Когда я работала в adidas, меня называли мастером делегирования 🦸🏽‍♀️
Мне действительно было легко передавать задачи, что освобождало время для крупных международных проектов.

При этом и тогда и сейчас мне сложно делегировать то, что мне самой интересно и в чем я сильна, делегирование первого порядка.

Понимаю, что это ограничивает мой рост. Это точно зона внимания, если я хочу масштабировать свою компанию.

А как у вас?)

Четыре стиля управления по Адизесу

Ицхак Адизес, автор всемирно известной методики управления, говорит простую и честную вещь: идеальных руководителей не существует. Никто не умеет всё и сразу. Кто-то блестяще генерирует идеи, но не выносит отчетов. Кто-то наводит идеальный порядок, но не умеет вдохновлять. Кто-то создает теплую атмосферу в команде, но срывает дедлайны.

Адизес выделяет четыре управленческие роли, которые необходимы любой организации. Их аббревиатура — PAEI . Каждая буква — про свою функцию. И каждая — про свой тип лидера.

P — Producer, Производитель

Это человек результата. Он знает, что нужно сделать, и делает это. Часто — быстрее и лучше всех. Прагматичный, нацеленный на конкретные показатели, не любит долгих обсуждений . Его девиз: «хочешь попасть в цель — сначала выстрели» .

Сила Производителя — в скорости и компетенции. Он вытаскивает проекты, когда горят сроки. Он сам засучит рукава и покажет, как надо.

Его слабость — в неумении отпускать. Ему проще сделать самому, чем объяснять другому. Он рискует стать «героем-одиночкой», который тащит всё на себе, а команда вокруг него превращается в пассивных наблюдателей .

A — Administrator, Администратор

Это человек системы. Он отвечает на вопрос «как?». Как сделать так, чтобы процесс был повторяем, предсказуем и эффективен . Он любит порядок, регламенты, цифры и контроль. Он методичен, внимателен к деталям и умеет предвидеть риски .

Сила Администратора — в стабильности и качестве. Он не дает компании развалиться в моменты роста. Он строит процессы, которые работают как часы.

Его слабость — в излишней жесткости. Он может зарегулировать всё настолько, что инициатива умрет, а изменения будут тормозиться на каждом шагу . Он рискует стать бюрократом, для которого правила важнее результата .

E — Entrepreneur, Предприниматель

Это человек будущего. Он отвечает на вопросы «почему?» и «что, если?». Он видит возможности там, где другие видят рутину. Он генерирует идеи, вдохновляет, заряжает энергией . Он не боится перемен, он их ищет.

Сила Предпринимателя — в стратегическом видении и способности вести за собой. Он не дает компании застаиваться, толкает ее вперед, в новые рынки и продукты.

Его слабость — в неумении доводить до конца. Идей много, а внедрения — мало. Он быстро загорается и быстро гаснет, переключаясь на следующее . Он рискует стать поджигателем, который оставляет за собой незавершенные проекты.

I — Integrator, Интегратор

Это человек команды. Он отвечает на вопрос «кто?». Кто будет делать, как объединить усилия, как сделать так, чтобы люди работали как единое целое . Он умеет слушать, слышать, сглаживать конфликты, создавать доверие .

Сила Интегратора — в атмосфере и лояльности. Он создает ту самую «психологическую безопасность», о которой мы говорим. В его команде люди не боятся ошибаться и предлагать идеи.

Его слабость — в избегании жестких решений. Ему так важно сохранить гармонию, что он может тянуть с неприятными разговорами, увольнениями, непопулярными мерами. Он рискует оказаться в ловушке, где желание сохранить хорошие отношения мешает принимать необходимые, но жесткие решения.

Адизес настаивает: нет хороших или плохих стилей. Есть подходящие или неподходящие для конкретной задачи, конкретного этапа жизни компании.

Идеальный менеджер, который на 100% силен во всех четырех ролях, — это миф . Такое сочетание противоречит человеческой природе, поэтому решение — не в попытке стать «идеальным». Важно честно признать свои сильные стороны, найти людей, которые закрывают ваши слабые, и научиться их слышать.

тест на определение вашего стиля управления

С пятницей, друзья 🫶

Когда «свои» становятся единственными, кому мы верим

Edelman Trust Barometer 2026 зафиксировал любопытный сдвиг. Исследование с выборкой более 33 000 человек в 28 странах показывает: мир входит в фазу insular trust — замкнутого, островного доверия.

Около 70% людей сегодня не готовы доверять тем, кто отличается от них по ценностям, взглядам или источникам информации. Доверие сжимается до узкого круга: семья, коллеги, локальное окружение. Доверие к государству, медиа, глобальным институтам падает. Возникает феномен локализации доверия.

Я много думала об этом исследовании в контексте управления. Потому что для лидера этот сдвиг — не просто социальный тренд. Это вызов, который меняет правила работы с командой.

Что это значит для нас как для руководителей

Раньше мы могли рассчитывать на то, что доверие к компании, к бренду, к институции автоматически распространяется на нас как на лидеров. Сегодня эта логика не работает.

Люди доверяют не должности. Не регламенту. Не корпоративным ценностям, спущенным сверху. Они доверяют конкретным людям, с которыми у них есть регулярный контакт. Тем, кто рядом, кто предсказуем и понятен.

Для лидера это означает: ваше влияние больше не масштабируется через формальную структуру. Оно масштабируется через качество каждой отдельной связи.

Как я подхожу к доверию в своей управленческой практике

Для меня доверие к человеку — коллеге, сотруднику, партнеру — строится на трех вещах. И здесь важно: это не про совпадение ценностей. Мы можем быть очень разными.

Первое — предсказуемость. Человек делает то, что обещал. Не в идеальном мире, где всё идет по плану, а в реальном. Когда становится сложно — он приходит и говорит: «Случилось то-то, срок сдвигается, вот что я делаю». Я могу на него положиться. Не потому, что он никогда не ошибается. А потому, что его действия предсказуемы.

Второе — этика. Это вообще не про схожесть взглядов. Это про базовые вещи: честность, отсутствие двойных стандартов, уважение к другим. Если в этом сомнений нет — я работаю с человеком. Если есть — не работаю в принципе. Здесь компромиссов не бывает.

Третье — ситуативная компетенция. Я доверяю человеку в конкретном деле, если верю в его компетентность в этом вопросе (или в его способность и желание разобраться).

Что из этого следует для управления командой

Если 70% людей склонны доверять только «своим», задача лидера — сделать так, чтобы команда чувствовала себя «своими» друг для друга.

Выходные — время для честного разговора с собой

Три вопроса, которые можно задать себе за утренним кофе:

1. Что из того, что я узнал(а) о себе и своей команде на этой неделе, было самым неожиданным?
2. Какое решение я откладываю дольше всего?
3. Что я могу сделать в понедельник утром, чтобы снять одну точку напряжения?

Можете ответить в комментариях, можете просто взять их с собой в выходные. Иногда самые важные инсайты приходят, когда мы перестаем бежать.

Мы теперь еще и в макс 👆

Возобновили студийные записи. Первый выпуск после долгого перерыва про Деньги. Я попытался понять и изучить историю девальваций за последние 300 лет. Поговорили о том, так ли страшно, что деньги не обеспечены золотом, и что будет с деньгами в будущем.

https://vkvideo.ru/video-225826910_456239275?list=ln-FKguM9HAAJU0FozZUj

https://youtu.be/uAe6rN8RXn4?si=HW5Fa_Rt1Sl-lT52

https://rutube.ru/video/743d56c61cbc9d80782c6ab9a822ffe2/

Что читать и слушать лидеру

Я заметила: важные для меня инсайты в управлении приходят не только в моменты интенсивной работы, они приходят и в тишине тоже. Когда я читаю, смотрю, слушаю — и вдруг что-то откликается. Дополняет мой опыт и дает свежий взгляд.

Делюсь тем, что сейчас на моей полке и в плейлисте. Возможно, отзовется и вам 🫶

📖 Читать

«Ответственная вовлеченность. Как строить культуру доверия и инициативности в команде» — Дмитрий Норка

Книга 2025 года от одного из ведущих экспертов России по организационному доверию, лауреата премии «Деловая книга года» . Норка раскрывает парадокс «ловушки вовлеченности»: сотрудники могут быть вовлечены, но при этом избегать ответственности и не выходить из зоны комфорта. Вместо этого автор предлагает подход «ответственной вовлеченности» — как создать среду, где люди сами стремятся брать на себя ответственность, инициативу и креативность, но без потери контроля и баланса между комфортом и результативностью .

Для меня это важная оптика: как в современной команде строить культуру, где доверие не означает потерю контроля, а инициатива не превращается в хаос.

🎧 Слушать

Александр Соколовский — выпуск с Бэн Чжоу

Основатель Bybit Бэн Чжоу — о пути от 12-летнего подростка, оставшегося без родителей в чужой стране, до создания одной из крупнейших криптобирж мира. Главные темы: культура компании, стальные нервы во время кризиса (взлом на $1,5 млрд), радикальная честность как управленческий принцип и будущее финансов.

Что сейчас читаете и слушаете вы?

Я собираю свою библиотеку. И всегда рада пополнить ее тем, что отозвалось другим!

Почему лидер имеет право не знать ответа

Я часто слышу от руководителей страх, который редко проговаривается вслух.

Страх, что в какой-то момент команда задаст вопрос, а у них не будет готового ответа. Что кто-то поймет: он не знает. Что авторитет даст трещину.

Этот страх понятен. Многие из нас выросли в культуре, где лидер — это тот, кто знает всё. Кто всегда уверен, у кого есть решение для любой проблемы.

Но в своей практике я вижу другую закономерность.

💡 Руководитель, который готов сказать «я не знаю», создает пространство, где команда начинает думать сама.

Потому что если у лидера всегда есть ответ, у команды никогда не возникает вопроса. Они не включают голову, не предлагают варианты, не ищут новые пути. Они просто ждут следующей инструкции.

А когда лидер честно говорит: «Я сейчас не вижу решения. Давайте подумаем вместе» — люди перестают быть исполнителями и становятся соавторами. Они начинают предлагать, спорить, искать, брать на себя ответственность за поиск, а не только за выполнение.

🤝 Сотрудник в такие моменты слышит не слабость. Он слышит доверие.

Ему говорят: «Я не всезнайка, и мне нужна твоя голова. Твои идеи важны». И это не роняет авторитет, а меняет его природу.

Авторитет, который держится на тотальном знании, хрупок — рано или поздно найдется вопрос, на котором вы запнетесь. А авторитет, который держится на честности и готовности искать вместе, устойчив, потому что не требует от вас быть сверхчеловеком.

✨ Уходит напряжение — не нужно держать в голове ответы на все вопросы и бояться, что «раскроют». И появляется настоящая совместность: не «я сказал — вы сделали», а «мы вместе ищем лучшее решение».


Иногда самая сильная позиция — не та, где у вас есть все ответы, а та, где вы создаете пространство, в котором эти ответы рождаются у всех вместе.

🎙 Новый выпуск подкаста — уже на следующей неделе

Тихая сила: как быть заметным лидером без громких речей и гиперконтроля

В популярной культуре лидер часто выглядит как человек с громким голосом, яркой харизмой и тотальным контролем над всем вокруг. Тот, кто всегда в центре внимания, кто говорит больше всех, кто держит руку на пульсе каждой мелочи.

Но в реальном управлении я всё чаще вижу другой тип лидерства. Тихий. И он работает не хуже, а иногда — гораздо эффективнее.

Что такое тихая сила

Это не про отсутствие голоса. Это про выбор, когда и как его использовать.

Тихий лидер не доказывает свою значимость через громкость. Он не перебивает, чтобы показать, кто тут главный. Он не проверяет каждый шаг, чтобы убедиться, что без него всё рухнет.

Он говорит тише, но весомее. Он появляется реже, но его появление всегда к месту. Он доверяет процессу, потому что сам этот процесс выстроил.

Эрудиция и экспертиза тихого лидера тоже работают иначе. Он не выпячивает свои знания, не стремится быть самым умным в комнате. Он впитывает, соединяет, задаёт неожиданные вопросы. Эрудиция для него — не способ самоутвердиться, а инструмент видеть связи там, где другие видят хаос.

Три привычки тихого лидера

Первое: он говорит после других, а не вместо других.

На совещаниях он не начинает первым. Он дает высказаться команде. Слушает. Замечает. А потом, когда мнения прозвучали, добавляет свою мысль — коротко, точно, меняя угол зрения. Его слова не тонут в шуме, потому что шума он и не создает.

Второе: он проверяет выборочно, а не тотально.

Он не контролирует каждый шаг, потому что понимает: гиперконтроль убивает инициативу. Вместо этого он договаривается о точках сверки — ключевых моментах, когда нужно показать промежуточный результат. Всё, что между ними, — зона свободы и ответственности команды.

Третье: он замечает и говорит вслух.

Тихий лидер не пропадает. Он просто не шумит попусту. Но он видит, кто переработал, кто придумал классную идею, кто вытянул сложный проект. И он говорит об этом. Не громко, не на всю компанию. А точно, адресно, в момент. И это работает сильнее любого публичного признания на общем собрании.

Что происходит в команде, где лидер не гиперконтролирует

Люди перестают ждать указаний. Они начинают думать сами, потому что знают: никто не будет стоять над душой и перепроверять каждый чих.

Появляется пространство для инициативы. Когда нет страха, что «сделаю не так, и меня накажут», — хочется пробовать, предлагать, делать по-своему.

Растет доверие. Сотрудники чувствуют, что их считают взрослыми и компетентными. А когда чувствуют — ведут себя соответственно.

Как отличить тихую силу от слабости

Слабость молчит, потому что боится. Боится спросить, боится ответить, боится взять на себя ответственность.

Тихая сила молчит, потому что выбирает. Ей не нужно доказывать, что она есть. Она проявляется в действиях, в решениях, в том, как лидер реагирует на кризис, а не в том, как громко он говорит на планерке.

Слабость уходит в тень. Сила — выбирает, когда выйти на свет.

Вывод

Можно быть заметным лидером, не занимая всё пространство собой. Можно управлять, не контролируя каждый шаг. Можно влиять, не повышая голоса.

Тихая сила — это не про отсутствие энергии. Это про то, куда вы ее направляете. На крик или на действие. На то, чтобы быть в центре внимания, или на то, чтобы создать среду, где в центре внимания — результат и команда.

Как проводить планерки, после которых хочется работать, а не спать 😴➡️💪

Планерки. Каждую неделю, а то и каждый день. Для многих они превратились в ритуал, который отнимает время, силы и веру в человечество. Люди сидят с отсутствующими лицами, слушают бесконечные отчёты, ждут своей очереди сказать что-то «для галочки». Но можно иначе.

Почему планерки превращаются в пытку

Планерки превращаются в пытку, потому что они построены вокруг отчётов, не вокруг решений. Каждый рассказывает, что он сделал. Остальные делают вид, что слушают. Это не совещание, это публичное отчитывание. Оно не рождает энергию, оно её забирает.

Ещё одна причина — отсутствие чёткой структуры. Планерка длится час, потом два, потом три. Люди теряют фокус, начинают отвлекаться, проверять почту. Чем длиннее планерка, тем меньше от неё толку.

Как сделать планерку местом силы

💡 Смените главный вопрос. Вместо «что ты сделал?» спросите: «Какая проблема решена?» и «Какая проблема остаётся?» Фокус смещается с процесса на результат. Люди начинают думать не о том, как отчитаться, они начинают думать о том, что действительно важно для движения вперёд.

⏱️ Введите жёсткие рамки времени. Планерка не должна длиться дольше 30–45 минут. Если не уложились — вопрос не в том, что «мало времени», но в том, что неправильно построен процесс. Когда время ограничено, люди начинают говорить по делу.

📋 Фиксируйте решения, а не обсуждайте. Каждый пункт повестки должен заканчиваться тремя вещами: что сделано, что делаем дальше, кто отвечает. Без этого планерка превращается в разговор ни о чём.

🔄 Уберите статус-отчёты в асинхрон. Всё, что можно прочитать в чате или документе, не нужно обсуждать на совещании. Планерка — для решений, и не для чтения вслух того, что уже написано.

🧠 Начинайте с важного. Самое сложное и важное — в начало, пока у всех свежие головы. Мелочи и оперативка — в конец или в асинхрон. Иначе вы тратите лучший фокус команды на второстепенное.

Вместо того чтобы обсуждать, почему что-то пошло не так, и тратить энергию на поиски виноватых, каждая проблема на планерке заканчивается задачей. Звучит так: «У нас проблема X. Значит, наша задача — Y. Кто делает? К какому сроку?» Проблема без задачи — это просто нытьё. Проблема, переведённая в задачу, — это движение вперёд.

Когда планерки выстроены правильно, люди перестают их бояться. Более того — они начинают видеть в них ресурс. Планерка становится местом, где снимаются блоки, принимаются решения, рождается энергия для следующих дней.

Короткая, структурированная, сфокусированная на решениях планерка — это не экономия времени. Это инвестиция в энергию и продуктивность команды. Попробуйте изменить формат хотя бы на одной планерке. Скорее всего, вы уже не захотите возвращаться к старым привычкам.

С эффективной пятницей, друзья 🤗