На прошлой неделе у меня было несколько интересных сессий с руководителями. Почти все разговоры в какой-то момент приходили к одной и той же теме — необходимости изменений в компании, даже когда кажется, что всё работает вполне стабильно.

Когда бизнес развивается, рано или поздно возникает вопрос: что дальше? Чтобы компания продолжала расти и сохраняла свою позицию на рынке, изменения становятся частью этого движения. Причём чаще всего речь идёт не только о новых процессах или инструментах, а о более глубоком уровне — культуре и взгляде лидера на свою роль.

Когда меняется культура, первое лицо почти всегда приходит к важному пониманию: ему самому тоже нужна трансформация. Появляется необходимость посмотреть на привычные решения и подходы шире, задать себе новые вопросы и увидеть перспективу развития компании на несколько шагов вперёд.

Стратегический взгляд на свою роль в бизнесе помогает запустить этот процесс. Путь редко бывает простым. Выход за рамки привычного требует внутренней готовности и вовлечения других людей.

В такие моменты полезно остановиться и задать себе несколько вопросов:

— Ради чего я начинаю эти изменения?
— Что именно я так стараюсь сохранить и защитить?
— Чем я хотел бы гордиться через много лет, оглядываясь на этот этап своей жизни и работы?

Есть одно простое упражнение, которое помогает расширить стратегический взгляд.

Попробуйте написать письмо из будущего самому себе.

Представьте, что прошло много лет. Вы оглядываетесь назад и описываете свою жизнь и работу: какие решения оказались самыми важными, какие изменения вы запустили, какие события стали поворотными.

Такой взгляд помогает увидеть текущие задачи в другом масштабе. Иногда это позволяет сформулировать новые ориентиры и понять, какие шаги сегодня имеют значение.

#инструментыуправления

Всем привет!!

Сегодня снимаем подкаст с моим другом инвестором Александром Клещевым.

Это разговор психолога, который исследует лидерство и карту души и инвестора, который успешно совершает финансовые сделки и делится своим опытом с широким сообществом.

Будем рассуждать на тему: 💰 🍀 🪤

Если очень коротко, история денег — это история доверия.

Сначала деньги были буквально тем, что имело ценность само по себе: скот, зерно, металл.
Затем появились монеты — ценность уже закреплялась за весом и составом.
Потом — бумажные деньги, которые сначала можно было обменять на золото.

Дальше происходит важный сдвиг.
Деньги постепенно перестают быть привязанными к физическому ресурсу и начинают опираться на доверие к государству и экономике.

Отмена золотого стандарта — один из ключевых моментов. С этого момента стоимость денег всё больше определяется не тем, чем они обеспечены, а тем, как работает экономика, какие решения принимаются и насколько системе доверяют.

Сегодня мы живём в следующем этапе:
цифровые деньги, безналичные расчёты, криптовалюты. Здесь фактор доверия становится ещё более заметным.

Любое крупное событие — кризис, политические решения, изменения в экономике — напрямую влияет на стоимость денег. Потому что влияет на доверие.

И если смотреть на деньги с этой точки зрения, появляется интересный управленческий параллель.

Деньги в компании работают по похожему принципу.
Их ценность внутри команды тоже во многом определяется доверием: к решениям, к правилам, к тому, как распределяются ресурсы.

Вообще, о доверии как двигателе развития бизнеса и предпринимательской среды уже делилась с Вами выступлением Александра Аузана, дублирую, для тех, кто пропустил пост 🙌🏻

Иногда полезно задать себе простой вопрос:
на чем в вашей системе держится это доверие?

📚 Прочитала на этой неделе интересную статью о том, какие именно факторы организационной культуры помогают или, наоборот, мешают успешному проведению организационных трансформаций. Делюсь своими мыслями.

Когда компании говорят об изменениях, разговор часто начинается с процессов: новая структура, новые регламенты, новые показатели. При этом исследования организационной культуры показывают, что результат трансформации во многом зависит совсем от других факторов.

Организационное изменение и организационная трансформация — разные вещи.
Изменение — это корректировка отдельного элемента.
Трансформация — более глубокая перестройка всей модели работы компании.

На то, как проходит этот процесс, сильно влияет культура.

Исследования показывают, что культура формируется через несколько механизмов. Часть из них связана напрямую с действиями лидера: как он ведёт себя в кризисных ситуациях, как распределяет ресурсы, каким принципам следует при найме и развитии сотрудников. Есть и вторичные элементы — структура управления, корпоративные ритуалы, оформление пространства, официальные ценности компании.

Интересный вывод был получен в одном из практических исследований внутри крупной транспортной компании. Сотрудников попросили оценить бизнес-процессы, коммуникации и отношение к изменениям.

Картина оказалась неоднозначной.

С одной стороны, у сотрудников было много вопросов к процессам:
— половина не до конца понимает задачи, которые ставит руководитель
— только около трети ясно видят свою роль относительно задач коллег
— у многих есть ощущение несоответствия между объёмом работы и вознаграждением

При этом коммуникация внутри команд оказалась очень сильной стороной:
— около 80% сотрудников эффективно взаимодействуют внутри своих подразделений
— люди довольны общением с непосредственными руководителями и коллегами

И здесь появляется важный парадокс. Несмотря на сложности в процессах, большинство сотрудников в целом положительно оценивают происходящие изменения.

Один из возможных выводов — для людей качество взаимодействия и доверия в команде иногда оказывается важнее, чем несовершенные процессы. Сильные рабочие отношения помогают компаниям проходить периоды трансформации устойчивее.

Для руководителей из этого следует несколько практических выводов:

— важно регулярно прояснять задачи и роли сотрудников
— распределение ответственности должно быть прозрачным
— коммуникация между уровнями управления требует отдельного внимания

Трансформация редко держится только на новых регламентах. Чаще она опирается на культуру взаимодействия и на то, насколько сотрудники понимают смысл происходящих изменений.

В разговорах о лидерстве постепенно меняется акцент.

Раньше в центре внимания чаще были инструменты управления: процессы, показатели, структура команд. Сегодня всё больше внимания уделяется внутренней устойчивости лидера.

Рабочая среда стала значительно более сложной. Компании быстрее меняют стратегии, команды работают распределенно, решения приходится принимать при высокой неопределенности.

В таких условиях важным становится не только опыт руководителя.

❗️Все чаще исследователи и практики выделяют несколько навыков, которые начинают играть ключевую роль:

— способность сохранять ясность мышления в сложных ситуациях
— умение выдерживать неопределенность
— внимание к коммуникации внутри команды
— готовность пересматривать привычные решения

Эти навыки редко описываются в должностных инструкциях, но они определяют, как команда проходит периоды изменений. Когда лидер сохраняет спокойствие и ясность взгляда, команда быстрее находит решения и легче адаптируется к новым условиям.

Поэтому в последние годы всё больше руководителей начинают уделять внимание не только инструментам управления, но и работе со своим состоянием и стратегическим мышлением.

Иногда полезно задать себе простой вопрос.

Иногда наш мозг работает скорее как пиарщик, чем как аналитик

Он не ищет истину — он защищает уже выбранную позицию. И именно здесь начинаются когнитивные ошибки. На картинке — идеальная иллюстрация.

Бабочка рассказывает «историю успеха», но аудитория — дождевые черви — думает совсем о другом:
«Он знает, что мы дождевые черви?»
Разные стартовые условия. Разные реальности.
Но выводы — одни на всех.
Разберём три ошибки, которые чаще всего ломают решения в жизни, бизнесе и деньгах.

1. Ошибка выжившего
Мы видим только «бабочек»

— тех, у кого получилось.
И не видим тысячи «гусениц», которые делали то же самое, но не взлетели.

Отсюда появляются опасные выводы:
— «Он сделал бизнес без стратегии — значит и мне не нужна»
— «Она просто чувствовала рынок — значит аналитика не важна»

Но успешный кейс — это не правило. Это один из исходов.

👉 Реальность:
вы смотрите на результат, но не видите выборку.

2. Подтверждающее искажение

Мозг фильтрует информацию так, чтобы вы оставались правы.
Если вы верите в идею —
вы замечаете только сигналы «за» и игнорируете сигналы «против».

В бизнесе это выглядит так:
— слушаем только лояльных клиентов
— радуемся заявкам, не замечая низкую конверсию
— объясняем провалы «временными факторами»

👉 Итог:
гипотеза уже не работает, но вы этого не видите.

3. Иллюзия контроля

Кажется, что если вы достаточно стараетесь — вы управляете результатом.
Но не всё зависит от усилий.
— рынок
— спрос
— тайминг
— внешние условия

Всё это может влиять сильнее, чем ваша энергия.

👉 Суть ошибки:
мы путаем активность с управляемостью.

Почему это важно
Большинство решений мы принимаем не на основе реальности, но на основе интерпретации реальности.
И если эта интерпретация искажена, то ошибка становится системной.

Вывод
Перед любым важным решением полезно задать себе три вопроса:
— Я не смотрю только на «выживших»?
— Я не игнорирую неудобные факты?
— Я точно влияю на результат, или просто хочу в это верить?

Иногда самый сильный навык —
это способность усомниться в собственной правоте.

Обожаю исследования, которые подтверждают или опровергают мифы и гипотезы.

Вот одно из тех, что показывает важность работы с людьми через развитие компетенций руководителя.

70% вовлеченности = зона ответственности руководителя

Gallup выпустил свежий отчет State of the Global Workplace 2025. Цифры, которые должны насторожить каждого, кто управляет людьми.

📑 Ключевая статистика:

• 70% вовлеченности команды определяется действиями руководителя. Не HR-брендом, не зарплатой, а конкретно тем, как выстроена работа с людьми на ежедневном уровне.

• Глобальная вовлеченность сотрудников упала до 21%. В 2024 году она составляла 23%. Тренд — вниз.

• 57% менеджеров в мире не имеют достаточной подготовки для управления людьми. Их поставили на позицию за успехи в профессии, но не научили управлять.

• Экономика потеряла $438 млрд из-за падения продуктивности, связанного с низкой вовлеченностью.

• В России 32% компаний сообщили о росте текучести в 2025 году. В 52% случаев сотрудники уходили по собственному желанию (активная текучесть)

❓Что означают эти цифры для лидера?

1️⃣ Текучесть — это не «рынок такой». Рынок — это фон, причина — в точке контакта сотрудника с компанией. Эта точка — его непосредственный руководитель. Если топ-менеджеры или линейные руководители не обучены давать обратную связь, проводить разговоры о развитии, выстраивать доверие — люди уходят. И уходят они не из компании, они уходят от руководителя.

2️⃣ 57% неподготовленных менеджеров — это скрытый убыток. Каждый такой руководитель генерирует:
— снижение продуктивности команды
— дополнительные затраты на подбор и адаптацию новичков
— токсичный фон, который вытягивает энергию из всей организации

3️⃣ Российские цифры (32% компаний с ростом текучести) — это симптом. В 2025 году рынок труда остается жестким. Но компании, которые системно занимаются развитием управленцев, удерживают людей даже в сложных условиях. Те, кто надеется на «само организуется» — теряют.

Если в вашей компании текучка растет — не спешите винить рынок, зарплаты или поколенческие особенности. Посмотрите на управленческую прослойку. Получают ли ваши руководители обратную связь о своем стиле управления? Проходят ли они обучение? Есть ли у них понимание, что их главная задача — не донести задачу, а вырастить людей, которые эту задачу решат?

UPгрейд будет с вами на этом пути к росту 🌟

Сейчас будет пост, актуальный для тех кто участвует в конкурсе «Лидеры России»🙌🏻

🚀 Страты должностей и модель FRAME: как понять, кто за что отвечает

Часто путаница в компании возникает из-за размытых ролей. Один из инструментов наведения порядка — модель организационных ролей FRAME, построенная на стратах Эллиота Джекса (концепция Requisite Organization).

Вот как это выглядит в связке

5 страт (уровней) должности
Жакус выделил уровни, где каждая страта — это временнóй горизонт планирования и сложность задач:

🔹 I–II страта (Исполнитель)
— Горизонт: от часов до нескольких месяцев
— Задача: делать качественно здесь и сейчас

🔹 II–III страта (Руководитель начального звена)
— Горизонт: до 1 года
— Задача: организовывать работу исполнителей

🔹 III–IV страта (Руководитель среднего звена)
— Горизонт: 1–2 года
— Задача: управлять процессами и достигать тактических целей

🔹 IV–V страта (Руководитель высшего звена)
— Горизонт: 2–5+ лет
— Задача: определять стратегию и трансформировать бизнес

Модель FRAME: 4 измерения ролей
Внутри этих страт роли делятся на четыре типа деятельности. И здесь важно понять: каждый тип роли может существовать на разных уровнях.

1️⃣ Операционная деятельность (RUN)
Обеспечивает стабильность, повторяемость, и качество.
Примеры ролей: член команды, лидер команды, куратор процесса.

2️⃣ Изменения (CHANGE)
Отвечают за развитие, проекты, внедрение нового.
Примеры ролей: эксперт, организатор работ, куратор системы, стратег.

3️⃣ Люди (PEOPLE)
Управляют вовлеченностью, талантами, коммуникацией.
Примеры ролей: член команды, лидер команды, главный по талантам, представитель организации.

4️⃣ Сквозные роли
Это роли, которые присутствуют на всех стратах — от исполнителя до топ-менеджмента.
Например, «лидер команды» на II уровне и «лидер команды» на IV уровне — это совершенно разный масштаб ответственности, хотя название роли звучит одинаково.

Почему это важно на практике

Страта определяет масштаб и временнóй горизонт ответственности.
Роль в модели FRAME — вклад сотрудника в одну из четырех сфер.

Когда вы видите и то, и другое, исчезают «слабые места» в оргструктуре. Становится понятно, кого повышать, кого нанимать в проекты и как строить систему управления без хаоса.

Друзья, последние 2 недели тренирую команды и мой опыт говорит о важности сыграться, даже есть вам кажется, ключевое кажется, что вы друг друга хорошо знаете и понимаете.

На практике получается не так))

Готовиться важно с профессионалом 😎

В субботу есть один слот на 2 часа для прокачки команды.

Welcome 🤗

С пятницей, друзья ❤️

Лидерская диагностика: зачем бизнесу «рентген», когда всё и так работает?

В моей практике я регулярно слышу: «Зачем мне глубокая диагностика, если я и так вижу, кто на что способен?»

Это естественная позиция. Руководитель привык полагаться на интуицию. Но есть проблема: когда вы внутри системы, вы перестаете замечать системные ошибки.

Вы видите следствие — падение KPI, текучку, напряжение. Но истинная причина остается за пределами вашего восприятия, мы не можем видеть себя со стороны, находясь в эпицентре.

Интересные данные:

Gallup State of the Global Workplace 2025: руководители влияют на 70% вовлеченности команды. При этом глобальная вовлеченность менеджеров упала с 30% до 27% за год. Экономика потеряла $438 млрд продуктивности из-за низкой вовлеченности.

McKinsey, проанализировав 189 000 человек в 81 организации, выявил: четыре управленческих навыка объясняют 89% различий в эффективности лидерства.

Эти навыки:
— эффективное решение проблем
— ориентация на результат
— поиск разных перспектив
— поддержка других

Ни один из них невозможно оценить, просто наблюдая за работой руководителя из своего кабинета.

Что скрывается за «я и так все вижу»?

В работе с собственниками я наблюдаю устойчивый феномен: эффект слепого пятна.

Руководитель, находясь внутри компании, неизбежно:
— привыкает к поведению ключевых сотрудников и перестает замечать деструктивные проявления
— смешивает лояльность с эффективностью
— не видит, как его собственные управленческие паттерны влияют на атмосферу

Показательный пример:

Nokia. В 2014 году McKinsey провела диагностику лидерства. Результат — руководство находилось в нижнем квартиле по индексу организационного здоровья. Лидеры были талантливыми технарями, но принимали решения в изоляции, не сотрудничали друг с другом.

После диагностики компания внедрила программу развития. К 2015 году лидерский компонент поднялся до второго квартиля.

Один McKinsey не смог бы это изменить. Нужна была сама компания — и ее готовность посмотреть на себя честно.

Почему «рентген» бизнеса — это зеркало, хотя кому-то может показаться, что экзамен

Ассессмент, который мы проводим, дает три вещи:

1. Точку опоры для решений.

Когда вы знаете, что 57% руководителей не имеют достаточной подготовки для управления людьми, вы перестаете винить конкретного менеджера и начинаете смотреть на систему обучения. Факты дают право принимать кадровые решения без чувства вины.

2. Понимание главного ограничителя.

Часто выясняется: ключевой тормоз компании — не рынок, не конкуренты, на самом деле — это привычные паттерны поведения самого собственника. Лидер, который не готов посмотреть на себя, не вырастит сильную команду.

3. Неиспользуемый ресурс.

Бизнес-единицы с высокой вовлеченностью демонстрируют 23% более высокую прибыльность, 10% более высокую лояльность клиентов и 51% более низкую текучесть.

Что меняется после диагностики

Руководитель перестает гадать. Вместо «мне кажется, этот менеджер не справляется» приходит: «вот данные, вот зоны роста, вот план действий».

Команда получает язык для разговора. Диагностика снимает напряжение «начальник ко мне придирается». Появляется общая система координат для обсуждения развития.

Решения становятся быстрее. Вы видите ранние сигналы и реагируете до того, как они превратятся в кризис.

Вы можете продолжать полагаться на интуицию. Многие так и делают. Но чем сложнее бизнес, тем дороже обходится управленческая слепота.

В медицине никто не лечится «на глаз». Сначала диагностика, потом лечение. В управлении — та же логика. Только цена ошибки здесь измеряется не здоровьем одного пациента, но судьбами команд, вовлеченностью сотен людей и устойчивостью всего бизнеса.

Слот заняли 🙌🏻

Жду Вас на неделе с 6 апреля 🤗

Есть еще пару мест.