Страх ошибок: сколько стоит идеальная тишина в команде
Я часто слышу от руководителей: «Команда не предлагает идей, не спорит и не проявляет инициативу. Я чувствую, что вокруг меня какая-то стена».
И в этой фразе — искреннее недоумение. Потому что они действительно хотят слышать правду. Хотят, чтобы сотрудники говорили, думали, предлагали. Но почему-то не получают этого.
Исследования последних лет дают ответ. И он — не про «неправильных сотрудников». Он про среду, которую создает лидер.
Я работаю с руководителями, и я вижу этот разрыв вживую. На совещании лидер говорит: «У нас открытая культура, говорите всё, что думаете». А через полчаса, когда сотрудник высказывает сомнение в его решении, лицо лидера меняется. И все это видят.
Сотрудник не запоминает слова «открытая культура». Он запоминает лицо. Интонацию. Паузу. И делает вывод: лучше промолчу.
Страх ошибок не рождается из ниоткуда. Он рождается из каждой реакции лидера. Как вы ответили на последнюю ошибку? Что сказали? Что сделали? Эти моменты формируют среду сильнее, чем любые декларации о доверии.
Вывод, который стоит принять
Тишина в команде — сигнал о том, что говорить стало небезопасно.
❗️Если вы хотите инициативы, вы должны создать пространство, где инициатива не наказывается. Если вы хотите честности, вы должны реагировать на честность так, чтобы люди хотели повторить.
#ошибкилидеров
Я часто слышу от руководителей: «Команда не предлагает идей, не спорит и не проявляет инициативу. Я чувствую, что вокруг меня какая-то стена».
И в этой фразе — искреннее недоумение. Потому что они действительно хотят слышать правду. Хотят, чтобы сотрудники говорили, думали, предлагали. Но почему-то не получают этого.
Исследования последних лет дают ответ. И он — не про «неправильных сотрудников». Он про среду, которую создает лидер.
Эми Эдмондсон, профессор Гарварда, посвятила десятилетия изучению психологической безопасности в командах. Ее данные:
В командах, где сотрудники боятся ошибиться, количество инноваций на 40% ниже. Люди просто не предлагают новых идей, потому что риск перевешивает возможную награду.
Скорость выявления и исправления ошибок в таких командах на 60% ниже. Ошибки не исчезают — их просто скрывают. А скрытая ошибка всегда растет.
Текучесть среди сильных сотрудников в среде страха на 35% выше. Потому что сильные сотрудники быстрее других понимают, что им здесь не место.
Gallup добавляет к этой картине еще один важный слой. 74% сотрудников сообщают, что избегают высказывать идеи, если боятся негативной реакции руководителя. При этом 82% руководителей искренне считают, что их команда говорит им правду.
Разрыв между тем, что думает лидер, и тем, что происходит в головах сотрудников, колоссален.
Deloitte в своем исследовании 2024 года посчитал экономический эффект: компании с высоким уровнем психологической безопасности показывают на 27% более высокую прибыльность и на 50% более низкую текучесть среди высокопотенциальных сотрудников.
Я работаю с руководителями, и я вижу этот разрыв вживую. На совещании лидер говорит: «У нас открытая культура, говорите всё, что думаете». А через полчаса, когда сотрудник высказывает сомнение в его решении, лицо лидера меняется. И все это видят.
Сотрудник не запоминает слова «открытая культура». Он запоминает лицо. Интонацию. Паузу. И делает вывод: лучше промолчу.
Страх ошибок не рождается из ниоткуда. Он рождается из каждой реакции лидера. Как вы ответили на последнюю ошибку? Что сказали? Что сделали? Эти моменты формируют среду сильнее, чем любые декларации о доверии.
Вывод, который стоит принять
Тишина в команде — сигнал о том, что говорить стало небезопасно.
❗️Если вы хотите инициативы, вы должны создать пространство, где инициатива не наказывается. Если вы хотите честности, вы должны реагировать на честность так, чтобы люди хотели повторить.
#ошибкилидеров
❤1
5 фраз, которые я перестала говорить как лидер
Я долго не замечала, как привычные фразы, которые казались мне нейтральными или даже полезными, работают против меня. Я говорила их автоматически, искренне веря, что так и нужно. Но эффект был совсем не тем, который я ожидала.
Потом я начала замечать. Сначала в других. Потом в себе. И постепенно, одну за другой, стала убирать их из своего лексикона.
Вот пять фраз, которые я перестала говорить. И чем я их заменила.
1. «Сделай это быстро»
Раньше я думала, что эта фраза задает приоритет. Сотрудник слышит: это важно, это срочно, обрати на это внимание.
Но со временем я поняла: «быстро» — это про тревогу, которую я транслирую команде. Сотрудник слышит не приоритет, а панику. А паника не помогает работать быстрее. Она помогает работать тревожнее и ошибаться чаще.
Теперь я говорю: «У этой задачи приоритет 1. Нужно до пятницы. Если что-то мешает или нужна помощь — скажи сразу».
2. «Я же тебе говорила»
Эта фраза казалась мне просто констатацией факта. Я же правда говорила. Но эффект был всегда один: человек закрывался. Потому что «я же тебе говорила» — это про «я права, а ты нет» и это унижает, не помогая решить проблему.
Теперь я говорю: «Давай разберем, что пошло не так и как в следующий раз сделать иначе». Фокус не на прошлой ошибке, а на будущем решении.
3. «Понятно?»
Классика. Я спрашиваю «понятно?» — мне отвечают «да». Даже когда не поняли. Потому что «понятно?» звучит как проверка, а не как забота. И никто не хочет выглядеть непонимающим.
Теперь я говорю: «Как ты понял(а) задачу? Перескажи своими словами». Это занимает 30 секунд. И эти 30 секунд экономят часы на правках.
4. «Я сама сделаю быстрее»
Это была моя любимая фраза. И самая вредная.
Потому что она казалась правдой. Я действительно могла сделать быстрее. Сейчас. Сию минуту. Но в третий, пятый, десятый раз я тратила время, которое не могла вернуть. А команда не росла. Потому что я забирала у людей возможность научиться.
Теперь я говорю: «Давай сделаем вместе сейчас. А в следующий раз делаешь сам». Я трачу больше времени сейчас. Но в долгой перспективе я экономю себя.
5. «Не волнуйся, я всё улажу»
Эта фраза рождалась из желания защитить команду. Взять на себя. Убрать напряжение. Но эффект был обратным: я лишала сотрудника ответственности и создавала культуру, в которой все проблемы стягиваются наверх.
Теперь я говорю: «Как ты видишь решение? Чем я могу помочь?» Иногда помощь нужна. Но часто — нет. Человек просто ждал разрешения взять ответственность.
Слова, которые мы используем каждый день, формируют культуру сильнее, чем любые стратегические сессии. Они либо создают тревогу и зависимость, либо дают команде опору и ясность.
#позицияэксперта
Я долго не замечала, как привычные фразы, которые казались мне нейтральными или даже полезными, работают против меня. Я говорила их автоматически, искренне веря, что так и нужно. Но эффект был совсем не тем, который я ожидала.
Потом я начала замечать. Сначала в других. Потом в себе. И постепенно, одну за другой, стала убирать их из своего лексикона.
Вот пять фраз, которые я перестала говорить. И чем я их заменила.
1. «Сделай это быстро»
Раньше я думала, что эта фраза задает приоритет. Сотрудник слышит: это важно, это срочно, обрати на это внимание.
Но со временем я поняла: «быстро» — это про тревогу, которую я транслирую команде. Сотрудник слышит не приоритет, а панику. А паника не помогает работать быстрее. Она помогает работать тревожнее и ошибаться чаще.
Теперь я говорю: «У этой задачи приоритет 1. Нужно до пятницы. Если что-то мешает или нужна помощь — скажи сразу».
2. «Я же тебе говорила»
Эта фраза казалась мне просто констатацией факта. Я же правда говорила. Но эффект был всегда один: человек закрывался. Потому что «я же тебе говорила» — это про «я права, а ты нет» и это унижает, не помогая решить проблему.
Теперь я говорю: «Давай разберем, что пошло не так и как в следующий раз сделать иначе». Фокус не на прошлой ошибке, а на будущем решении.
3. «Понятно?»
Классика. Я спрашиваю «понятно?» — мне отвечают «да». Даже когда не поняли. Потому что «понятно?» звучит как проверка, а не как забота. И никто не хочет выглядеть непонимающим.
Теперь я говорю: «Как ты понял(а) задачу? Перескажи своими словами». Это занимает 30 секунд. И эти 30 секунд экономят часы на правках.
4. «Я сама сделаю быстрее»
Это была моя любимая фраза. И самая вредная.
Потому что она казалась правдой. Я действительно могла сделать быстрее. Сейчас. Сию минуту. Но в третий, пятый, десятый раз я тратила время, которое не могла вернуть. А команда не росла. Потому что я забирала у людей возможность научиться.
Теперь я говорю: «Давай сделаем вместе сейчас. А в следующий раз делаешь сам». Я трачу больше времени сейчас. Но в долгой перспективе я экономю себя.
5. «Не волнуйся, я всё улажу»
Эта фраза рождалась из желания защитить команду. Взять на себя. Убрать напряжение. Но эффект был обратным: я лишала сотрудника ответственности и создавала культуру, в которой все проблемы стягиваются наверх.
Теперь я говорю: «Как ты видишь решение? Чем я могу помочь?» Иногда помощь нужна. Но часто — нет. Человек просто ждал разрешения взять ответственность.
Слова, которые мы используем каждый день, формируют культуру сильнее, чем любые стратегические сессии. Они либо создают тревогу и зависимость, либо дают команде опору и ясность.
#позицияэксперта
👍4🔥1
Делегирование
Парадокс руководителя: чем выше вы поднимаетесь, тем больше задач, которые вы умеете делать идеально, нужно отдать другим.
И это сложно. Потому что делегирование — это не про «передать задачу». Это про:
— смириться с тем, что другой сделает иначе
— принять, что результат может быть хуже (поначалу)
— доверить то, что формировало вашу экспертизу годами
Особенно сложно делегировать то, в чем вы сами когда-то были звездой. Продажи, переговоры, стратегические презентации, сложные клиенты. Потому что это не просто задачи. Это часть вашей идентичности.
Три типа задач, которые стоит передавать в первую очередь смотрите фото
Поделитесь в комментариях, какую задачу вы продолжаете делать сами, хотя давно пора отдать? 🙌🏻
Парадокс руководителя: чем выше вы поднимаетесь, тем больше задач, которые вы умеете делать идеально, нужно отдать другим.
И это сложно. Потому что делегирование — это не про «передать задачу». Это про:
— смириться с тем, что другой сделает иначе
— принять, что результат может быть хуже (поначалу)
— доверить то, что формировало вашу экспертизу годами
Особенно сложно делегировать то, в чем вы сами когда-то были звездой. Продажи, переговоры, стратегические презентации, сложные клиенты. Потому что это не просто задачи. Это часть вашей идентичности.
Три типа задач, которые стоит передавать в первую очередь смотрите фото
Поделитесь в комментариях, какую задачу вы продолжаете делать сами, хотя давно пора отдать? 🙌🏻
🔥2
UPгрейд. Развитие Лидера
Делегирование Парадокс руководителя: чем выше вы поднимаетесь, тем больше задач, которые вы умеете делать идеально, нужно отдать другим. И это сложно. Потому что делегирование — это не про «передать задачу». Это про: — смириться с тем, что другой сделает…
Когда я работала в adidas, меня называли мастером делегирования 🦸🏽♀️
Мне действительно было легко передавать задачи, что освобождало время для крупных международных проектов.
При этом и тогда и сейчас мне сложно делегировать то, что мне самой интересно и в чем я сильна, делегирование первого порядка.
Понимаю, что это ограничивает мой рост. Это точно зона внимания, если я хочу масштабировать свою компанию.
А как у вас?)
Мне действительно было легко передавать задачи, что освобождало время для крупных международных проектов.
При этом и тогда и сейчас мне сложно делегировать то, что мне самой интересно и в чем я сильна, делегирование первого порядка.
Понимаю, что это ограничивает мой рост. Это точно зона внимания, если я хочу масштабировать свою компанию.
А как у вас?)
❤4
Четыре стиля управления по Адизесу
Ицхак Адизес, автор всемирно известной методики управления, говорит простую и честную вещь: идеальных руководителей не существует. Никто не умеет всё и сразу. Кто-то блестяще генерирует идеи, но не выносит отчетов. Кто-то наводит идеальный порядок, но не умеет вдохновлять. Кто-то создает теплую атмосферу в команде, но срывает дедлайны.
Адизес выделяет четыре управленческие роли, которые необходимы любой организации. Их аббревиатура — PAEI . Каждая буква — про свою функцию. И каждая — про свой тип лидера.
P — Producer, Производитель
Это человек результата. Он знает, что нужно сделать, и делает это. Часто — быстрее и лучше всех. Прагматичный, нацеленный на конкретные показатели, не любит долгих обсуждений . Его девиз: «хочешь попасть в цель — сначала выстрели» .
Сила Производителя — в скорости и компетенции. Он вытаскивает проекты, когда горят сроки. Он сам засучит рукава и покажет, как надо.
Его слабость — в неумении отпускать. Ему проще сделать самому, чем объяснять другому. Он рискует стать «героем-одиночкой», который тащит всё на себе, а команда вокруг него превращается в пассивных наблюдателей .
A — Administrator, Администратор
Это человек системы. Он отвечает на вопрос «как?». Как сделать так, чтобы процесс был повторяем, предсказуем и эффективен . Он любит порядок, регламенты, цифры и контроль. Он методичен, внимателен к деталям и умеет предвидеть риски .
Сила Администратора — в стабильности и качестве. Он не дает компании развалиться в моменты роста. Он строит процессы, которые работают как часы.
Его слабость — в излишней жесткости. Он может зарегулировать всё настолько, что инициатива умрет, а изменения будут тормозиться на каждом шагу . Он рискует стать бюрократом, для которого правила важнее результата .
E — Entrepreneur, Предприниматель
Это человек будущего. Он отвечает на вопросы «почему?» и «что, если?». Он видит возможности там, где другие видят рутину. Он генерирует идеи, вдохновляет, заряжает энергией . Он не боится перемен, он их ищет.
Сила Предпринимателя — в стратегическом видении и способности вести за собой. Он не дает компании застаиваться, толкает ее вперед, в новые рынки и продукты.
Его слабость — в неумении доводить до конца. Идей много, а внедрения — мало. Он быстро загорается и быстро гаснет, переключаясь на следующее . Он рискует стать поджигателем, который оставляет за собой незавершенные проекты.
I — Integrator, Интегратор
Это человек команды. Он отвечает на вопрос «кто?». Кто будет делать, как объединить усилия, как сделать так, чтобы люди работали как единое целое . Он умеет слушать, слышать, сглаживать конфликты, создавать доверие .
Сила Интегратора — в атмосфере и лояльности. Он создает ту самую «психологическую безопасность», о которой мы говорим. В его команде люди не боятся ошибаться и предлагать идеи.
Его слабость — в избегании жестких решений. Ему так важно сохранить гармонию, что он может тянуть с неприятными разговорами, увольнениями, непопулярными мерами. Он рискует оказаться в ловушке, где желание сохранить хорошие отношения мешает принимать необходимые, но жесткие решения.
Адизес настаивает: нет хороших или плохих стилей. Есть подходящие или неподходящие для конкретной задачи, конкретного этапа жизни компании.
Идеальный менеджер, который на 100% силен во всех четырех ролях, — этомиф . Такое сочетание противоречит человеческой природе, поэтому решение — не в попытке стать «идеальным». Важно честно признать свои сильные стороны, найти людей, которые закрывают ваши слабые, и научиться их слышать.
тест на определение вашего стиля управления
Ицхак Адизес, автор всемирно известной методики управления, говорит простую и честную вещь: идеальных руководителей не существует. Никто не умеет всё и сразу. Кто-то блестяще генерирует идеи, но не выносит отчетов. Кто-то наводит идеальный порядок, но не умеет вдохновлять. Кто-то создает теплую атмосферу в команде, но срывает дедлайны.
Адизес выделяет четыре управленческие роли, которые необходимы любой организации. Их аббревиатура — PAEI . Каждая буква — про свою функцию. И каждая — про свой тип лидера.
P — Producer, Производитель
Это человек результата. Он знает, что нужно сделать, и делает это. Часто — быстрее и лучше всех. Прагматичный, нацеленный на конкретные показатели, не любит долгих обсуждений . Его девиз: «хочешь попасть в цель — сначала выстрели» .
Сила Производителя — в скорости и компетенции. Он вытаскивает проекты, когда горят сроки. Он сам засучит рукава и покажет, как надо.
Его слабость — в неумении отпускать. Ему проще сделать самому, чем объяснять другому. Он рискует стать «героем-одиночкой», который тащит всё на себе, а команда вокруг него превращается в пассивных наблюдателей .
A — Administrator, Администратор
Это человек системы. Он отвечает на вопрос «как?». Как сделать так, чтобы процесс был повторяем, предсказуем и эффективен . Он любит порядок, регламенты, цифры и контроль. Он методичен, внимателен к деталям и умеет предвидеть риски .
Сила Администратора — в стабильности и качестве. Он не дает компании развалиться в моменты роста. Он строит процессы, которые работают как часы.
Его слабость — в излишней жесткости. Он может зарегулировать всё настолько, что инициатива умрет, а изменения будут тормозиться на каждом шагу . Он рискует стать бюрократом, для которого правила важнее результата .
E — Entrepreneur, Предприниматель
Это человек будущего. Он отвечает на вопросы «почему?» и «что, если?». Он видит возможности там, где другие видят рутину. Он генерирует идеи, вдохновляет, заряжает энергией . Он не боится перемен, он их ищет.
Сила Предпринимателя — в стратегическом видении и способности вести за собой. Он не дает компании застаиваться, толкает ее вперед, в новые рынки и продукты.
Его слабость — в неумении доводить до конца. Идей много, а внедрения — мало. Он быстро загорается и быстро гаснет, переключаясь на следующее . Он рискует стать поджигателем, который оставляет за собой незавершенные проекты.
I — Integrator, Интегратор
Это человек команды. Он отвечает на вопрос «кто?». Кто будет делать, как объединить усилия, как сделать так, чтобы люди работали как единое целое . Он умеет слушать, слышать, сглаживать конфликты, создавать доверие .
Сила Интегратора — в атмосфере и лояльности. Он создает ту самую «психологическую безопасность», о которой мы говорим. В его команде люди не боятся ошибаться и предлагать идеи.
Его слабость — в избегании жестких решений. Ему так важно сохранить гармонию, что он может тянуть с неприятными разговорами, увольнениями, непопулярными мерами. Он рискует оказаться в ловушке, где желание сохранить хорошие отношения мешает принимать необходимые, но жесткие решения.
Адизес настаивает: нет хороших или плохих стилей. Есть подходящие или неподходящие для конкретной задачи, конкретного этапа жизни компании.
Идеальный менеджер, который на 100% силен во всех четырех ролях, — это
тест на определение вашего стиля управления
🔥3
Когда «свои» становятся единственными, кому мы верим
Edelman Trust Barometer 2026 зафиксировал любопытный сдвиг. Исследование с выборкой более 33 000 человек в 28 странах показывает: мир входит в фазу insular trust — замкнутого, островного доверия.
Около 70% людей сегодня не готовы доверять тем, кто отличается от них по ценностям, взглядам или источникам информации. Доверие сжимается до узкого круга: семья, коллеги, локальное окружение. Доверие к государству, медиа, глобальным институтам падает. Возникает феномен локализации доверия.
Я много думала об этом исследовании в контексте управления. Потому что для лидера этот сдвиг — не просто социальный тренд. Это вызов, который меняет правила работы с командой.
Что это значит для нас как для руководителей
Раньше мы могли рассчитывать на то, что доверие к компании, к бренду, к институции автоматически распространяется на нас как на лидеров. Сегодня эта логика не работает.
Люди доверяют не должности. Не регламенту. Не корпоративным ценностям, спущенным сверху. Они доверяют конкретным людям, с которыми у них есть регулярный контакт. Тем, кто рядом, кто предсказуем и понятен.
Для лидера это означает: ваше влияние больше не масштабируется через формальную структуру. Оно масштабируется через качество каждой отдельной связи.
Как я подхожу к доверию в своей управленческой практике
Для меня доверие к человеку — коллеге, сотруднику, партнеру — строится на трех вещах. И здесь важно: это не про совпадение ценностей. Мы можем быть очень разными.
Первое — предсказуемость. Человек делает то, что обещал. Не в идеальном мире, где всё идет по плану, а в реальном. Когда становится сложно — он приходит и говорит: «Случилось то-то, срок сдвигается, вот что я делаю». Я могу на него положиться. Не потому, что он никогда не ошибается. А потому, что его действия предсказуемы.
Второе — этика. Это вообще не про схожесть взглядов. Это про базовые вещи: честность, отсутствие двойных стандартов, уважение к другим. Если в этом сомнений нет — я работаю с человеком. Если есть — не работаю в принципе. Здесь компромиссов не бывает.
Третье — ситуативная компетенция. Я доверяю человеку в конкретном деле, если верю в его компетентность в этом вопросе (или в его способность и желание разобраться).
Что из этого следует для управления командой
Если 70% людей склонны доверять только «своим», задача лидера — сделать так, чтобы команда чувствовала себя «своими» друг для друга.
Edelman Trust Barometer 2026 зафиксировал любопытный сдвиг. Исследование с выборкой более 33 000 человек в 28 странах показывает: мир входит в фазу insular trust — замкнутого, островного доверия.
Около 70% людей сегодня не готовы доверять тем, кто отличается от них по ценностям, взглядам или источникам информации. Доверие сжимается до узкого круга: семья, коллеги, локальное окружение. Доверие к государству, медиа, глобальным институтам падает. Возникает феномен локализации доверия.
Я много думала об этом исследовании в контексте управления. Потому что для лидера этот сдвиг — не просто социальный тренд. Это вызов, который меняет правила работы с командой.
Что это значит для нас как для руководителей
Раньше мы могли рассчитывать на то, что доверие к компании, к бренду, к институции автоматически распространяется на нас как на лидеров. Сегодня эта логика не работает.
Люди доверяют не должности. Не регламенту. Не корпоративным ценностям, спущенным сверху. Они доверяют конкретным людям, с которыми у них есть регулярный контакт. Тем, кто рядом, кто предсказуем и понятен.
Для лидера это означает: ваше влияние больше не масштабируется через формальную структуру. Оно масштабируется через качество каждой отдельной связи.
Как я подхожу к доверию в своей управленческой практике
Для меня доверие к человеку — коллеге, сотруднику, партнеру — строится на трех вещах. И здесь важно: это не про совпадение ценностей. Мы можем быть очень разными.
Первое — предсказуемость. Человек делает то, что обещал. Не в идеальном мире, где всё идет по плану, а в реальном. Когда становится сложно — он приходит и говорит: «Случилось то-то, срок сдвигается, вот что я делаю». Я могу на него положиться. Не потому, что он никогда не ошибается. А потому, что его действия предсказуемы.
Второе — этика. Это вообще не про схожесть взглядов. Это про базовые вещи: честность, отсутствие двойных стандартов, уважение к другим. Если в этом сомнений нет — я работаю с человеком. Если есть — не работаю в принципе. Здесь компромиссов не бывает.
Третье — ситуативная компетенция. Я доверяю человеку в конкретном деле, если верю в его компетентность в этом вопросе (или в его способность и желание разобраться).
Что из этого следует для управления командой
Если 70% людей склонны доверять только «своим», задача лидера — сделать так, чтобы команда чувствовала себя «своими» друг для друга.
🔥2💯2
Выходные — время для честного разговора с собой
Три вопроса, которые можно задать себе за утренним кофе:
1. Что из того, что я узнал(а) о себе и своей команде на этой неделе, было самым неожиданным?
2. Какое решение я откладываю дольше всего?
3. Что я могу сделать в понедельник утром, чтобы снять одну точку напряжения?
Можете ответить в комментариях, можете просто взять их с собой в выходные. Иногда самые важные инсайты приходят, когда мы перестаем бежать.
Три вопроса, которые можно задать себе за утренним кофе:
1. Что из того, что я узнал(а) о себе и своей команде на этой неделе, было самым неожиданным?
2. Какое решение я откладываю дольше всего?
3. Что я могу сделать в понедельник утром, чтобы снять одну точку напряжения?
Можете ответить в комментариях, можете просто взять их с собой в выходные. Иногда самые важные инсайты приходят, когда мы перестаем бежать.
🔥4
Forwarded from Клещёв Александр об инвестициях
Возобновили студийные записи. Первый выпуск после долгого перерыва про Деньги. Я попытался понять и изучить историю девальваций за последние 300 лет. Поговорили о том, так ли страшно, что деньги не обеспечены золотом, и что будет с деньгами в будущем.
https://vkvideo.ru/video-225826910_456239275?list=ln-FKguM9HAAJU0FozZUj
https://youtu.be/uAe6rN8RXn4?si=HW5Fa_Rt1Sl-lT52
https://rutube.ru/video/743d56c61cbc9d80782c6ab9a822ffe2/
https://vkvideo.ru/video-225826910_456239275?list=ln-FKguM9HAAJU0FozZUj
https://youtu.be/uAe6rN8RXn4?si=HW5Fa_Rt1Sl-lT52
https://rutube.ru/video/743d56c61cbc9d80782c6ab9a822ffe2/
👍2🔥1