Признание - одна из высших точек мотивации человека согласно иерархии потребностей Абрахама Маслоу.
С точки зрения психологии, когда меня признают, значит замечают, значит я достоин любви.
«Я заметен, значит я существую»
На этой неделе захотелось подискутировать на тему мотивации.
Поделюсь завтра мыслями 💭
С точки зрения психологии, когда меня признают, значит замечают, значит я достоин любви.
«Я заметен, значит я существую»
На этой неделе захотелось подискутировать на тему мотивации.
Поделюсь завтра мыслями 💭
❤5🔥3
Тема мотивации сотрудников часто обсуждают как вопрос вдохновения
Как будто задача руководителя —
поддерживать настроение команды,
зажигать людей,
постоянно «держать огонь».
Но на практике мотивация почти никогда не связана с харизмой. Она связана с системой.
Люди начинают терять вовлечённость, когда в работе появляется неопределённость:
— неясно, за что они отвечают
— непонятно, как оценивается результат
— решения руководителя меняются от ситуации к ситуации
— усилия не влияют на итог
В такой среде даже сильные сотрудники постепенно снижают инициативу.
Не потому, что им не хватает мотивации.
А потому что исчезает предсказуемость.
Поэтому ключевой вопрос для руководителя звучит не так:
❌ «Как мне мотивировать людей?»
А так:
✅ «Насколько понятные правила игры я создаю в команде?»
Мотивация редко появляется из вдохновляющих речей.
Зато она почти всегда появляется там, где есть ясность, ответственность и понятный результат.
Как будто задача руководителя —
поддерживать настроение команды,
зажигать людей,
постоянно «держать огонь».
Но на практике мотивация почти никогда не связана с харизмой. Она связана с системой.
Люди начинают терять вовлечённость, когда в работе появляется неопределённость:
— неясно, за что они отвечают
— непонятно, как оценивается результат
— решения руководителя меняются от ситуации к ситуации
— усилия не влияют на итог
В такой среде даже сильные сотрудники постепенно снижают инициативу.
Не потому, что им не хватает мотивации.
А потому что исчезает предсказуемость.
Поэтому ключевой вопрос для руководителя звучит не так:
❌ «Как мне мотивировать людей?»
А так:
✅ «Насколько понятные правила игры я создаю в команде?»
Мотивация редко появляется из вдохновляющих речей.
Зато она почти всегда появляется там, где есть ясность, ответственность и понятный результат.
❤5👍2
Сегодня на программе обучения «Директор по франчайзингу» делилась опытом оценки персонала, потенциала команды и развития сотрудников.
В процессе обсуждения мы пришли к нескольким важным выводам.
Первое — прежде чем что-то оценивать, необходимо создать карту компетенций. Если вы планируете внедрять систему оценки — для найма, продвижения или развития сотрудников — важно сначала определить, что именно вы хотите измерять и по какой модели.
Здесь используется модель компетенций. Компетенции — это совокупность знаний, навыков, умений, личностных качеств, способностей и мотивации человека.
Одним из самых эффективных методов оценки считается ассессмент-центр. Он включает различные упражнения, кейсы и форматы, поэтому является достаточно дорогим и ресурсозатратным. Важно, чтобы одного участника оценивали минимум два эксперта — это повышает объективность результатов.
Такой подход используется при:
- отборе партнеров,
- обучении руководителей,
- оценке потенциала сотрудников,
- формировании систем обучения и развития в компании.
С 2010 года я занимаюсь выстраиванием систем оценки и развития персонала, и тема оценки — одна из моих самых любимых.
В работе я использую разные инструменты:
• тестирование
• кейсовое моделирование
• структурированные интервью
• проективные психологические методики (например, арт-диагностику)
Такой комплексный подход помогает лучше понять, кого вы берете в команду и с кем работаете, а значит — повысить шансы построить эффективную команду и достигать стратегических целей.
В качестве простого первого шага предлагаю обратить внимание на одну из известных моделей командных ролей — Belbin Team Roles. Этот тест можно бесплатно пройти всей командой Ваших прямых подчиненных.
Он помогает:
- оценить свою текущую роль в команде
- посмотреть на роли коллег
- понять, из каких ролей состоит ваш коллектив
Иногда уже этого достаточно, чтобы начать разговор о перераспределении ролей — ведь именно роли во многом определяют результативность и эффективность работы команды.
В практике я также использую личностные опросники. Одним из первопроходцев в этой области является компания SHL.
Такие инструменты помогают понять, как человек управляет людьми и задачами, какие у него особенности управленческого стиля и как устроены административные функции. Устал ли он сейчас или полон сил для того, чтобы брать новые задачи.
Каждый человек развивается через ценности и внутренние установки. Эти паттерны лежат в основе того, как формируется поведение и, в конечном итоге, план развития человека и команды.
Если кому-то интересно получить развернутый системный разбор себя, сформировать свой профессиональный портрет и определить векторы развития — welcome 🤗
В процессе обсуждения мы пришли к нескольким важным выводам.
Первое — прежде чем что-то оценивать, необходимо создать карту компетенций. Если вы планируете внедрять систему оценки — для найма, продвижения или развития сотрудников — важно сначала определить, что именно вы хотите измерять и по какой модели.
Здесь используется модель компетенций. Компетенции — это совокупность знаний, навыков, умений, личностных качеств, способностей и мотивации человека.
Одним из самых эффективных методов оценки считается ассессмент-центр. Он включает различные упражнения, кейсы и форматы, поэтому является достаточно дорогим и ресурсозатратным. Важно, чтобы одного участника оценивали минимум два эксперта — это повышает объективность результатов.
Такой подход используется при:
- отборе партнеров,
- обучении руководителей,
- оценке потенциала сотрудников,
- формировании систем обучения и развития в компании.
С 2010 года я занимаюсь выстраиванием систем оценки и развития персонала, и тема оценки — одна из моих самых любимых.
В работе я использую разные инструменты:
• тестирование
• кейсовое моделирование
• структурированные интервью
• проективные психологические методики (например, арт-диагностику)
Такой комплексный подход помогает лучше понять, кого вы берете в команду и с кем работаете, а значит — повысить шансы построить эффективную команду и достигать стратегических целей.
В качестве простого первого шага предлагаю обратить внимание на одну из известных моделей командных ролей — Belbin Team Roles. Этот тест можно бесплатно пройти всей командой Ваших прямых подчиненных.
Он помогает:
- оценить свою текущую роль в команде
- посмотреть на роли коллег
- понять, из каких ролей состоит ваш коллектив
Иногда уже этого достаточно, чтобы начать разговор о перераспределении ролей — ведь именно роли во многом определяют результативность и эффективность работы команды.
В практике я также использую личностные опросники. Одним из первопроходцев в этой области является компания SHL.
Такие инструменты помогают понять, как человек управляет людьми и задачами, какие у него особенности управленческого стиля и как устроены административные функции. Устал ли он сейчас или полон сил для того, чтобы брать новые задачи.
Каждый человек развивается через ценности и внутренние установки. Эти паттерны лежат в основе того, как формируется поведение и, в конечном итоге, план развития человека и команды.
Если кому-то интересно получить развернутый системный разбор себя, сформировать свой профессиональный портрет и определить векторы развития — welcome 🤗
🔥1
📈Почему мотивация сотрудников становится одной из главных управленческих проблем
Ещё несколько лет назад вовлечённость команды считалась скорее HR-задачей. Сегодня всё чаще это становится центральной темой для руководителей.
Причина в том, что сама модель отношения к работе постепенно меняется.
Сотрудники всё реже готовы включаться только из-за формальной роли или стабильной зарплаты.
Ожидания становятся сложнее.
Люди обращают внимание на:
— смысл задач
— возможность влиять на решения
— качество управленческой среды
— прозрачность правил
При этом классические инструменты мотивации — бонусы, KPI, формальные программы — остаются теми же.
Возникает разрыв.
Система управления остаётся прежней,
а ожидания людей меняются.
И в этот момент многие руководители начинают искать дополнительные способы «мотивировать» команду, но часто проблема не в отсутствии инструментов, а в том, что сами управленческие модели требуют обновления.
Сегодня мотивация всё меньше связана с внешними стимулами
и всё больше — с качеством среды, в которой работают люди.
Поэтому вопрос мотивации постепенно превращается в вопрос зрелости управления.
Ещё несколько лет назад вовлечённость команды считалась скорее HR-задачей. Сегодня всё чаще это становится центральной темой для руководителей.
Причина в том, что сама модель отношения к работе постепенно меняется.
Сотрудники всё реже готовы включаться только из-за формальной роли или стабильной зарплаты.
Ожидания становятся сложнее.
Люди обращают внимание на:
— смысл задач
— возможность влиять на решения
— качество управленческой среды
— прозрачность правил
При этом классические инструменты мотивации — бонусы, KPI, формальные программы — остаются теми же.
Возникает разрыв.
Система управления остаётся прежней,
а ожидания людей меняются.
И в этот момент многие руководители начинают искать дополнительные способы «мотивировать» команду, но часто проблема не в отсутствии инструментов, а в том, что сами управленческие модели требуют обновления.
Сегодня мотивация всё меньше связана с внешними стимулами
и всё больше — с качеством среды, в которой работают люди.
Поэтому вопрос мотивации постепенно превращается в вопрос зрелости управления.
❤2👍2
Подглядела у коллег;)
Всем отличной пятницы и прекрасных выходных✨
Всем отличной пятницы и прекрасных выходных
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3
Прочитала интересную статью по организационной психологии, делюсь с Вами мыслями)
📌 Из таких полезных привычек руководителя постепенно складывается управленческая среда, в которой людям легче сохранять вовлечённость и работать эффективно
📌 Из таких полезных привычек руководителя постепенно складывается управленческая среда, в которой людям легче сохранять вовлечённость и работать эффективно
💘3
Что сильнее всего влияет на вашу собственную мотивацию в работе?
Anonymous Poll
38%
Регулярная обратная связь
38%
Понятный контекст решений
25%
Последовательность управленческих действий
63%
Наличие пространства для инициативы
38%
Признание вклада
0%
Свой ответ в комментариях👇
На прошлой неделе у меня было несколько интересных сессий с руководителями. Почти все разговоры в какой-то момент приходили к одной и той же теме — необходимости изменений в компании, даже когда кажется, что всё работает вполне стабильно.
Когда бизнес развивается, рано или поздно возникает вопрос: что дальше? Чтобы компания продолжала расти и сохраняла свою позицию на рынке, изменения становятся частью этого движения. Причём чаще всего речь идёт не только о новых процессах или инструментах, а о более глубоком уровне — культуре и взгляде лидера на свою роль.
Когда меняется культура, первое лицо почти всегда приходит к важному пониманию: ему самому тоже нужна трансформация. Появляется необходимость посмотреть на привычные решения и подходы шире, задать себе новые вопросы и увидеть перспективу развития компании на несколько шагов вперёд.
Стратегический взгляд на свою роль в бизнесе помогает запустить этот процесс. Путь редко бывает простым. Выход за рамки привычного требует внутренней готовности и вовлечения других людей.
В такие моменты полезно остановиться и задать себе несколько вопросов:
— Ради чего я начинаю эти изменения?
— Что именно я так стараюсь сохранить и защитить?
— Чем я хотел бы гордиться через много лет, оглядываясь на этот этап своей жизни и работы?
Есть одно простое упражнение, которое помогает расширить стратегический взгляд.
Попробуйте написать письмо из будущего самому себе.
Представьте, что прошло много лет. Вы оглядываетесь назад и описываете свою жизнь и работу: какие решения оказались самыми важными, какие изменения вы запустили, какие события стали поворотными.
Такой взгляд помогает увидеть текущие задачи в другом масштабе. Иногда это позволяет сформулировать новые ориентиры и понять, какие шаги сегодня имеют значение.
#инструментыуправления
Когда бизнес развивается, рано или поздно возникает вопрос: что дальше? Чтобы компания продолжала расти и сохраняла свою позицию на рынке, изменения становятся частью этого движения. Причём чаще всего речь идёт не только о новых процессах или инструментах, а о более глубоком уровне — культуре и взгляде лидера на свою роль.
Когда меняется культура, первое лицо почти всегда приходит к важному пониманию: ему самому тоже нужна трансформация. Появляется необходимость посмотреть на привычные решения и подходы шире, задать себе новые вопросы и увидеть перспективу развития компании на несколько шагов вперёд.
Стратегический взгляд на свою роль в бизнесе помогает запустить этот процесс. Путь редко бывает простым. Выход за рамки привычного требует внутренней готовности и вовлечения других людей.
В такие моменты полезно остановиться и задать себе несколько вопросов:
— Ради чего я начинаю эти изменения?
— Что именно я так стараюсь сохранить и защитить?
— Чем я хотел бы гордиться через много лет, оглядываясь на этот этап своей жизни и работы?
Есть одно простое упражнение, которое помогает расширить стратегический взгляд.
Попробуйте написать письмо из будущего самому себе.
Представьте, что прошло много лет. Вы оглядываетесь назад и описываете свою жизнь и работу: какие решения оказались самыми важными, какие изменения вы запустили, какие события стали поворотными.
Такой взгляд помогает увидеть текущие задачи в другом масштабе. Иногда это позволяет сформулировать новые ориентиры и понять, какие шаги сегодня имеют значение.
#инструментыуправления
❤5