Когда я работала в adidas, меня называли мастером делегирования 🦸🏽‍♀️
Мне действительно было легко передавать задачи, что освобождало время для крупных международных проектов.

При этом и тогда и сейчас мне сложно делегировать то, что мне самой интересно и в чем я сильна, делегирование первого порядка.

Понимаю, что это ограничивает мой рост. Это точно зона внимания, если я хочу масштабировать свою компанию.

А как у вас?)

Четыре стиля управления по Адизесу

Ицхак Адизес, автор всемирно известной методики управления, говорит простую и честную вещь: идеальных руководителей не существует. Никто не умеет всё и сразу. Кто-то блестяще генерирует идеи, но не выносит отчетов. Кто-то наводит идеальный порядок, но не умеет вдохновлять. Кто-то создает теплую атмосферу в команде, но срывает дедлайны.

Адизес выделяет четыре управленческие роли, которые необходимы любой организации. Их аббревиатура — PAEI . Каждая буква — про свою функцию. И каждая — про свой тип лидера.

P — Producer, Производитель

Это человек результата. Он знает, что нужно сделать, и делает это. Часто — быстрее и лучше всех. Прагматичный, нацеленный на конкретные показатели, не любит долгих обсуждений . Его девиз: «хочешь попасть в цель — сначала выстрели» .

Сила Производителя — в скорости и компетенции. Он вытаскивает проекты, когда горят сроки. Он сам засучит рукава и покажет, как надо.

Его слабость — в неумении отпускать. Ему проще сделать самому, чем объяснять другому. Он рискует стать «героем-одиночкой», который тащит всё на себе, а команда вокруг него превращается в пассивных наблюдателей .

A — Administrator, Администратор

Это человек системы. Он отвечает на вопрос «как?». Как сделать так, чтобы процесс был повторяем, предсказуем и эффективен . Он любит порядок, регламенты, цифры и контроль. Он методичен, внимателен к деталям и умеет предвидеть риски .

Сила Администратора — в стабильности и качестве. Он не дает компании развалиться в моменты роста. Он строит процессы, которые работают как часы.

Его слабость — в излишней жесткости. Он может зарегулировать всё настолько, что инициатива умрет, а изменения будут тормозиться на каждом шагу . Он рискует стать бюрократом, для которого правила важнее результата .

E — Entrepreneur, Предприниматель

Это человек будущего. Он отвечает на вопросы «почему?» и «что, если?». Он видит возможности там, где другие видят рутину. Он генерирует идеи, вдохновляет, заряжает энергией . Он не боится перемен, он их ищет.

Сила Предпринимателя — в стратегическом видении и способности вести за собой. Он не дает компании застаиваться, толкает ее вперед, в новые рынки и продукты.

Его слабость — в неумении доводить до конца. Идей много, а внедрения — мало. Он быстро загорается и быстро гаснет, переключаясь на следующее . Он рискует стать поджигателем, который оставляет за собой незавершенные проекты.

I — Integrator, Интегратор

Это человек команды. Он отвечает на вопрос «кто?». Кто будет делать, как объединить усилия, как сделать так, чтобы люди работали как единое целое . Он умеет слушать, слышать, сглаживать конфликты, создавать доверие .

Сила Интегратора — в атмосфере и лояльности. Он создает ту самую «психологическую безопасность», о которой мы говорим. В его команде люди не боятся ошибаться и предлагать идеи.

Его слабость — в избегании жестких решений. Ему так важно сохранить гармонию, что он может тянуть с неприятными разговорами, увольнениями, непопулярными мерами. Он рискует оказаться в ловушке, где желание сохранить хорошие отношения мешает принимать необходимые, но жесткие решения.

Адизес настаивает: нет хороших или плохих стилей. Есть подходящие или неподходящие для конкретной задачи, конкретного этапа жизни компании.

Идеальный менеджер, который на 100% силен во всех четырех ролях, — это миф . Такое сочетание противоречит человеческой природе, поэтому решение — не в попытке стать «идеальным». Важно честно признать свои сильные стороны, найти людей, которые закрывают ваши слабые, и научиться их слышать.

тест на определение вашего стиля управления

С пятницей, друзья 🫶

Когда «свои» становятся единственными, кому мы верим

Edelman Trust Barometer 2026 зафиксировал любопытный сдвиг. Исследование с выборкой более 33 000 человек в 28 странах показывает: мир входит в фазу insular trust — замкнутого, островного доверия.

Около 70% людей сегодня не готовы доверять тем, кто отличается от них по ценностям, взглядам или источникам информации. Доверие сжимается до узкого круга: семья, коллеги, локальное окружение. Доверие к государству, медиа, глобальным институтам падает. Возникает феномен локализации доверия.

Я много думала об этом исследовании в контексте управления. Потому что для лидера этот сдвиг — не просто социальный тренд. Это вызов, который меняет правила работы с командой.

Что это значит для нас как для руководителей

Раньше мы могли рассчитывать на то, что доверие к компании, к бренду, к институции автоматически распространяется на нас как на лидеров. Сегодня эта логика не работает.

Люди доверяют не должности. Не регламенту. Не корпоративным ценностям, спущенным сверху. Они доверяют конкретным людям, с которыми у них есть регулярный контакт. Тем, кто рядом, кто предсказуем и понятен.

Для лидера это означает: ваше влияние больше не масштабируется через формальную структуру. Оно масштабируется через качество каждой отдельной связи.

Как я подхожу к доверию в своей управленческой практике

Для меня доверие к человеку — коллеге, сотруднику, партнеру — строится на трех вещах. И здесь важно: это не про совпадение ценностей. Мы можем быть очень разными.

Первое — предсказуемость. Человек делает то, что обещал. Не в идеальном мире, где всё идет по плану, а в реальном. Когда становится сложно — он приходит и говорит: «Случилось то-то, срок сдвигается, вот что я делаю». Я могу на него положиться. Не потому, что он никогда не ошибается. А потому, что его действия предсказуемы.

Второе — этика. Это вообще не про схожесть взглядов. Это про базовые вещи: честность, отсутствие двойных стандартов, уважение к другим. Если в этом сомнений нет — я работаю с человеком. Если есть — не работаю в принципе. Здесь компромиссов не бывает.

Третье — ситуативная компетенция. Я доверяю человеку в конкретном деле, если верю в его компетентность в этом вопросе (или в его способность и желание разобраться).

Что из этого следует для управления командой

Если 70% людей склонны доверять только «своим», задача лидера — сделать так, чтобы команда чувствовала себя «своими» друг для друга.

Выходные — время для честного разговора с собой

Три вопроса, которые можно задать себе за утренним кофе:

1. Что из того, что я узнал(а) о себе и своей команде на этой неделе, было самым неожиданным?
2. Какое решение я откладываю дольше всего?
3. Что я могу сделать в понедельник утром, чтобы снять одну точку напряжения?

Можете ответить в комментариях, можете просто взять их с собой в выходные. Иногда самые важные инсайты приходят, когда мы перестаем бежать.

Мы теперь еще и в макс 👆

Возобновили студийные записи. Первый выпуск после долгого перерыва про Деньги. Я попытался понять и изучить историю девальваций за последние 300 лет. Поговорили о том, так ли страшно, что деньги не обеспечены золотом, и что будет с деньгами в будущем.

https://vkvideo.ru/video-225826910_456239275?list=ln-FKguM9HAAJU0FozZUj

https://youtu.be/uAe6rN8RXn4?si=HW5Fa_Rt1Sl-lT52

https://rutube.ru/video/743d56c61cbc9d80782c6ab9a822ffe2/

Что читать и слушать лидеру

Я заметила: важные для меня инсайты в управлении приходят не только в моменты интенсивной работы, они приходят и в тишине тоже. Когда я читаю, смотрю, слушаю — и вдруг что-то откликается. Дополняет мой опыт и дает свежий взгляд.

Делюсь тем, что сейчас на моей полке и в плейлисте. Возможно, отзовется и вам 🫶

📖 Читать

«Ответственная вовлеченность. Как строить культуру доверия и инициативности в команде» — Дмитрий Норка

Книга 2025 года от одного из ведущих экспертов России по организационному доверию, лауреата премии «Деловая книга года» . Норка раскрывает парадокс «ловушки вовлеченности»: сотрудники могут быть вовлечены, но при этом избегать ответственности и не выходить из зоны комфорта. Вместо этого автор предлагает подход «ответственной вовлеченности» — как создать среду, где люди сами стремятся брать на себя ответственность, инициативу и креативность, но без потери контроля и баланса между комфортом и результативностью .

Для меня это важная оптика: как в современной команде строить культуру, где доверие не означает потерю контроля, а инициатива не превращается в хаос.

🎧 Слушать

Александр Соколовский — выпуск с Бэн Чжоу

Основатель Bybit Бэн Чжоу — о пути от 12-летнего подростка, оставшегося без родителей в чужой стране, до создания одной из крупнейших криптобирж мира. Главные темы: культура компании, стальные нервы во время кризиса (взлом на $1,5 млрд), радикальная честность как управленческий принцип и будущее финансов.

Что сейчас читаете и слушаете вы?

Я собираю свою библиотеку. И всегда рада пополнить ее тем, что отозвалось другим!

Почему лидер имеет право не знать ответа

Я часто слышу от руководителей страх, который редко проговаривается вслух.

Страх, что в какой-то момент команда задаст вопрос, а у них не будет готового ответа. Что кто-то поймет: он не знает. Что авторитет даст трещину.

Этот страх понятен. Многие из нас выросли в культуре, где лидер — это тот, кто знает всё. Кто всегда уверен, у кого есть решение для любой проблемы.

Но в своей практике я вижу другую закономерность.

💡 Руководитель, который готов сказать «я не знаю», создает пространство, где команда начинает думать сама.

Потому что если у лидера всегда есть ответ, у команды никогда не возникает вопроса. Они не включают голову, не предлагают варианты, не ищут новые пути. Они просто ждут следующей инструкции.

А когда лидер честно говорит: «Я сейчас не вижу решения. Давайте подумаем вместе» — люди перестают быть исполнителями и становятся соавторами. Они начинают предлагать, спорить, искать, брать на себя ответственность за поиск, а не только за выполнение.

🤝 Сотрудник в такие моменты слышит не слабость. Он слышит доверие.

Ему говорят: «Я не всезнайка, и мне нужна твоя голова. Твои идеи важны». И это не роняет авторитет, а меняет его природу.

Авторитет, который держится на тотальном знании, хрупок — рано или поздно найдется вопрос, на котором вы запнетесь. А авторитет, который держится на честности и готовности искать вместе, устойчив, потому что не требует от вас быть сверхчеловеком.

✨ Уходит напряжение — не нужно держать в голове ответы на все вопросы и бояться, что «раскроют». И появляется настоящая совместность: не «я сказал — вы сделали», а «мы вместе ищем лучшее решение».


Иногда самая сильная позиция — не та, где у вас есть все ответы, а та, где вы создаете пространство, в котором эти ответы рождаются у всех вместе.