Сегодня на программе обучения «Директор по франчайзингу» делилась опытом оценки персонала, потенциала команды и развития сотрудников.

В процессе обсуждения мы пришли к нескольким важным выводам.

Первое — прежде чем что-то оценивать, необходимо создать карту компетенций. Если вы планируете внедрять систему оценки — для найма, продвижения или развития сотрудников — важно сначала определить, что именно вы хотите измерять и по какой модели.

Здесь используется модель компетенций. Компетенции — это совокупность знаний, навыков, умений, личностных качеств, способностей и мотивации человека.

Одним из самых эффективных методов оценки считается ассессмент-центр. Он включает различные упражнения, кейсы и форматы, поэтому является достаточно дорогим и ресурсозатратным. Важно, чтобы одного участника оценивали минимум два эксперта — это повышает объективность результатов.

Такой подход используется при:

- отборе партнеров,
- обучении руководителей,
- оценке потенциала сотрудников,
- формировании систем обучения и развития в компании.

С 2010 года я занимаюсь выстраиванием систем оценки и развития персонала, и тема оценки — одна из моих самых любимых.

В работе я использую разные инструменты:
• тестирование
• кейсовое моделирование
• структурированные интервью
• проективные психологические методики (например, арт-диагностику)

Такой комплексный подход помогает лучше понять, кого вы берете в команду и с кем работаете, а значит — повысить шансы построить эффективную команду и достигать стратегических целей.

В качестве простого первого шага предлагаю обратить внимание на одну из известных моделей командных ролей — Belbin Team Roles. Этот тест можно бесплатно пройти всей командой Ваших прямых подчиненных.

Он помогает:

- оценить свою текущую роль в команде
- посмотреть на роли коллег
- понять, из каких ролей состоит ваш коллектив

Иногда уже этого достаточно, чтобы начать разговор о перераспределении ролей — ведь именно роли во многом определяют результативность и эффективность работы команды.

В практике я также использую личностные опросники. Одним из первопроходцев в этой области является компания SHL.

Такие инструменты помогают понять, как человек управляет людьми и задачами, какие у него особенности управленческого стиля и как устроены административные функции. Устал ли он сейчас или полон сил для того, чтобы брать новые задачи.

Каждый человек развивается через ценности и внутренние установки. Эти паттерны лежат в основе того, как формируется поведение и, в конечном итоге, план развития человека и команды.

Если кому-то интересно получить развернутый системный разбор себя, сформировать свой профессиональный портрет и определить векторы развития — welcome 🤗

📈Почему мотивация сотрудников становится одной из главных управленческих проблем

Ещё несколько лет назад вовлечённость команды считалась скорее HR-задачей. Сегодня всё чаще это становится центральной темой для руководителей.

Причина в том, что сама модель отношения к работе постепенно меняется.
Сотрудники всё реже готовы включаться только из-за формальной роли или стабильной зарплаты.
Ожидания становятся сложнее.

Люди обращают внимание на:

— смысл задач
— возможность влиять на решения
— качество управленческой среды
— прозрачность правил

При этом классические инструменты мотивации — бонусы, KPI, формальные программы — остаются теми же.

Возникает разрыв.

Система управления остаётся прежней,
а ожидания людей меняются.

И в этот момент многие руководители начинают искать дополнительные способы «мотивировать» команду, но часто проблема не в отсутствии инструментов, а в том, что сами управленческие модели требуют обновления.

Сегодня мотивация всё меньше связана с внешними стимулами
и всё больше — с качеством среды, в которой работают люди.

Поэтому вопрос мотивации постепенно превращается в вопрос зрелости управления.

На прошлой неделе у меня было несколько интересных сессий с руководителями. Почти все разговоры в какой-то момент приходили к одной и той же теме — необходимости изменений в компании, даже когда кажется, что всё работает вполне стабильно.

Когда бизнес развивается, рано или поздно возникает вопрос: что дальше? Чтобы компания продолжала расти и сохраняла свою позицию на рынке, изменения становятся частью этого движения. Причём чаще всего речь идёт не только о новых процессах или инструментах, а о более глубоком уровне — культуре и взгляде лидера на свою роль.

Когда меняется культура, первое лицо почти всегда приходит к важному пониманию: ему самому тоже нужна трансформация. Появляется необходимость посмотреть на привычные решения и подходы шире, задать себе новые вопросы и увидеть перспективу развития компании на несколько шагов вперёд.

Стратегический взгляд на свою роль в бизнесе помогает запустить этот процесс. Путь редко бывает простым. Выход за рамки привычного требует внутренней готовности и вовлечения других людей.

В такие моменты полезно остановиться и задать себе несколько вопросов:

— Ради чего я начинаю эти изменения?
— Что именно я так стараюсь сохранить и защитить?
— Чем я хотел бы гордиться через много лет, оглядываясь на этот этап своей жизни и работы?

Есть одно простое упражнение, которое помогает расширить стратегический взгляд.

Попробуйте написать письмо из будущего самому себе.

Представьте, что прошло много лет. Вы оглядываетесь назад и описываете свою жизнь и работу: какие решения оказались самыми важными, какие изменения вы запустили, какие события стали поворотными.

Такой взгляд помогает увидеть текущие задачи в другом масштабе. Иногда это позволяет сформулировать новые ориентиры и понять, какие шаги сегодня имеют значение.

#инструментыуправления

Всем привет!!

Сегодня снимаем подкаст с моим другом инвестором Александром Клещевым.

Это разговор психолога, который исследует лидерство и карту души и инвестора, который успешно совершает финансовые сделки и делится своим опытом с широким сообществом.

Будем рассуждать на тему: 💰 🍀 🪤

Если очень коротко, история денег — это история доверия.

Сначала деньги были буквально тем, что имело ценность само по себе: скот, зерно, металл.
Затем появились монеты — ценность уже закреплялась за весом и составом.
Потом — бумажные деньги, которые сначала можно было обменять на золото.

Дальше происходит важный сдвиг.
Деньги постепенно перестают быть привязанными к физическому ресурсу и начинают опираться на доверие к государству и экономике.

Отмена золотого стандарта — один из ключевых моментов. С этого момента стоимость денег всё больше определяется не тем, чем они обеспечены, а тем, как работает экономика, какие решения принимаются и насколько системе доверяют.

Сегодня мы живём в следующем этапе:
цифровые деньги, безналичные расчёты, криптовалюты. Здесь фактор доверия становится ещё более заметным.

Любое крупное событие — кризис, политические решения, изменения в экономике — напрямую влияет на стоимость денег. Потому что влияет на доверие.

И если смотреть на деньги с этой точки зрения, появляется интересный управленческий параллель.

Деньги в компании работают по похожему принципу.
Их ценность внутри команды тоже во многом определяется доверием: к решениям, к правилам, к тому, как распределяются ресурсы.

Вообще, о доверии как двигателе развития бизнеса и предпринимательской среды уже делилась с Вами выступлением Александра Аузана, дублирую, для тех, кто пропустил пост 🙌🏻

Иногда полезно задать себе простой вопрос:
на чем в вашей системе держится это доверие?

📚 Прочитала на этой неделе интересную статью о том, какие именно факторы организационной культуры помогают или, наоборот, мешают успешному проведению организационных трансформаций. Делюсь своими мыслями.

Когда компании говорят об изменениях, разговор часто начинается с процессов: новая структура, новые регламенты, новые показатели. При этом исследования организационной культуры показывают, что результат трансформации во многом зависит совсем от других факторов.

Организационное изменение и организационная трансформация — разные вещи.
Изменение — это корректировка отдельного элемента.
Трансформация — более глубокая перестройка всей модели работы компании.

На то, как проходит этот процесс, сильно влияет культура.

Исследования показывают, что культура формируется через несколько механизмов. Часть из них связана напрямую с действиями лидера: как он ведёт себя в кризисных ситуациях, как распределяет ресурсы, каким принципам следует при найме и развитии сотрудников. Есть и вторичные элементы — структура управления, корпоративные ритуалы, оформление пространства, официальные ценности компании.

Интересный вывод был получен в одном из практических исследований внутри крупной транспортной компании. Сотрудников попросили оценить бизнес-процессы, коммуникации и отношение к изменениям.

Картина оказалась неоднозначной.

С одной стороны, у сотрудников было много вопросов к процессам:
— половина не до конца понимает задачи, которые ставит руководитель
— только около трети ясно видят свою роль относительно задач коллег
— у многих есть ощущение несоответствия между объёмом работы и вознаграждением

При этом коммуникация внутри команд оказалась очень сильной стороной:
— около 80% сотрудников эффективно взаимодействуют внутри своих подразделений
— люди довольны общением с непосредственными руководителями и коллегами

И здесь появляется важный парадокс. Несмотря на сложности в процессах, большинство сотрудников в целом положительно оценивают происходящие изменения.

Один из возможных выводов — для людей качество взаимодействия и доверия в команде иногда оказывается важнее, чем несовершенные процессы. Сильные рабочие отношения помогают компаниям проходить периоды трансформации устойчивее.

Для руководителей из этого следует несколько практических выводов:

— важно регулярно прояснять задачи и роли сотрудников
— распределение ответственности должно быть прозрачным
— коммуникация между уровнями управления требует отдельного внимания

Трансформация редко держится только на новых регламентах. Чаще она опирается на культуру взаимодействия и на то, насколько сотрудники понимают смысл происходящих изменений.

В разговорах о лидерстве постепенно меняется акцент.

Раньше в центре внимания чаще были инструменты управления: процессы, показатели, структура команд. Сегодня всё больше внимания уделяется внутренней устойчивости лидера.

Рабочая среда стала значительно более сложной. Компании быстрее меняют стратегии, команды работают распределенно, решения приходится принимать при высокой неопределенности.

В таких условиях важным становится не только опыт руководителя.

❗️Все чаще исследователи и практики выделяют несколько навыков, которые начинают играть ключевую роль:

— способность сохранять ясность мышления в сложных ситуациях
— умение выдерживать неопределенность
— внимание к коммуникации внутри команды
— готовность пересматривать привычные решения

Эти навыки редко описываются в должностных инструкциях, но они определяют, как команда проходит периоды изменений. Когда лидер сохраняет спокойствие и ясность взгляда, команда быстрее находит решения и легче адаптируется к новым условиям.

Поэтому в последние годы всё больше руководителей начинают уделять внимание не только инструментам управления, но и работе со своим состоянием и стратегическим мышлением.

Иногда полезно задать себе простой вопрос.