно так.

В любом случае, это тот самый случай, когда действия HR (или их отсутствие) напрямую привели к видимым на всю страну результатам и серьезным вопросам к менеджменту компании в целом. А вы еще спрашиваете, почему эйчар должен восприниматься как стратегическая функция.

Мы никогда никому в этом не признавались, но всегда хотели пообсуждать в канале собственный пост. Повод нужен был нешуточный, и вот он, кажется, случился. Наш предыдущий пост про Шереметьево перепостили в фб в общей сложности около ста раз, а на канале прибавилось больше сотни подписчиков – так что теперь нас одиннадцать с лишним тысяч. Плюс, даже Ведомости с Коммерсантом написали про это историю дважды за два дня, так чем мы хуже?
Тем более, что, как водится, основные баталии в комментах у людей, которые нас перепостили, развернулись вокруг утверждений, которых мы не делали.

Первое из них – «в WTF написали, что во всем виноват HR, а там же еще другие функции есть!». Понимаем обиду коллег за профессию, но пост был совершенно не о том, кто виноват, а как раз о том, какое значение функция имеет для компании, и о том, почему к ней нужно относиться как к стратегической. Аэропорт – это современный сервисный бизнес, который от людей зависит на 100%, да еще и в реальном времени. И любые сложности с HR-процессами на деятельности компании отражаются практически мгновенно. Этот кейс – прекрасная иллюстрация важности процесса планирования персонала и необходимости полного контроля HR-функции над ним.

Второе – «руки прочь от нового эйчар директора, она в топе по рейтингам». О профессионализме и особенностях новой команды (в отличие от старой) мы ничего не знаем. Зато знаем и неоднократно видели, что в организации такого размера и с такой культурой, как Шереметьево, новой команде, отвечающей за ключевую функцию, нужно время «притереться». И то, что передача важного для аэропорта процесса от Аэрофлота к дочке Шереметьево произошла именно в период «притирки», ничего не говорит о профессионализме нового HR-директора.

Зато кое-что говорит о том, что бывает, когда в компании происходят изменения, но при этом взаимодействие между производственными функциями и подбором налажено не совсем, а решения, в том числе по изменению процессов, принимаются внезапно и работа при этом ни на секунду не останавливается.
В общем, хорошо, что есть метро

И, наконец, минутка самолюбования. Восприятие событий в черно-белой гамме безусловно облегчает жизнь. Чтобы делать выводы в стиле «они все сволочи» или «все это неправда» не требуется ни знания предмета, ни больших усилий. Но мы надеемся, что нас читают уже одиннадцать тысяч человек ровно потому, что мы пытаемся показать: все практически всегда чуть сложнее, чем кажется. Казалось бы, при чем тут HR...

Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!
Тут издание «Дерёвня» на волне сообщений о том что Slack предоставил своим клиентам возможность читать все сообщения сотрудников, в том числе находящиеся в закрытых и зашифрованных чатах, запилило статью «Как начальство может читать вашу переписку?»

Заголовок без кликбейта – это в наших широтах грех, но, если вы прочитаете чуть дальше заголовка, то узнаете, что наше законодательство действительно позволяет при наличии письменного согласия сотрудника осуществлять автоматизированный контроль переписки по ключевым словам (или их сочетаниям), также иногда называемый «семантическим анализом».
А если вы мыслите чуть шире, то понимаете, что мониторить переписку можно не только в целях безопасности и предотвращения злоупотреблений, но и для работы с вовлеченностью.

Очевидный метод – фильтровать все письма на наличие в тексте слова «козёл», и, анализируя среднее количество подобных слов в подразделениях относительно среднего по компании, видеть отношение людей к начальнику и друг другу – и вообще количество конфликтов.
Это опосредованно позволяет предсказать вероятность увольнения сотрудников. Но метод спотыкается на людях, природа должности или повышенная эмоциональность которых заставляет их постоянно писать в письмах «конфликтные» фразы типа «категорически не согласен».

Есть более интересные методы: например, собирать все письма или сообщения в Slack, в которых содержится задача (фразы «прошу вас», «к такому-то сроку», «надо сделать» и т.д.) и смотреть на то, как меняется у людей динамика ответа на такие письма. Это тоже способ прогнозировать выгорание, уход или вообще изменение рабочего поведения. Впрочем, и тут бывают особенности: в англосаксонской культуре, например, принято на такие письма отвечать сразу же письмом типа «ОК, в работе», а у нас – только когда выполнил задачу (то есть через сутки, например). Что совершенно не означает, что англосаксы все такие вовлеченные, а мы – нет, хотя в первом случае у человека, поставившего задачу, умрет чуть меньше нервных клеток.

Но на самом деле не обязательно даже читать переписку. Можно анализировать, как часто вы пишете письма и сообщения, и реагировать на изменение паттернов. Например, если вы обычно отвечаете на письма быстро, а тут вдруг перестали отвечать совсем, это повод призадуматься. А если обычно отвечаете на письма в промежутке с 10 до 19, а тут вдруг начали вести непрерывную переписку с 4 утра до 23.00 – значит, возможно, вам скоро понадобятся антидепрессанты.

В различных странах применяются различные методы анализа еще и в связи с законодательством: на Западе получить разрешение на чтение переписки сотрудника сложнее, чем у нас. Поэтому западные продукты (тот же Qualtrics), обычно построены на ситуациях, когда сотрудник во-первых, недвусмысленно дает свое согласие на ответ, а во-вторых, ему обеспечена конфиденциальность (это, например, опрос вовлеченности или пульс-опрос).

В наших же широтах (и тем более в Китае), где законодательство в этом смысле порасслабленнее, появляются продукты (Yva от Давида Яна, например), которые используют некоторые из перечисленных алгоритмов и тем дают работодателю больше возможностей. Но и вопросов со стороны сотрудников, не желающих находиться под бдительным оком большого брата из HR, к таким системам может быть больше.

В общем, выбирайте на вкус и помните, что не так страшен чОрт. Но на всякий случай, не забудьте заклеить камеру на ноутбуке. Хорошей недели!

Сегодня опять занудная и почти правдивая история про разные категории сотрудников – тех, кого роботами не заменить в принципе, и тех, кого роботами заменять дорого.

Одна большая розничная компания внедрила экспресс-тестирование людей по психотипам и начала подбирать сотрудников магазинов таким образом, чтобы они сходились с директором и всем было комфортно. Некоторое время спустя текучка уменьшилась достаточно, чтобы объявить историю с психотипами успешной – тестирование стоило несколько меньше, чем деньги на подбор и переподбор. Всех причастных похвалили, а кое-кому даже дали бонус.

Одна большая IT-компания создала инструмент тестирования, который распознавал, кому с кем комфортно общаться, и попробовала переводить девелоперов к тем менеджерам, с которыми у них все получалось, в надежде, что они будут показывать ошеломительные результаты. Всем стало чуть комфортнее, но ошеломительных результатов не случилось. Собственно, вообще никаких отличий по производительности между командами, где все друг другу нравились, и командами, где все было не так радужно, компания не увидела.

Почему так? А потому что привет от старика Герцберга. Как известно всему прогрессивному человечеству, факторы, которые заставляют людей уходить из компаний, и факторы, которые заставляют их пахать как проклятых за все хорошее – это, как говорят в Одессе, две большие разницы, или четыре маленьких.

И поэтому, если вам нужно удержать сотрудников, качество работы которых для вас не принципиально (а в продуктовом ритейле сотрудник автоматически себя окупает через несколько месяцев, поэтому главная задача эйчара – чтобы он эти несколько месяцев проработал), то их «кормить надо лучше – вот и не улетять».

А ежели вам нужны трудовые подвиги на ниве сколько-нибудь креативного труда, то извольте учить менеджеров вдохновлять, правильно ставить задачи, развивать людей и давать им перспективу – в том числе и ценой ухода человека из его собственной команды, если это нужно на пользу организации. Хорошие отношения в коллективе сами по себе не вдохновляют.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Тут такое дело. Скоро состоится летний HR-Форум газеты Ведомости. И это вам не просто конференция.

Ведомости в силу своего статуса главной деловой газеты страны в состоянии не просто устроить ярмарку тщеславия HR, как это обычно бывает на подобных конференциях, а собрать на своей площадке серьезный разговор лидеров крупнейших компаний с провайдерами, учеными и даже парой замминистров – а ведь, как известно, абы кого не берут в замминистры.

Всерьез поговорить про рынок труда придут очень разные люди: от самых безумных HR-стартапов до крупных корпораций, и от государственных органов до НИИ. И все это можно будет увидеть 26 июня своими глазами.

Регистрация по ссылке

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Многие эйчары жалуются, что их топы не слушают их советы. Мол, вы тут все с этой вашей психологией носитесь и зарплату считаете, а мы бизнесами управляем. Да еще какими! Куда вам нам советы давать.

Казалось бы, непробиваемый аргумент. Но дело-то в том, что пробивать его и не надо – нужно просто отправить вашего начальника на Дрим Тим Форум, где соберутся первые лица бизнеса, не последние люди из госорганов, а заодно бывшие и нынешние звезды мирового спорта, ставшие бизнесменами или менеджерами.

Там первые лица Альфа-Банка, Билайна, Единой баскетбольной лиги, Лиза Алерт, Disney, Союзмультфильма и других будут говорить о том, как нанимать, развивать, удерживать и мотивировать людей. И если ваш босс не захочет послушать этих людей, то, пожалуй его уже ничем не пронять.

Но в этом случае просто приходите сами. Тем более, что по промокоду WTF можно получить скидку аж в 30%.



Вот ссылка на регистрацию

Возможность предсказывать поведение человека по лицу прельщала правителей со времен древнего Китая. И уже там появились первые работы, критикующие подход за отсутствие предсказательной силы.
Звездным часом физиогномики (это не физиология гномов, а теория о связи поведения человека с его лицом) стали работы итальянца Чезаре Ломброзо, который в конце XIX века пытался определять преступников по расстоянию между глазами, высоте лба и т.д. К концу Второй Мировой стало понятно, что все это не только антинаучно, но попахивает расовым превосходством и вообще полный зашквар.

И тут вдруг на прошлой неделе стало известно о том, что венчурный фонд ВЭБа (да-да, того самого, который уже пару раз спасали от плохих долгов за наш с вами счет) вложил около сотни миллионов рублей в стартапчик, обещающий психологическое профилирование кандидатов по фотографии с помощью, конечно, Искусственного Интеллекта. Менеджерам обещают возможность работать только с людьми, которые им приятны и полностью подходят по роли в команде.

Мы решили посмотреть, а как к этому относится прогрессивное человечество Ведь в целом разумно предположить, что если строение лица зависит от генов, и какая-то часть особенностей личности – тоже, то, имея большую выборку фотографий и данные об этих особенностях, можно научить машину эти особенности предсказывать. Тут мы все будем немножко упрощать, иначе будет долго.

Итак. Один ученый по фамилии Косински недавно вызвал скандал, заявив, что его модель распознает геев на фотографиях с сайта знакомств с точностью до 80%. Правда, дело не только в генетических особенностях геев, но также в прическе, очках и т.д. – и тут, учитывая все обстоятельства, ИИ не требуется.
Группа китайцев вроде как научила машину с вероятностью более 50%, определять, примут человека китайские полицейские за преступника или нет. А американский стартап Affectiva научился определять эмоции людей по лицу, и предлагает использовать это в продажах. Но про личностные черты они, по собственному заявлению, ничего определить не могут.

Но это все нам не слишком интересно – мы же ищем правильных людей на правильные места. Так вот. Единственный плюс-минус нормально описанный эксперимент по предсказанию личностных черт, который нам удалось найти, выглядит так: китайские ученые взяли тест личностных черт Каттелла (20 факторов, self-assessment) и 200 фотографий китайских студентов, и попытались найти зависимость между лицом и результатами тестов. И таки нашли. Но только для «некоторых» результатов. Конкретнее – для двух шкал из двадцати используемых в тесте, причем на уровне «кандидат думает, что скорее нетерпелив, но насколько - хз».

Прибавьте к этой великой предсказательной силе то, что такие инструменты основаны на тестах, которые сами вызывают вопросы на предмет валидности (типа MBTI или Big5), большая часть поведения человека зависит не от генетики, а от социального окружения и ситуации, а развитость интеллекта по фотографии (по результатам того же китайского эксперимента) предсказать нельзя совсем.

А если предположить восхитительный эффект для имиджа работодателя, а также потенциальные судебные иски от кандидатов, которые «лицом не вышли», и вообще огромное количество этических вопросов, то станет ясно, почему в развитых странах такие вещи в рекрутменте «не летят».

Ну а что до инвестиций ВЭБа, то что такое 100 миллионов рублей по сравнению с великой мудростью, которую можно в таком эксперименте получить? Пустяк.

Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!

Есть такие эйчары и консультанты, которые «не про космические корабли, а про HR как есть». В их кругах принято считать, что главный скилл HRD – это, будучи застигнутым врасплох в три часа ночи внезапным звонком собственника в стиле «нам срочно надо уволить 30% персонала», не просто не застрелиться, а немедленно предложить элегантный план выхода из ситуации, да такой, чтобы ГИТ даже близко подойти не смог.

Зная, что это запросто может произойти, многие эйчары из частных российских корпораций, особенно с региональными отделениями и профсоюзами, немалую часть своего времени проводят, конструируя схемы, позволяющие в случае чего быстро и максимально безболезненно катапультировать с падающего корпоративного дирижабля значительную часть экипажа. О том, какое влияние такой подход к делу оказывает на системы вознаграждения, бренд работодателя и вовлеченность персонала, мы, пожалуй, напишем отдельно. Но сегодня другой кейс.

Благодаря сразу нескольким нашим источникам мы набрели на статейку про то, как российское отделение Нестле сокращало продавцов. Статейка из профсоюзного журнала, а потому освещение событий в ней совершенно одностороннее, но кейс сам по себе весьма интересен.
Итак, 14 мая этого года Нестле собрала в арендованных конференц-залах сотрудников всех офисов продаж от Владивостока до Санкт-Петербурга в одно и то же время с учетом разницы часовых поясов (sic! привет ЕГЭ) под предлогом подведения итогов отчетного периода.

Вместо подведения итогов сотрудникам было объявлено о массовых сокращениях и предложено подписать документ об увольнении по соглашению сторон или уведомление о сокращении. Как пишет профсоюзный боевой листок, двери залов заперли, телефоны использовать не разрешали, на входе поставили охрану, и подписание документа было пропуском на свободу.
Мы поговорили с некоторыми нашими источниками, которых сокращали из отделов продаж международных FMCG-корпораций в России, и все они сказали, что это новация: в их организациях подобные разговоры с сотрудниками всегда велись один на один, а о предполагаемых сокращениях объявляли заранее.

Людей разделили на группы – одним было предложено остаться, другим – перейти в штат дистрибуторов, третьих просто увольняли по соглашению сторон с выходным пособием в размере N окладов (но нужно понимать, что оклады у продавцов традиционно невелики). В первые две группы не попал ни один член профсоюза, а в Брянске, где в команде продаж числился руководитель первичной профсоюзной организации, просто ликвидировали филиал. Отношения профсоюза с работодателем, как несложно догадаться, были несладкими. В качестве вишенки на торте – вся операция носила кодовое название «Суворов».

Мы не будем никак комментировать происходящее. Скажем только, что профсоюз продажников, который борется за нормированный восьмичасовой рабочий день – это нонсенс с точки зрения бизнеса. Но с точки зрения социальной справедливости и трудового законодательства – почему бы и нет, тем более что среди сотрудников могут оказаться люди, которым действительно нужна помощь. А потому, коллеги, при всем том, что мы за управление талантами, эффективность и вот это все, знание ТК и практику, называемую на Западе Employee Relations, никто не отменял. Будьте аккуратны.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

А между тем, облачный сервис оценки персонала Squadrille, про который мы недавно писали, выпустил коммерческую версию. Колеги разработали сервис, включающий в себя кейс-интервью, проективные тесты софт-скиллов, тесты EQ и даже игровой тест, позволяющий определить особенности личности человека по тому, как он выполняет игровые задания. Все как в лучших домах – подобные игровые тесты применяют в ведущих мировых корпорациях.

Коллеги из Squadrille сообщают, что все это позволяет не только оценить кандидата по заданным компетенциям, но также понять, насколько он совместим с командой и обнаружить потенциальные очаги конфликта в коллективе.

Различные тесты можно использовать как при точечном, так и при массовом подборе, а гибко настраиваемый пакет услуг дает возможность пользоваться сервисом любым компаниям – от юных стартапчиков до корпораций зла.

Кому интересно – просим по ссылке

Тут подвезли полный текст исследования ВШЭ про поколение Z, они же «цифровые аборигены», они же iGen. Мы про него уже писали, но теперь, посмотрев на исследование, можем добавить еще несколько важных вещей.

Во-первых, «теорий поколений» несколько. Создатели исследования насчитали шесть (!) источников с разной периодизацией, у кого-то поколение Z – это уже студенты и молодые профессионалы, а у кого-то – еще подростки. Рассчитывать на единство поведенческих характеристик и ценностей пятнадцати- и двадцатитрехлетних людей наивно, это ясно из без социологии.

Основные черты поведения поколения Z в разных теориях подчас противоречат друг другу. Инфантилизм и ответственность, гедонизм и умеренность, отстраненность от общения и зависимость от общения – все это признаки «Поколения Z» в разных теориях. Плюс тревожность, депрессивность, многозадачность, сниженное критическое мышление и зависимость от гаджетов. Такие депрессивно-тревожные многозадачные пассажиры без критики, зато со смартфонами – узнаете своих деток, дорогие миллениалы?

Особенно забавно смотрится утверждение одной из теорий о том, что поколение Z не считает себя единым поколением, что, по сути, уже опровергает саму теорию поколений, как она сформулирована изначально Уильямом Штрауссом и Нилом Хоу.
Вместо этого исследователи из ВШЭ отмечают, что схожесть ценностной ориентации скорее характерна для одинаковой стадии жизни (подростки, молодые взрослые и т.д.) и с похожим социальным бэкграундом (благополучные или трудные подростки) – что в очередной раз доказывает, что соц-дем вкупе с факторами, не зависящими от возраста, говорят об отдельном человеке значительно больше, чем принадлежность к поколению.

Важный вывод, который можно сделать на основании исследования, звучит так: не все, что работает в маркетинге, точно так же работает в эйчаре. Более того, в исследовании прямым текстом пишут, что конструирование систем обучения с учетом недоказанных стереотипов про поколение Z снижает, а не повышает их эффективность. Мы возьмем на себя смелость распространить это утверждение на найм, вознаграждение, развитие и прочие HR-системы.

Так что, даже если вы только что посмотрели прикольный ролик на ютубе про девочку-Z, не нужно клеить ярлыки на всех людей ее возраста плюс минус десять лет. Пока все особенности поведения запросто объясняются стадией возраста или жизни (подросток, молодой взрослый, родитель), социальным бэкграундом, профилем личностных черт и трендами типа цифровизации, влияющими на все поколения в целом.

ПДФка, как обычно, в следующем посте. Особенно ценны картинки, начинающиеся со стр. 40, которые нужно вывешивать на стены на каждом семинаре по «теории поколений».

ВШЭGenZ.pdf

Сегодня снова про долгосрочное акционерное вознаграждение – и о том, как оно может работать, если все ОК, скучно и без скандала.

«Яндекс» собирается расширять программу акционерного вознаграждения сотрудников, и резервировать по это дело дополнительные акции. В отличие от схемы с «фантомными» опционами, которая применяется в непубличных компаниях и подразумевает оценку «долей» сотрудников путем привлечения внешних экспертов, в публичных акционерных обществах, каковым является «Яндекс», сотрудников можно награждать за упорный труд реальными акциями, курс которых всегда можно узнать на бирже.

Более того, для Яндекса (в отличие от той же Теслы) предоставление сотрудникам опционов является не способом сэкономить на зарплатах, а методом удержания сотрудников. Пока трюк работает вполне неплохо – сотрудники, получившие первые акции в январе 2016 года, сейчас могут теоретически продать их в четыре раза дороже.

Но, в отличие от непубличных обществ, которые могут «выпускать» новые «фантомные» акции по мере увеличения количества сотрудников, в публичных акционерных обществах пакет акций, выделенный на долгосрочное вознаграждение, иногда заканчивается. Вот как сейчас в Яндексе, например – из 15% акционерного капитала, выделенного на вознаграждение сотрудников, осталось только 2%. А компания все растет, причем чем дальше, тем быстрее.

В таких случаях у компании есть несколько вариантов. Первый – скупить часть своих акций на бирже и выдать их сотрудникам (именно этим Яндекс время от времени и занимается). Этот вариант кажется самым добросовестным со стороны компании, хотя бы потому, что не подразумевает снижение цены существующих пакетов на руках у сотрудников.

Второй вариант – выпустить дополнительные акции и тем самым размыть долю существующих акционеров (то есть сделать ее чуть меньше, так как общее количество акций увеличится, а в каждого акционера их останется столько же). По сведениям Ведомостей, такой вариант Яндексом обсуждался, но выбран был все же первый.

Третий вариант – это ограничить количество сотрудников, которые могут владеть акциями компании, и перестать выдавать их всем подряд, или поменять схему акционерного вознаграждения новых сотрудников. В компаниях (в том числе из ИТ-сферы), которые торгуются на бирже по тридцать-сорок лет, такие схемы применялись не раз, ибо в конечном счете мажоритарным акционерам компаний не хочется ни иметь в составе акционеров слишком много представителей трудового коллектива (будет трудно продвигать тяжелые кадровые решения), ни размывать собственные доли путем выпуска дополнительных акций.

Посмотрим, сколько продержится Яндекс.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Люди, внимательно следящие за творчеством создателей канала, в курсе тысячу раз рассказанного баяна про вопиющее несоответствие технологий, которыми мы пользуемся в быту и на работе. Смысл этого баяна в том, что дома мы можем за 15 минут организовать себе поездку аж на Мадагаскар (были бы деньги), а на работе организация командировки в соседний регион и отчетность за нее может занять целый день – и задача HR этот разрыв сокращать.

Компании побогаче и помеждународнее разрабатывают или покупают для этого специализированные платформы, через которые взаимодействуют с разными провайдерами и обеспечивают учет расходов. Но вне зависимости от того, к какой категории принадлежит ваша организация, можно найти хорошего поставщика тревел-услуг, который сделает жизнь ваших сотрудников сильно проще, а заодно сократит вам расходы.

Именно такую услугу и предлагают коллеги из OneTwoTrip – быстро заказать билеты и гостиницу в любое время суток без выходных, оплатить все это с депозита или картой, зафиксировать покупку для бухгалтерии – и все! Минус головная боль, плюс время на полезные дела, а заодно, как рассказывают ребята из OneTwoTrip – до 30% экономии накомандировках.

Кому интересно – вперед по ссылке. И кстати, для всех кто придет по этой ссылке и начнет пользоваться услугами компании, на депозите уже будет лежать 1000 рублей. Мелочь – а приятно.

У каждой уважающей себя науки есть темная сестра. У астрономии - астрология, у химии – алхимия, у социологии – методология расчета рейтинга президента от ВЦИОМ. И даже у теории лидерства тоже есть такая. Названия у нее пока нет, но пусть будет Евгеника Успешного Успеха (УУ). Суть ее – в том, чтобы советовать родителям, как вырастить Успешного Ребенка.

Главный УУ-евгенист России – Мария Макарушкина из Экопси, чьи опусы в Ведомостях соперничали с самим Капитаном О. и пророком его Тони Р.
Чего только стоит история про папеньку некоего CEO, который, будучи министерским работником, предпочитал «гардероб артиста эстрадного жанра», эпатировал, со всеми спорил и потому дослужился до замминистра (sic!). Благодаря отцовскому завету «Бойся быть незаметным!», сын, по собственным словам, и стал CEO. О том, что у сына замминистра чуть больше шансов стать CEO, чем у обычного павлина, автор умалчивает. Так же среди CEO присутствуют семейные установки «Прыгай выше головы!», «Не теряй времени!» и «Покажи, на что ты способен!». Ну, короче, вы поняли.

Последнее время Мария печатается редко, а свято место пусто не бывает. На смену ей спешит зарубежная звезда по имени Эстер Войчицки, интервьюируемая журналом «Форбс-Тетенька». Эстер написала книгу о том, как она воспитала двух дочерей – Сьюзан (CEO Ютуба) и Энн (основатель «единорога» 23andMe).
По словам Эстер, чтобы вырастить УУ-Детей, нужно соблюдать пять принципов. Они, ясен день, складываются в красивое слово TRICK (trust, respect, independence, collaboration, kindness). По-русски, правда, 5С: Само-, почему-то, уважение, Самодоверие (не спрашивайте), Самостоятельность, Сотрудничество и Сердечность. Сердешность, Карл!

Ну да бог с ним. Все бы ничего, но уже со старта выясняется, что Эстер много лет не кто-нибудь, а профессор и не где-нибудь, а в Стэнфорде, ее муж тоже и там же, а Успешный Успех Сьюзен во многом объясняется тем, что однажды она сдала гараж двум местным ботаникам, которых звали Ларри Пейдж и Сергей Брин. В стартапе этих двух господ (ныне № 10 и 13 в мировом Форбс) Сьюзан стала сотрудником №16, и первым во всех отношениях маркетологом. А потом они купили Ютуб, ну и понеслось.
А если внимательно почитать биографию Энн, то выясняется, что год спустя после основания стартапа 23andMe она вышла за Сергея Брина (к тому времени где-то $20 миллиардов) замуж. И тут, как говорится, у стартапа каааак поперло…

Ах да, мы забыли, есть еще третья сестра, Джанет. Но она гараж миллиардерам не сдавала и замуж за них не выходила, поэтому так и осталась просто профессором: антропологом, эпидемиологом и педиатром. Ну выиграла пару международных премий – разве ж это Успешный Успех?.
Покопавшись в биографии самой Эстер, можно выяснить, что и ее муж-профессор тоже не из крестьян. Папенька был большим польским политиком, пока в 1949 году не сбежал от коммунистов, а маменька руководила отделом польской литературы в библиотеке. Но не простой, а в Библиотеке Конгресса США.

И вот тут, когда все (особенно коллектив «Форбс.Тетеньки») уже подумали, что мы мизогины и шовинистические свиньи, мы оговоримся. Воспитание – важная штука. Но целенаправленно воспитать «мультимиллионерок» – это утопия, и чтение книжек от мамы двух тетенек с состоянием 500 и 690 миллионов соответственно несет примерно столько же пользы, как тренинг нашего родного Тони (вместо которого Эстер в интервью сама предлагает купить свою книжку, што какбэ намекаэт).

Чтобы вырастить успешных детей, сердешности недостаточно. Тут нужно быть умницей. Причем желательно потомственной умницей с мужем-потомственным умницей. А еще жить в правильном регионе в правильное время и отдать детей-умничек в хороший вуз, где они смогут создать себе хороший нетворк и, возможно, в какой-то момент даже сдать гараж будущему миллиардеру. Ну или, простихоспади, удачно выйти замуж. А там и до УУ рукой подать. Такая евгеника.
Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро! в эфире рубрика #ихнравы

Популярный канал «Беспощадный пиарщик» уже второй раз публикует заметку о девушке, которую уволили из русской службы BBC за то, что она за глаза назвала коллегу-женщину в неформальном чатике сотрудников устоявшимся выражением, обычно заменяемым в этих ваших интернетах аббревиатурой ТП, а затем написала про нее еще некоторое количество непотребств.

Уволенная опубликовала подробный рассказ о том, что случилось «на самом деле» (т.е. по ее версии). В частности, она заявляет, что вместе со своим мужем, который тоже работал на BBC и тоже был уволен, пала жертвой внутренних интриг коллег (включая «жертву буллинга»). Но нас эта история интересует не сюжетом про офисные интриги, а тем, что она проливает свет на некоторые HR-практики BBC.

Во-первых, из Британской вещательной корпорации увольняют за буллинг. Причем делают это практически не глядя. Под буллингом понимаются любые угрозы физического или другого насилия и травли, причем не важно, высказаны они в лицо человеку или написаны в рабочем чатике, в котором этого человека нет. Если человек, заявляющий о буллинге в своем отношении, в состоянии предоставить доказательства хотя бы в виде скриншотов этого самого чатика, делу дают ход.

Во-вторых, разбирательство по данному вопросу проводится HRBP, но с обязательным привлечением менеджера более высокого уровня, чем начальник жертвы и нарушителя, из другого подразделения, который и принимает решение. С одной стороны, принимающий решение не знает подводных камней ситуации и может попасть под влияние HRBP, но с другой – это обеспечивает определенный уровень беспристрастности. Более того, в некоторых случаях даже непосредственный начальник нарушителя не ставится в известность о ходе расследования до момента принятия решения.

В-третьих, увольняют таких нарушителей одним днем, давая пять минут на сборы в сопровождении специально обученного человека, который все время говорит, что он очень sorry, но come on с вещами на выход please.

В-четвертых, после принятия решения об увольнении нарушителя, он может подать заявление на апелляцию. Апелляция рассматривается еще более высоким менеджером из еще более далекого по структуре подразделения, дабы обеспечить беспристрастность пересмотра. Причем в ходе апелляции составляется протокол разговора, который затем присылается сотруднику.

Ну и, наконец, в пятых, если верить главной героине, всю эту замечательную систему можно довольно легко обернуть против своего коллеги, если он вам не нравится. Поэтому, с одной стороны, если вы работаете в англосаксонской компании, не стоит никого ругать матом в чатике коллег, даже если этой самой ТП там нет.
А с другой стороны, если в российских компаниях не глядя увольняли бы за деструктивное поведение, возможно, очень большому количеству людей жилось бы сильно легче. Но об этом завтра.

Мы уже писали про исследование Вышки о ВПР (враждебном поведении руководителя, или abusive supervision), но тут подвезли полный текст, и из этого есть смысл сделать отдельный пост.

Для начала, это, конечно же, наш любимый тип исследования - онлайн-опрос, причем в данном случае это опрос исключительно пострадавшей стороны. Другой дизайн исследования придумать было сложно, но такой формат неминуемо приводит к ситуации «человек – мера всех вещей». А это значит, что некоторые цифры нужно воспринимать с нюансами.

Например, любопытно, что чаще всего «враждебное» поведение руководителей проявляется в том, что несчастных жертв заставляют выполнять рутинную работу (24% респондентов) или меняют существенные условия труда, не обсудив с ними (23%).
«Публичная порка» (то есть безусловно сознательное враждебное поведение – а чтобы оно было враждебным, оно должно быть сознательным) было лишь у 22% процентов, все остальные варианты – еще реже. Другими словами, злонамеренные абьюзеры есть, но большАя часть поведения, которое воспринимается как «враждебное», на самом деле – проблема низкой управленческой культуры.

Самый частый случай воспринимаемого абьюзивного поведения – завал рутинной работой – по нашей диванной гипотезе в большинстве случаев не злонамеренная китайская пытка, а микс между непониманием руководителя, какие задачи кому ставить, и оскорбленной творческой натурой работника, считающего, что он достоин более творческой работы.
А огромное количество новоиспеченных менеджеров (причем вне зависимости от уровня интеллекта) не понимает, что изменения в работе нужно заранее обсуждать с сотрудником – и их нужно этому учить.

Еще из любопытного: большинство жертв абьюза считают, что начальники так себя ведут, чтобы показать свою власть – то есть видят логику и даже проявление определенной «культуры» проявления власти. Этот довольно грустный феномен «менеджмент = власть = унижение», можно увидеть на совещаниях правительств некоторых стран в нашей части мира. Но ему совершенно необязательно таким оставаться в корпорации и эйчар вполне в состоянии с этим работать.
Тем более что, по результатам исследования, от начальника-абьюзера лучшие сотрудники уходят, а худшие – начинают заниматься тихим саботажем. А планы надо выполнять.

Еще одна история – это то, что абьюзивное поведение со стороны начальников связано с тем, что они не просто «пилят» бюджет на бонусы, но и задают критерии этого «распила». И здесь может помочь присутствие нормальной системы премирования, которая системно контролируется эйчаром.

И еще одна важная вещь, также известная со времем поговорки «каков поп, таков и приход» – враждебное поведение, как и другие элементы культуры, каскадируется вниз с самых верхних уровней организации. Поэтому исправление лучше всего начинать с самого высокого уровня менеджмента, до которого можно дотянуться.