Прочитала интересную статью по организационной психологии, делюсь с Вами мыслями)
📌 Из таких полезных привычек руководителя постепенно складывается управленческая среда, в которой людям легче сохранять вовлечённость и работать эффективно
📌 Из таких полезных привычек руководителя постепенно складывается управленческая среда, в которой людям легче сохранять вовлечённость и работать эффективно
💘3
Что сильнее всего влияет на вашу собственную мотивацию в работе?
Anonymous Poll
38%
Регулярная обратная связь
38%
Понятный контекст решений
25%
Последовательность управленческих действий
63%
Наличие пространства для инициативы
38%
Признание вклада
0%
Свой ответ в комментариях👇
На прошлой неделе у меня было несколько интересных сессий с руководителями. Почти все разговоры в какой-то момент приходили к одной и той же теме — необходимости изменений в компании, даже когда кажется, что всё работает вполне стабильно.
Когда бизнес развивается, рано или поздно возникает вопрос: что дальше? Чтобы компания продолжала расти и сохраняла свою позицию на рынке, изменения становятся частью этого движения. Причём чаще всего речь идёт не только о новых процессах или инструментах, а о более глубоком уровне — культуре и взгляде лидера на свою роль.
Когда меняется культура, первое лицо почти всегда приходит к важному пониманию: ему самому тоже нужна трансформация. Появляется необходимость посмотреть на привычные решения и подходы шире, задать себе новые вопросы и увидеть перспективу развития компании на несколько шагов вперёд.
Стратегический взгляд на свою роль в бизнесе помогает запустить этот процесс. Путь редко бывает простым. Выход за рамки привычного требует внутренней готовности и вовлечения других людей.
В такие моменты полезно остановиться и задать себе несколько вопросов:
— Ради чего я начинаю эти изменения?
— Что именно я так стараюсь сохранить и защитить?
— Чем я хотел бы гордиться через много лет, оглядываясь на этот этап своей жизни и работы?
Есть одно простое упражнение, которое помогает расширить стратегический взгляд.
Попробуйте написать письмо из будущего самому себе.
Представьте, что прошло много лет. Вы оглядываетесь назад и описываете свою жизнь и работу: какие решения оказались самыми важными, какие изменения вы запустили, какие события стали поворотными.
Такой взгляд помогает увидеть текущие задачи в другом масштабе. Иногда это позволяет сформулировать новые ориентиры и понять, какие шаги сегодня имеют значение.
#инструментыуправления
Когда бизнес развивается, рано или поздно возникает вопрос: что дальше? Чтобы компания продолжала расти и сохраняла свою позицию на рынке, изменения становятся частью этого движения. Причём чаще всего речь идёт не только о новых процессах или инструментах, а о более глубоком уровне — культуре и взгляде лидера на свою роль.
Когда меняется культура, первое лицо почти всегда приходит к важному пониманию: ему самому тоже нужна трансформация. Появляется необходимость посмотреть на привычные решения и подходы шире, задать себе новые вопросы и увидеть перспективу развития компании на несколько шагов вперёд.
Стратегический взгляд на свою роль в бизнесе помогает запустить этот процесс. Путь редко бывает простым. Выход за рамки привычного требует внутренней готовности и вовлечения других людей.
В такие моменты полезно остановиться и задать себе несколько вопросов:
— Ради чего я начинаю эти изменения?
— Что именно я так стараюсь сохранить и защитить?
— Чем я хотел бы гордиться через много лет, оглядываясь на этот этап своей жизни и работы?
Есть одно простое упражнение, которое помогает расширить стратегический взгляд.
Попробуйте написать письмо из будущего самому себе.
Представьте, что прошло много лет. Вы оглядываетесь назад и описываете свою жизнь и работу: какие решения оказались самыми важными, какие изменения вы запустили, какие события стали поворотными.
Такой взгляд помогает увидеть текущие задачи в другом масштабе. Иногда это позволяет сформулировать новые ориентиры и понять, какие шаги сегодня имеют значение.
#инструментыуправления
❤5
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Рассуждали на тему: денег, рисков, инвестиций, когнитивных искажений и роли удачи 🍀 в успешных сделках. Эфир coming soon 🔜
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥3👍2
UPгрейд. Развитие Лидера
Привет, друзья! Посмотрела полезное видео — выступление Александра Аузана, декана экономического факультета МГУ. Как бизнес психолог часто обращаюсь к его уважаемому мнению и взгляд на экономические процессы. Видео посвящено долгосрочной стратегии развития…
Если очень коротко, история денег — это история доверия.
Сначала деньги были буквально тем, что имело ценность само по себе: скот, зерно, металл.
Затем появились монеты — ценность уже закреплялась за весом и составом.
Потом — бумажные деньги, которые сначала можно было обменять на золото.
Дальше происходит важный сдвиг.
Деньги постепенно перестают быть привязанными к физическому ресурсу и начинают опираться на доверие к государству и экономике.
Отмена золотого стандарта — один из ключевых моментов. С этого момента стоимость денег всё больше определяется не тем, чем они обеспечены, а тем, как работает экономика, какие решения принимаются и насколько системе доверяют.
Сегодня мы живём в следующем этапе:
цифровые деньги, безналичные расчёты, криптовалюты. Здесь фактор доверия становится ещё более заметным.
Любое крупное событие — кризис, политические решения, изменения в экономике — напрямую влияет на стоимость денег. Потому что влияет на доверие.
И если смотреть на деньги с этой точки зрения, появляется интересный управленческий параллель.
Деньги в компании работают по похожему принципу.
Их ценность внутри команды тоже во многом определяется доверием: к решениям, к правилам, к тому, как распределяются ресурсы.
Вообще, о доверии как двигателе развития бизнеса и предпринимательской среды уже делилась с Вами выступлением Александра Аузана, дублирую, для тех, кто пропустил пост 🙌🏻
Иногда полезно задать себе простой вопрос:
на чем в вашей системе держится это доверие?
Сначала деньги были буквально тем, что имело ценность само по себе: скот, зерно, металл.
Затем появились монеты — ценность уже закреплялась за весом и составом.
Потом — бумажные деньги, которые сначала можно было обменять на золото.
Дальше происходит важный сдвиг.
Деньги постепенно перестают быть привязанными к физическому ресурсу и начинают опираться на доверие к государству и экономике.
Отмена золотого стандарта — один из ключевых моментов. С этого момента стоимость денег всё больше определяется не тем, чем они обеспечены, а тем, как работает экономика, какие решения принимаются и насколько системе доверяют.
Сегодня мы живём в следующем этапе:
цифровые деньги, безналичные расчёты, криптовалюты. Здесь фактор доверия становится ещё более заметным.
Любое крупное событие — кризис, политические решения, изменения в экономике — напрямую влияет на стоимость денег. Потому что влияет на доверие.
И если смотреть на деньги с этой точки зрения, появляется интересный управленческий параллель.
Деньги в компании работают по похожему принципу.
Их ценность внутри команды тоже во многом определяется доверием: к решениям, к правилам, к тому, как распределяются ресурсы.
Вообще, о доверии как двигателе развития бизнеса и предпринимательской среды уже делилась с Вами выступлением Александра Аузана, дублирую, для тех, кто пропустил пост 🙌🏻
Иногда полезно задать себе простой вопрос:
на чем в вашей системе держится это доверие?
👍2⚡1
📚 Прочитала на этой неделе интересную статью о том, какие именно факторы организационной культуры помогают или, наоборот, мешают успешному проведению организационных трансформаций. Делюсь своими мыслями.
Когда компании говорят об изменениях, разговор часто начинается с процессов: новая структура, новые регламенты, новые показатели. При этом исследования организационной культуры показывают, что результат трансформации во многом зависит совсем от других факторов.
Организационное изменение и организационная трансформация — разные вещи.
Изменение — это корректировка отдельного элемента.
Трансформация — более глубокая перестройка всей модели работы компании.
Исследования показывают, что культура формируется через несколько механизмов. Часть из них связана напрямую с действиями лидера: как он ведёт себя в кризисных ситуациях, как распределяет ресурсы, каким принципам следует при найме и развитии сотрудников. Есть и вторичные элементы — структура управления, корпоративные ритуалы, оформление пространства, официальные ценности компании.
Один из возможных выводов — для людей качество взаимодействия и доверия в команде иногда оказывается важнее, чем несовершенные процессы. Сильные рабочие отношения помогают компаниям проходить периоды трансформации устойчивее.
Для руководителей из этого следует несколько практических выводов:
— важно регулярно прояснять задачи и роли сотрудников
— распределение ответственности должно быть прозрачным
— коммуникация между уровнями управления требует отдельного внимания
Трансформация редко держится только на новых регламентах. Чаще она опирается на культуру взаимодействия и на то, насколько сотрудники понимают смысл происходящих изменений.
Когда компании говорят об изменениях, разговор часто начинается с процессов: новая структура, новые регламенты, новые показатели. При этом исследования организационной культуры показывают, что результат трансформации во многом зависит совсем от других факторов.
Организационное изменение и организационная трансформация — разные вещи.
Изменение — это корректировка отдельного элемента.
Трансформация — более глубокая перестройка всей модели работы компании.
На то, как проходит этот процесс, сильно влияет культура.
Исследования показывают, что культура формируется через несколько механизмов. Часть из них связана напрямую с действиями лидера: как он ведёт себя в кризисных ситуациях, как распределяет ресурсы, каким принципам следует при найме и развитии сотрудников. Есть и вторичные элементы — структура управления, корпоративные ритуалы, оформление пространства, официальные ценности компании.
Интересный вывод был получен в одном из практических исследований внутри крупной транспортной компании. Сотрудников попросили оценить бизнес-процессы, коммуникации и отношение к изменениям.
Картина оказалась неоднозначной.
С одной стороны, у сотрудников было много вопросов к процессам:
— половина не до конца понимает задачи, которые ставит руководитель
— только около трети ясно видят свою роль относительно задач коллег
— у многих есть ощущение несоответствия между объёмом работы и вознаграждением
При этом коммуникация внутри команд оказалась очень сильной стороной:
— около 80% сотрудников эффективно взаимодействуют внутри своих подразделений
— люди довольны общением с непосредственными руководителями и коллегами
И здесь появляется важный парадокс. Несмотря на сложности в процессах, большинство сотрудников в целом положительно оценивают происходящие изменения.
Один из возможных выводов — для людей качество взаимодействия и доверия в команде иногда оказывается важнее, чем несовершенные процессы. Сильные рабочие отношения помогают компаниям проходить периоды трансформации устойчивее.
Для руководителей из этого следует несколько практических выводов:
— важно регулярно прояснять задачи и роли сотрудников
— распределение ответственности должно быть прозрачным
— коммуникация между уровнями управления требует отдельного внимания
Трансформация редко держится только на новых регламентах. Чаще она опирается на культуру взаимодействия и на то, насколько сотрудники понимают смысл происходящих изменений.
КиберЛенинка
ВЛИЯНИЕОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫНА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ТРАНСФОРМАЦИЙ
В данной статье проведено исследование факторов организационной культуры, способствующих и тормозящих организационную трансформацию. Полученные рекомендации можно использовать для повышения эффективности работы компании, укрепления внутренней устойчивости…
❤1
В разговорах о лидерстве постепенно меняется акцент.
Раньше в центре внимания чаще были инструменты управления: процессы, показатели, структура команд. Сегодня всё больше внимания уделяется внутренней устойчивости лидера.
Рабочая среда стала значительно более сложной. Компании быстрее меняют стратегии, команды работают распределенно, решения приходится принимать при высокой неопределенности.
В таких условиях важным становится не только опыт руководителя.
❗️Все чаще исследователи и практики выделяют несколько навыков, которые начинают играть ключевую роль:
— способность сохранять ясность мышления в сложных ситуациях
— умение выдерживать неопределенность
— внимание к коммуникации внутри команды
— готовность пересматривать привычные решения
Эти навыки редко описываются в должностных инструкциях, но они определяют, как команда проходит периоды изменений. Когда лидер сохраняет спокойствие и ясность взгляда, команда быстрее находит решения и легче адаптируется к новым условиям.
Поэтому в последние годы всё больше руководителей начинают уделять внимание не только инструментам управления, но и работе со своим состоянием и стратегическим мышлением.
Иногда полезно задать себе простой вопрос.
Раньше в центре внимания чаще были инструменты управления: процессы, показатели, структура команд. Сегодня всё больше внимания уделяется внутренней устойчивости лидера.
Рабочая среда стала значительно более сложной. Компании быстрее меняют стратегии, команды работают распределенно, решения приходится принимать при высокой неопределенности.
В таких условиях важным становится не только опыт руководителя.
❗️Все чаще исследователи и практики выделяют несколько навыков, которые начинают играть ключевую роль:
— способность сохранять ясность мышления в сложных ситуациях
— умение выдерживать неопределенность
— внимание к коммуникации внутри команды
— готовность пересматривать привычные решения
Эти навыки редко описываются в должностных инструкциях, но они определяют, как команда проходит периоды изменений. Когда лидер сохраняет спокойствие и ясность взгляда, команда быстрее находит решения и легче адаптируется к новым условиям.
Поэтому в последние годы всё больше руководителей начинают уделять внимание не только инструментам управления, но и работе со своим состоянием и стратегическим мышлением.
Иногда полезно задать себе простой вопрос.
Иногда наш мозг работает скорее как пиарщик, чем как аналитик
Он не ищет истину — он защищает уже выбранную позицию. И именно здесь начинаются когнитивные ошибки. На картинке — идеальная иллюстрация.
Бабочка рассказывает «историю успеха», но аудитория — дождевые черви — думает совсем о другом:
«Он знает, что мы дождевые черви?»
Разные стартовые условия. Разные реальности.
Но выводы — одни на всех.
Разберём три ошибки, которые чаще всего ломают решения в жизни, бизнесе и деньгах.
1. Ошибка выжившего
Мы видим только «бабочек»
— тех, у кого получилось.
И не видим тысячи «гусениц», которые делали то же самое, но не взлетели.
Отсюда появляются опасные выводы:
— «Он сделал бизнес без стратегии — значит и мне не нужна»
— «Она просто чувствовала рынок — значит аналитика не важна»
Но успешный кейс — это не правило. Это один из исходов.
👉 Реальность:
вы смотрите на результат, но не видите выборку.
2. Подтверждающее искажение
Мозг фильтрует информацию так, чтобы вы оставались правы.
Если вы верите в идею —
вы замечаете только сигналы «за» и игнорируете сигналы «против».
В бизнесе это выглядит так:
— слушаем только лояльных клиентов
— радуемся заявкам, не замечая низкую конверсию
— объясняем провалы «временными факторами»
👉 Итог:
гипотеза уже не работает, но вы этого не видите.
3. Иллюзия контроля
Кажется, что если вы достаточно стараетесь — вы управляете результатом.
Но не всё зависит от усилий.
— рынок
— спрос
— тайминг
— внешние условия
Всё это может влиять сильнее, чем ваша энергия.
👉 Суть ошибки:
мы путаем активность с управляемостью.
Почему это важно
Большинство решений мы принимаем не на основе реальности, но на основе интерпретации реальности.
И если эта интерпретация искажена, то ошибка становится системной.
Вывод
Перед любым важным решением полезно задать себе три вопроса:
— Я не смотрю только на «выживших»?
— Я не игнорирую неудобные факты?
— Я точно влияю на результат, или просто хочу в это верить?
Иногда самый сильный навык —
это способность усомниться в собственной правоте.
Он не ищет истину — он защищает уже выбранную позицию. И именно здесь начинаются когнитивные ошибки. На картинке — идеальная иллюстрация.
Бабочка рассказывает «историю успеха», но аудитория — дождевые черви — думает совсем о другом:
«Он знает, что мы дождевые черви?»
Разные стартовые условия. Разные реальности.
Но выводы — одни на всех.
Разберём три ошибки, которые чаще всего ломают решения в жизни, бизнесе и деньгах.
1. Ошибка выжившего
Мы видим только «бабочек»
— тех, у кого получилось.
И не видим тысячи «гусениц», которые делали то же самое, но не взлетели.
Отсюда появляются опасные выводы:
— «Он сделал бизнес без стратегии — значит и мне не нужна»
— «Она просто чувствовала рынок — значит аналитика не важна»
Но успешный кейс — это не правило. Это один из исходов.
👉 Реальность:
вы смотрите на результат, но не видите выборку.
2. Подтверждающее искажение
Мозг фильтрует информацию так, чтобы вы оставались правы.
Если вы верите в идею —
вы замечаете только сигналы «за» и игнорируете сигналы «против».
В бизнесе это выглядит так:
— слушаем только лояльных клиентов
— радуемся заявкам, не замечая низкую конверсию
— объясняем провалы «временными факторами»
👉 Итог:
гипотеза уже не работает, но вы этого не видите.
3. Иллюзия контроля
Кажется, что если вы достаточно стараетесь — вы управляете результатом.
Но не всё зависит от усилий.
— рынок
— спрос
— тайминг
— внешние условия
Всё это может влиять сильнее, чем ваша энергия.
👉 Суть ошибки:
мы путаем активность с управляемостью.
Почему это важно
Большинство решений мы принимаем не на основе реальности, но на основе интерпретации реальности.
И если эта интерпретация искажена, то ошибка становится системной.
Вывод
Перед любым важным решением полезно задать себе три вопроса:
— Я не смотрю только на «выживших»?
— Я не игнорирую неудобные факты?
— Я точно влияю на результат, или просто хочу в это верить?
Иногда самый сильный навык —
это способность усомниться в собственной правоте.
❤4
#личнаяистория
Посвящение
Недавно я прошла очередной челлендж — ежедневная медитация в течение 30 дней по 20–30 минут. Такие остановки помогают собраться с мыслями, обрести ясность и почувствовать устойчивость.
Последние 3 года я училась у разных учителей. Среди них — Садхгуру и Мингьюр Ринпоче, у которых я осваивала медитацию, в том числе динамическую. Был период, когда я взяла на себя обязательство полгода медитировать каждый день: динамические практики по 40 минут. Это принесло в мою жизнь дисциплину и осознание того, что состояние меняется изо дня в день. Иногда я злилась во время медитации, иногда, наоборот, испытывала нечто вроде эйфории. Это помогло настроиться на ритм жизни, глубже почувствовать непостоянство внешнего и внутреннего мира.
Самое главное — каждый раз, садясь на коврик, у меня формировалось намерение. Оно давало мне стимул идти дальше по выбранному пути и как будто «перезагружать» всю свою систему.
Самым сложным оказался челлендж на 40 дней: нужно было медитировать дважды в день через определённые промежутки времени, готовиться к практике, исключить некоторые продукты, соблюдать временные окна. С учётом перелётов мне приходилось вставать в 4 утра, медитировать, снова засыпать, потом просыпаться и снова медитировать. В итоге стало ясно: дисциплина постепенно складывается сама, и результаты приходят. Умение выдерживать паузу дало больше внимания, управления эмоциями и устойчивости.
Во многом благодаря практике мне удалось сохранять концентрацию в в напряженный период жизни, написать диссертацию и успешно защитила её на самый высокий балл, став одной из лучших студенток курса.
Медитация уже три года прочно в моей жизни. Я верю, что у каждого — свой способ: медитировать можно где угодно — в самолёте, на природе, дома, перед сном или утром. Главное — видеть в этом смысл. Для меня он в том, чтобы создавать ясность пути, который сейчас для меня важен.
🪷 Иногда именно такие остановки помогают увидеть новый план движения к цели или пересмотреть сам смысл пути.
P.S. Из книг советую «Будда-мозг. Нейрофизиология счастья»
Посвящение
Недавно я прошла очередной челлендж — ежедневная медитация в течение 30 дней по 20–30 минут. Такие остановки помогают собраться с мыслями, обрести ясность и почувствовать устойчивость.
Последние 3 года я училась у разных учителей. Среди них — Садхгуру и Мингьюр Ринпоче, у которых я осваивала медитацию, в том числе динамическую. Был период, когда я взяла на себя обязательство полгода медитировать каждый день: динамические практики по 40 минут. Это принесло в мою жизнь дисциплину и осознание того, что состояние меняется изо дня в день. Иногда я злилась во время медитации, иногда, наоборот, испытывала нечто вроде эйфории. Это помогло настроиться на ритм жизни, глубже почувствовать непостоянство внешнего и внутреннего мира.
Самое главное — каждый раз, садясь на коврик, у меня формировалось намерение. Оно давало мне стимул идти дальше по выбранному пути и как будто «перезагружать» всю свою систему.
Самым сложным оказался челлендж на 40 дней: нужно было медитировать дважды в день через определённые промежутки времени, готовиться к практике, исключить некоторые продукты, соблюдать временные окна. С учётом перелётов мне приходилось вставать в 4 утра, медитировать, снова засыпать, потом просыпаться и снова медитировать. В итоге стало ясно: дисциплина постепенно складывается сама, и результаты приходят. Умение выдерживать паузу дало больше внимания, управления эмоциями и устойчивости.
Во многом благодаря практике мне удалось сохранять концентрацию в в напряженный период жизни, написать диссертацию и успешно защитила её на самый высокий балл, став одной из лучших студенток курса.
Медитация уже три года прочно в моей жизни. Я верю, что у каждого — свой способ: медитировать можно где угодно — в самолёте, на природе, дома, перед сном или утром. Главное — видеть в этом смысл. Для меня он в том, чтобы создавать ясность пути, который сейчас для меня важен.
🪷 Иногда именно такие остановки помогают увидеть новый план движения к цели или пересмотреть сам смысл пути.
P.S. Из книг советую «Будда-мозг. Нейрофизиология счастья»
🔥4👍1
Обожаю исследования, которые подтверждают или опровергают мифы и гипотезы.
Вот одно из тех, что показывает важность работы с людьми через развитие компетенций руководителя.
70% вовлеченности = зона ответственности руководителя
Gallup выпустил свежий отчет State of the Global Workplace 2025. Цифры, которые должны насторожить каждого, кто управляет людьми.
📑 Ключевая статистика:
• 70% вовлеченности команды определяется действиями руководителя. Не HR-брендом, не зарплатой, а конкретно тем, как выстроена работа с людьми на ежедневном уровне.
• Глобальная вовлеченность сотрудников упала до 21%. В 2024 году она составляла 23%. Тренд — вниз.
• 57% менеджеров в мире не имеют достаточной подготовки для управления людьми. Их поставили на позицию за успехи в профессии, но не научили управлять.
• Экономика потеряла $438 млрд из-за падения продуктивности, связанного с низкой вовлеченностью.
• В России 32% компаний сообщили о росте текучести в 2025 году. В 52% случаев сотрудники уходили по собственному желанию (активная текучесть)
❓Что означают эти цифры для лидера?
1️⃣ Текучесть — это не «рынок такой». Рынок — это фон, причина — в точке контакта сотрудника с компанией. Эта точка — его непосредственный руководитель. Если топ-менеджеры или линейные руководители не обучены давать обратную связь, проводить разговоры о развитии, выстраивать доверие — люди уходят. И уходят они не из компании, они уходят от руководителя.
2️⃣ 57% неподготовленных менеджеров — это скрытый убыток. Каждый такой руководитель генерирует:
— снижение продуктивности команды
— дополнительные затраты на подбор и адаптацию новичков
— токсичный фон, который вытягивает энергию из всей организации
3️⃣ Российские цифры (32% компаний с ростом текучести) — это симптом. В 2025 году рынок труда остается жестким. Но компании, которые системно занимаются развитием управленцев, удерживают людей даже в сложных условиях. Те, кто надеется на «само организуется» — теряют.
Если в вашей компании текучка растет — не спешите винить рынок, зарплаты или поколенческие особенности. Посмотрите на управленческую прослойку. Получают ли ваши руководители обратную связь о своем стиле управления? Проходят ли они обучение? Есть ли у них понимание, что их главная задача — не донести задачу, а вырастить людей, которые эту задачу решат?
UPгрейд будет с вами на этом пути к росту 🌟
Вот одно из тех, что показывает важность работы с людьми через развитие компетенций руководителя.
70% вовлеченности = зона ответственности руководителя
Gallup выпустил свежий отчет State of the Global Workplace 2025. Цифры, которые должны насторожить каждого, кто управляет людьми.
📑 Ключевая статистика:
• 70% вовлеченности команды определяется действиями руководителя. Не HR-брендом, не зарплатой, а конкретно тем, как выстроена работа с людьми на ежедневном уровне.
• Глобальная вовлеченность сотрудников упала до 21%. В 2024 году она составляла 23%. Тренд — вниз.
• 57% менеджеров в мире не имеют достаточной подготовки для управления людьми. Их поставили на позицию за успехи в профессии, но не научили управлять.
• Экономика потеряла $438 млрд из-за падения продуктивности, связанного с низкой вовлеченностью.
• В России 32% компаний сообщили о росте текучести в 2025 году. В 52% случаев сотрудники уходили по собственному желанию (активная текучесть)
❓Что означают эти цифры для лидера?
1️⃣ Текучесть — это не «рынок такой». Рынок — это фон, причина — в точке контакта сотрудника с компанией. Эта точка — его непосредственный руководитель. Если топ-менеджеры или линейные руководители не обучены давать обратную связь, проводить разговоры о развитии, выстраивать доверие — люди уходят. И уходят они не из компании, они уходят от руководителя.
2️⃣ 57% неподготовленных менеджеров — это скрытый убыток. Каждый такой руководитель генерирует:
— снижение продуктивности команды
— дополнительные затраты на подбор и адаптацию новичков
— токсичный фон, который вытягивает энергию из всей организации
3️⃣ Российские цифры (32% компаний с ростом текучести) — это симптом. В 2025 году рынок труда остается жестким. Но компании, которые системно занимаются развитием управленцев, удерживают людей даже в сложных условиях. Те, кто надеется на «само организуется» — теряют.
Если в вашей компании текучка растет — не спешите винить рынок, зарплаты или поколенческие особенности. Посмотрите на управленческую прослойку. Получают ли ваши руководители обратную связь о своем стиле управления? Проходят ли они обучение? Есть ли у них понимание, что их главная задача — не донести задачу, а вырастить людей, которые эту задачу решат?
UPгрейд будет с вами на этом пути к росту 🌟
❤2
Сейчас будет пост, актуальный для тех кто участвует в конкурсе «Лидеры России»🙌🏻
🔥2
🚀 Страты должностей и модель FRAME: как понять, кто за что отвечает
Часто путаница в компании возникает из-за размытых ролей. Один из инструментов наведения порядка — модель организационных ролей FRAME, построенная на стратах Эллиота Джекса (концепция Requisite Organization).
Вот как это выглядит в связке
5 страт (уровней) должности
Жакус выделил уровни, где каждая страта — это временнóй горизонт планирования и сложность задач:
🔹 I–II страта (Исполнитель)
— Горизонт: от часов до нескольких месяцев
— Задача: делать качественно здесь и сейчас
🔹 II–III страта (Руководитель начального звена)
— Горизонт: до 1 года
— Задача: организовывать работу исполнителей
🔹 III–IV страта (Руководитель среднего звена)
— Горизонт: 1–2 года
— Задача: управлять процессами и достигать тактических целей
🔹 IV–V страта (Руководитель высшего звена)
— Горизонт: 2–5+ лет
— Задача: определять стратегию и трансформировать бизнес
Модель FRAME: 4 измерения ролей
Внутри этих страт роли делятся на четыре типа деятельности. И здесь важно понять: каждый тип роли может существовать на разных уровнях.
1️⃣ Операционная деятельность (RUN)
Обеспечивает стабильность, повторяемость, и качество.
Примеры ролей: член команды, лидер команды, куратор процесса.
2️⃣ Изменения (CHANGE)
Отвечают за развитие, проекты, внедрение нового.
Примеры ролей: эксперт, организатор работ, куратор системы, стратег.
3️⃣ Люди (PEOPLE)
Управляют вовлеченностью, талантами, коммуникацией.
Примеры ролей: член команды, лидер команды, главный по талантам, представитель организации.
4️⃣ Сквозные роли
Это роли, которые присутствуют на всех стратах — от исполнителя до топ-менеджмента.
Например, «лидер команды» на II уровне и «лидер команды» на IV уровне — это совершенно разный масштаб ответственности, хотя название роли звучит одинаково.
Почему это важно на практике
Страта определяет масштаб и временнóй горизонт ответственности.
Роль в модели FRAME — вклад сотрудника в одну из четырех сфер.
Когда вы видите и то, и другое, исчезают «слабые места» в оргструктуре. Становится понятно, кого повышать, кого нанимать в проекты и как строить систему управления без хаоса.
Часто путаница в компании возникает из-за размытых ролей. Один из инструментов наведения порядка — модель организационных ролей FRAME, построенная на стратах Эллиота Джекса (концепция Requisite Organization).
Вот как это выглядит в связке
5 страт (уровней) должности
Жакус выделил уровни, где каждая страта — это временнóй горизонт планирования и сложность задач:
🔹 I–II страта (Исполнитель)
— Горизонт: от часов до нескольких месяцев
— Задача: делать качественно здесь и сейчас
🔹 II–III страта (Руководитель начального звена)
— Горизонт: до 1 года
— Задача: организовывать работу исполнителей
🔹 III–IV страта (Руководитель среднего звена)
— Горизонт: 1–2 года
— Задача: управлять процессами и достигать тактических целей
🔹 IV–V страта (Руководитель высшего звена)
— Горизонт: 2–5+ лет
— Задача: определять стратегию и трансформировать бизнес
Модель FRAME: 4 измерения ролей
Внутри этих страт роли делятся на четыре типа деятельности. И здесь важно понять: каждый тип роли может существовать на разных уровнях.
1️⃣ Операционная деятельность (RUN)
Обеспечивает стабильность, повторяемость, и качество.
Примеры ролей: член команды, лидер команды, куратор процесса.
2️⃣ Изменения (CHANGE)
Отвечают за развитие, проекты, внедрение нового.
Примеры ролей: эксперт, организатор работ, куратор системы, стратег.
3️⃣ Люди (PEOPLE)
Управляют вовлеченностью, талантами, коммуникацией.
Примеры ролей: член команды, лидер команды, главный по талантам, представитель организации.
4️⃣ Сквозные роли
Это роли, которые присутствуют на всех стратах — от исполнителя до топ-менеджмента.
Например, «лидер команды» на II уровне и «лидер команды» на IV уровне — это совершенно разный масштаб ответственности, хотя название роли звучит одинаково.
Почему это важно на практике
Страта определяет масштаб и временнóй горизонт ответственности.
Роль в модели FRAME — вклад сотрудника в одну из четырех сфер.
Когда вы видите и то, и другое, исчезают «слабые места» в оргструктуре. Становится понятно, кого повышать, кого нанимать в проекты и как строить систему управления без хаоса.
❤2
Друзья, последние 2 недели тренирую команды и мой опыт говорит о важности сыграться, даже есть вам кажется, ключевое кажется, что вы друг друга хорошо знаете и понимаете.
На практике получается не так))
Готовиться важно с профессионалом 😎
В субботу есть один слот на 2 часа для прокачки команды.
Welcome 🤗
На практике получается не так))
Готовиться важно с профессионалом 😎
В субботу есть один слот на 2 часа для прокачки команды.
Welcome 🤗
❤2