Когда осторожность становится суперсилой
Продолжаем разбирать деструкторы Hogan Assessment – те стороны личности, которые в стрессе могут обернуться угрозой для команды и бизнеса.
Недавно мы рассказывали о лидере с профилем Excitable (Эмоциональная неустойчивость).
Сегодня – о другом важном типе: тех, кто видит мир чуть осторожнее остальных. О тех, у кого высоко проявлено качество Sceptical (Подозрительность). В нашей практике, около 30% успешных руководителей имеют высокие показатели по этой шкале.
“Sceptical”-лидеры – это не просто те, кто сомневается во всём. Чаще всего это люди с тонким внутренним радаром. Они раньше других замечают риски, предчувствуют слабые места, задают вопросы, которые могут спасти проект. В нестабильной среде именно они часто становятся опорой, вовремя говоря: "Стоп, давайте проверим ещё раз".
Но там же, где их сила, живет и уязвимость.
Когда настороженность становится основной оптикой, лидер начинает выбирать не сильнейших, а "безопасных". Инициатива в команде угасает: проще молчать, чем рисковать. Люди сосредотачиваются на самозащите вместо роста. А сам руководитель начинает воспринимать обратную связь как потенциальную угрозу.
Встречали такого лидера? Того, кто часто перепроверяет работу команды, с трудом доверяет новым идеям и к кому сотрудники редко приходят с инициативами?
История из практики:
В одной крупной производственной компании руководитель был мастером в предотвращении операционных рисков. Благодаря его осторожности бизнес избежал серьёзных потерь. Но рост команды замедлился: сотрудники боялись ошибаться и почти не предлагали идей.
Одним из наших предложений стало "двухэтапное обсуждение": сначала команда генерирует идеи без критики, а только потом переходит к анализу рисков. Это помогло сохранить бдительность лидера и создать больше свободы для развития.
💡 Два инструмента, которые помогают строить доверие и сохранять осторожность:
✓ Опираться на данные вместо предположений.
Цифры и факты помогают видеть ситуацию объективно и снижают тревожность.
✓ Практиковать "осознанное доверие".
Выбирать небольшую задачу и делегировать её полностью, без вмешательства до результата, постепенно увеличивая масштаб.
Что важно помнить:
Подозрительность – это не недостаток. Это зона внимания. Иногда именно она становится способностью видеть дальше и защищать важное.
______________________________
Если вам интересно узнать, как ещё можно работать с лидерами с высокой степенью подозрительности, – напишите нам. Поделимся своим опытом и практическими подходами, которые помогут и лидеру, и команде.
#HoganAsessment #деструкторыHogan
Продолжаем разбирать деструкторы Hogan Assessment – те стороны личности, которые в стрессе могут обернуться угрозой для команды и бизнеса.
Недавно мы рассказывали о лидере с профилем Excitable (Эмоциональная неустойчивость).
Сегодня – о другом важном типе: тех, кто видит мир чуть осторожнее остальных. О тех, у кого высоко проявлено качество Sceptical (Подозрительность). В нашей практике, около 30% успешных руководителей имеют высокие показатели по этой шкале.
“Sceptical”-лидеры – это не просто те, кто сомневается во всём. Чаще всего это люди с тонким внутренним радаром. Они раньше других замечают риски, предчувствуют слабые места, задают вопросы, которые могут спасти проект. В нестабильной среде именно они часто становятся опорой, вовремя говоря: "Стоп, давайте проверим ещё раз".
Но там же, где их сила, живет и уязвимость.
Когда настороженность становится основной оптикой, лидер начинает выбирать не сильнейших, а "безопасных". Инициатива в команде угасает: проще молчать, чем рисковать. Люди сосредотачиваются на самозащите вместо роста. А сам руководитель начинает воспринимать обратную связь как потенциальную угрозу.
Встречали такого лидера? Того, кто часто перепроверяет работу команды, с трудом доверяет новым идеям и к кому сотрудники редко приходят с инициативами?
История из практики:
В одной крупной производственной компании руководитель был мастером в предотвращении операционных рисков. Благодаря его осторожности бизнес избежал серьёзных потерь. Но рост команды замедлился: сотрудники боялись ошибаться и почти не предлагали идей.
Одним из наших предложений стало "двухэтапное обсуждение": сначала команда генерирует идеи без критики, а только потом переходит к анализу рисков. Это помогло сохранить бдительность лидера и создать больше свободы для развития.
💡 Два инструмента, которые помогают строить доверие и сохранять осторожность:
✓ Опираться на данные вместо предположений.
Цифры и факты помогают видеть ситуацию объективно и снижают тревожность.
✓ Практиковать "осознанное доверие".
Выбирать небольшую задачу и делегировать её полностью, без вмешательства до результата, постепенно увеличивая масштаб.
Что важно помнить:
Подозрительность – это не недостаток. Это зона внимания. Иногда именно она становится способностью видеть дальше и защищать важное.
______________________________
Если вам интересно узнать, как ещё можно работать с лидерами с высокой степенью подозрительности, – напишите нам. Поделимся своим опытом и практическими подходами, которые помогут и лидеру, и команде.
#HoganAsessment #деструкторыHogan
👍5
Стратегические медиаторы: HR в эпоху противоречий
На апрельской конференции Human Подбор персонала обсуждались два определяющих тренда современного бизнеса: возможности AI-автоматизации для ускорения процессов и необходимость построения по-настоящему человекоцентричной культуры в эпоху рынка соискателя.
Но за всеми докладами мы заметили то, что оставалось неозвученным: в центре внимания были инструменты и подходы, а не сами HR-специалисты, оказавшиеся в парадоксальном положении. Они должны одновременно внедрять ИИ-решения и отстаивать человечность, ускорять процессы и углублять отношения, соответствовать метрикам бизнеса и защищать интересы команд.
Наше ключевое наблюдение: пока индустрия обсуждает, как HR должны трансформировать компании, никто не говорит о том, какая трансформация нужна самой HR-функции.
Сегодня HR-лидеры оказываются в критической позиции "между":
- Между технологической эффективностью и сохранением человеческой связи
- Между KPI бизнеса и реальными потребностями сотрудников
- Между необходимостью менять других и потребностью в поддержке для себя
Работая с HR-командами, мы видим, что точка, где стандартные подходы перестают работать, уже пройдена. Нужна новая архитектура решений, учитывающая интересы бизнеса, потребности сотрудников и положение HR.
При этом возникает системное противоречие: от HR требуют масштабных изменений и стратегического влияния на культуру компании, но редко наделяют соответствующими полномочиями и ресурсами для реализации этих амбициозных задач. Они часто остаются лишь исполнителями решений, принятых без их участия, но несут ответственность за результаты.
..................................................
Вопрос для собственников и HRD: что происходит с потенциалом HR-функции, когда мы требуем от неё быть одновременно проводником автоматизации и создателем человечного HR-бренда, но не даем стратегических полномочий для интеграции этих противоположностей?
На апрельской конференции Human Подбор персонала обсуждались два определяющих тренда современного бизнеса: возможности AI-автоматизации для ускорения процессов и необходимость построения по-настоящему человекоцентричной культуры в эпоху рынка соискателя.
Но за всеми докладами мы заметили то, что оставалось неозвученным: в центре внимания были инструменты и подходы, а не сами HR-специалисты, оказавшиеся в парадоксальном положении. Они должны одновременно внедрять ИИ-решения и отстаивать человечность, ускорять процессы и углублять отношения, соответствовать метрикам бизнеса и защищать интересы команд.
Наше ключевое наблюдение: пока индустрия обсуждает, как HR должны трансформировать компании, никто не говорит о том, какая трансформация нужна самой HR-функции.
Сегодня HR-лидеры оказываются в критической позиции "между":
- Между технологической эффективностью и сохранением человеческой связи
- Между KPI бизнеса и реальными потребностями сотрудников
- Между необходимостью менять других и потребностью в поддержке для себя
Работая с HR-командами, мы видим, что точка, где стандартные подходы перестают работать, уже пройдена. Нужна новая архитектура решений, учитывающая интересы бизнеса, потребности сотрудников и положение HR.
При этом возникает системное противоречие: от HR требуют масштабных изменений и стратегического влияния на культуру компании, но редко наделяют соответствующими полномочиями и ресурсами для реализации этих амбициозных задач. Они часто остаются лишь исполнителями решений, принятых без их участия, но несут ответственность за результаты.
..................................................
Вопрос для собственников и HRD: что происходит с потенциалом HR-функции, когда мы требуем от неё быть одновременно проводником автоматизации и создателем человечного HR-бренда, но не даем стратегических полномочий для интеграции этих противоположностей?
❤6
Наша работа редко начинается со стратегии
Чаще – с живого диалога о конкретной ситуации, где что-то идёт не так:
Такие фразы – как маркеры. Почти в каждом бизнесе есть свои тонкие места. И при внимании именно они становятся точками роста.
Мы собрали 5 запросов, с которых к нам чаще всего приходят.
Полистайте карточки – возможно, узнаете что-то своё.
А с чего бы начался ваш диалог?
Чаще – с живого диалога о конкретной ситуации, где что-то идёт не так:
«Топы не могут договориться, но не хочется терять ни одного»
«Команда сильная, а прорыва нет»
Такие фразы – как маркеры. Почти в каждом бизнесе есть свои тонкие места. И при внимании именно они становятся точками роста.
Мы собрали 5 запросов, с которых к нам чаще всего приходят.
Полистайте карточки – возможно, узнаете что-то своё.
А с чего бы начался ваш диалог?
👍5🔥2
Чек-ап для бизнеса: здоровая ли ваша команда?
В нашем последнем посте мы поделились, как чаще всего звучат запросы руководителей бизнеса и лидеров.
Сегодня предлагаем взглянуть на свою команду через призму "симптомов" нездоровой среды.
❌ Когда руководители конкурируют вместо сотрудничества,
❌ когда поиск виноватых затмевает поиск решений,
❌ когда доверие лишь на словах,
❌ когда каждый защищает только свои KPI,
❌ когда договоренности исчезают так же быстро, как и появляются,
❌ когда команда объединяется против, а не за,
❌ когда внедрение нового требует таких усилий, что проще остаться в старом.
Это не просто «проблемы взаимодействия». Мы видим, как эти напряжения влияют на эффективность бизнеса и климат в команде.
Если эти сигналы вам знакомы, возможно, пришло время для более пристального исследования вашего командного здоровья.
Наша экспертиза в диагностике, фасилитации и развитии лидеров и команд помогает не просто выявить, что происходит, но и преобразовать взаимодействие в команде.
Оцените, какая ситуация вызывает наибольший отклик
В нашем последнем посте мы поделились, как чаще всего звучат запросы руководителей бизнеса и лидеров.
Сегодня предлагаем взглянуть на свою команду через призму "симптомов" нездоровой среды.
❌ Когда руководители конкурируют вместо сотрудничества,
❌ когда поиск виноватых затмевает поиск решений,
❌ когда доверие лишь на словах,
❌ когда каждый защищает только свои KPI,
❌ когда договоренности исчезают так же быстро, как и появляются,
❌ когда команда объединяется против, а не за,
❌ когда внедрение нового требует таких усилий, что проще остаться в старом.
Это не просто «проблемы взаимодействия». Мы видим, как эти напряжения влияют на эффективность бизнеса и климат в команде.
Если эти сигналы вам знакомы, возможно, пришло время для более пристального исследования вашего командного здоровья.
Наша экспертиза в диагностике, фасилитации и развитии лидеров и команд помогает не просто выявить, что происходит, но и преобразовать взаимодействие в команде.
Оцените, какая ситуация вызывает наибольший отклик
🔥3❤2
Чек-ап: какие признаки нездоровья есть в вашей команде? Выберите один или несколько вариантов ответа
Anonymous Poll
18%
Конкуренция и борьба за ресурсы
55%
Поиск виноватых
0%
Отсутствие доверия
27%
Каждый сам за себя
36%
Нарушение договоренностей
18%
"Дружба" против других или лидера
18%
Все новое воспринимается в штыки
Кейс: финальная оценка кандидата на С-level позицию
На последнем этапе подбора на ключевую позицию в компании может быть много данных и всё равно оставаться ощущение, что чего-то не хватает для полной картины. Особенно если речь о человеке, от которого будет зависеть не только блок задач, но и стабильность управленческой связки.
Клиент завершал подбор кандидата на С-level позицию. Кандидат впечатлял, но оставались вопросы по совместимости: с культурой, с командой, с собственником. Мы подключились, чтобы прояснить эту часть.
Сначала собрали контекст: как сейчас распределяются зоны ответственности, кто влияет на ключевые решения, в каком состоянии находится команда. Это задало рамку для оценки и понимание ожиданий, как кандидат может проявится именно в этой системе.
Оценка включала Hogan Assessment, интервью, бизнес-кейсы, которые моделировали реальные управленческие вызовы. Нас интересовали конкретные вещи: как кандидат действует в условиях давления, как распределяет ответственность, как формирует отношения, как принимает решения в неоднозначной среде.
Финальный документ включал поведенческий профиль, зоны уверенности и потенциальных рисков, а также рекомендации по условиям, при которых кандидат сможет быть максимально эффективен.
Это дало заказчику не просто уверенность в решении, а инструменты, как с этим человеком работать, как поддержать вхождение в команду, где заранее снять напряжение.
Мы часто видим, как решение в финале подбора может повлиять на всю управленческую конструкцию. Важно, чтобы оно было принято с пониманием всей системы.
На последнем этапе подбора на ключевую позицию в компании может быть много данных и всё равно оставаться ощущение, что чего-то не хватает для полной картины. Особенно если речь о человеке, от которого будет зависеть не только блок задач, но и стабильность управленческой связки.
Клиент завершал подбор кандидата на С-level позицию. Кандидат впечатлял, но оставались вопросы по совместимости: с культурой, с командой, с собственником. Мы подключились, чтобы прояснить эту часть.
Сначала собрали контекст: как сейчас распределяются зоны ответственности, кто влияет на ключевые решения, в каком состоянии находится команда. Это задало рамку для оценки и понимание ожиданий, как кандидат может проявится именно в этой системе.
Оценка включала Hogan Assessment, интервью, бизнес-кейсы, которые моделировали реальные управленческие вызовы. Нас интересовали конкретные вещи: как кандидат действует в условиях давления, как распределяет ответственность, как формирует отношения, как принимает решения в неоднозначной среде.
Финальный документ включал поведенческий профиль, зоны уверенности и потенциальных рисков, а также рекомендации по условиям, при которых кандидат сможет быть максимально эффективен.
Это дало заказчику не просто уверенность в решении, а инструменты, как с этим человеком работать, как поддержать вхождение в команду, где заранее снять напряжение.
Мы часто видим, как решение в финале подбора может повлиять на всю управленческую конструкцию. Важно, чтобы оно было принято с пониманием всей системы.
🔥6
Продолжаем знакомить с командой Top Point
Алина Батыгина – эксперт Top Point по организационному развитию и оценке персонала.
20+ лет в бизнесе, 12 из них – в HR на уровне директора. Работает с людьми и компаниями в ключевых точках: когда нужно понять, в чём потенциал, на что опираться и как выстроить следующий шаг – карьерный, организационный или стратегический.
Алина помогает сформулировать запрос, увидеть системную картину и разложить её по полочкам: что, зачем и как. То, что помогает принимать решения и развиваться.
В фокусе работы:
• оценка и развитие управленцев и команд,
• построение HR-стратегий и корпоративной культуры,
• карьерные треки и точное профилирование ролей.
Сертифицированный эксперт SHL, член Ассоциации карьерного консультирования. Образование в области экономики, HR, стратегического управления и организационной культуры.
В Top Point Алина работает на стыке бизнес-задач и человеческих смыслов. Помогает находить рост в том, что по-настоящему важно для команды и компании.
Алина Батыгина – эксперт Top Point по организационному развитию и оценке персонала.
20+ лет в бизнесе, 12 из них – в HR на уровне директора. Работает с людьми и компаниями в ключевых точках: когда нужно понять, в чём потенциал, на что опираться и как выстроить следующий шаг – карьерный, организационный или стратегический.
Алина помогает сформулировать запрос, увидеть системную картину и разложить её по полочкам: что, зачем и как. То, что помогает принимать решения и развиваться.
В фокусе работы:
• оценка и развитие управленцев и команд,
• построение HR-стратегий и корпоративной культуры,
• карьерные треки и точное профилирование ролей.
Сертифицированный эксперт SHL, член Ассоциации карьерного консультирования. Образование в области экономики, HR, стратегического управления и организационной культуры.
В Top Point Алина работает на стыке бизнес-задач и человеческих смыслов. Помогает находить рост в том, что по-настоящему важно для команды и компании.
❤9
Olga_Top Point.mp4
111.5 MB
Как доверие влияет на результаты в бизнесе?
Мы бережно относимся к тому, что нам доверяют в процессе оценки топ-менеджмента. И именно это открывает доступ к информации, которая действительно влияет на решения и динамику внутри компании.
Ольга Орловская, директор консалтинговой практики Top Point, рассказывает, как пространство доверия позволяет увидеть подлинный контекст ситуации.
Мы бережно относимся к тому, что нам доверяют в процессе оценки топ-менеджмента. И именно это открывает доступ к информации, которая действительно влияет на решения и динамику внутри компании.
Ольга Орловская, директор консалтинговой практики Top Point, рассказывает, как пространство доверия позволяет увидеть подлинный контекст ситуации.
🔥3
Андрей Егоров – еще один эксперт Top Point по оценке лидерского потенциала и развитию управленческих команд. Сертифицирован по Hogan, Saville Assessments.
Когда Андрей проводит оценку топ-команд, он умеет видеть то, что обычно скрыто за цифрами – внутренние драйверы, ограничения, которые мешают расти. Его диагностика читается как история о человеке. Не просто набор характеристик, а живой человек с его внутренним миром.
* Руководил практикой оценки и развития топ-команд в Odgers Berndtson
* Был HR-директором MTV & VH1 Russia
* В ЭКОПСИ занимался внедрением изменений
* Проводил проекты с топ-менеджерами Coca-Cola, Северстали, Сбера, Raiffeisen.
Этот опыт Андрей передает другим специалистам. Обучает коучей, специалистов executive search и HRBP работать с инструментами психометрии на глубоком уровне. Больше 100 интерпретаций Hogan в год дают глубокое понимание того, как инструмент работает на практике.
Интересно, как это работает? Напишите – расскажем подробнее.
Когда Андрей проводит оценку топ-команд, он умеет видеть то, что обычно скрыто за цифрами – внутренние драйверы, ограничения, которые мешают расти. Его диагностика читается как история о человеке. Не просто набор характеристик, а живой человек с его внутренним миром.
* Руководил практикой оценки и развития топ-команд в Odgers Berndtson
* Был HR-директором MTV & VH1 Russia
* В ЭКОПСИ занимался внедрением изменений
* Проводил проекты с топ-менеджерами Coca-Cola, Северстали, Сбера, Raiffeisen.
Этот опыт Андрей передает другим специалистам. Обучает коучей, специалистов executive search и HRBP работать с инструментами психометрии на глубоком уровне. Больше 100 интерпретаций Hogan в год дают глубокое понимание того, как инструмент работает на практике.
Интересно, как это работает? Напишите – расскажем подробнее.
🔥4❤2
17 июля Андрей запускает интенсив для опытных консультантов Hogan по глубинной интерпретации. Если вам интересно разобраться в деталях инструмента и научиться видеть его скрытые возможности, напишите @andrei_ye
🔥5
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Как мы проводим оценку топ-команд
Недавно мы закончили проект по оценке 17 топ-менеджеров. Тесты Hogan, интервью, деловые кейсы – индивидуально и в группе.
Почему именно так?
Нам важно увидеть не только компетенции. Мы смотрим, как человек мыслит, как ведёт себя под давлением, и какие последствия это может иметь для бизнеса.
О том, как мы формируем объёмную картину, рассказывает Вероника Туркина, генеральный директор Top Point.
Недавно мы закончили проект по оценке 17 топ-менеджеров. Тесты Hogan, интервью, деловые кейсы – индивидуально и в группе.
Почему именно так?
Нам важно увидеть не только компетенции. Мы смотрим, как человек мыслит, как ведёт себя под давлением, и какие последствия это может иметь для бизнеса.
О том, как мы формируем объёмную картину, рассказывает Вероника Туркина, генеральный директор Top Point.
❤8
Николай Марченко
Эксперт по развитию команд, бизнес-тренер
10 лет Николай руководил продажами в командах от 50 до 500 человек. Он знает изнутри, с чем сталкиваются управленцы: текучка, падение мотивации, конфликты между сильными сотрудниками – всё это проходил сам.
Игровые форматы – одна из методик, которую Николай использует в работе с командами. В деловых играх участники разбирают сложные бизнес-кейсы, отыгрывают переговоры, пробуют себя в новых ролях. Это снижает сопротивление и помогает запустить изменения в живом взаимодействии.
Среди клиентов Николая – Сбер, ВТБ, Тинькофф, Ситибанк, ЮниКредит Банк.
Подробнее о команде Top Point на нашем сайте.
Эксперт по развитию команд, бизнес-тренер
10 лет Николай руководил продажами в командах от 50 до 500 человек. Он знает изнутри, с чем сталкиваются управленцы: текучка, падение мотивации, конфликты между сильными сотрудниками – всё это проходил сам.
Игровые форматы – одна из методик, которую Николай использует в работе с командами. В деловых играх участники разбирают сложные бизнес-кейсы, отыгрывают переговоры, пробуют себя в новых ролях. Это снижает сопротивление и помогает запустить изменения в живом взаимодействии.
Среди клиентов Николая – Сбер, ВТБ, Тинькофф, Ситибанк, ЮниКредит Банк.
«Особенно ценно видеть, как у людей получается выйти на новые результаты. Зачастую спустя время команды возвращаются с новыми задачами - и это дорогого стоит».
Подробнее о команде Top Point на нашем сайте.
🔥8❤1👍1
Замена топ-менеджера: риск на миллионы
Каждый второй найм топ-менеджера заканчивается провалом в первые 18 месяцев. А цена ошибки может достигать 200% годового дохода руководителя (РБК).
Комиссия рекрутерам в 2–5 млн рублей – лишь видимая часть айсберга.
Реальные потери:
- падение ключевых показателей при вакантной позиции;
- демотивация команды и потеря темпа;
- месяцы проб и ошибок нового руководителя;
- повторный поиск при неудачном выборе.
Кейс из практики Top Point
В крупную розничную сеть пришёл новый IT-директор. Ему предстояло реализовать масштабную цифровую трансформацию, но было неясно, справится ли текущая команда.
Оценка 9 руководителей среднего звена вскрыла критическую проблему: только часть была готова к масштабу изменений. Без диагностики проект рисковал провалиться уже на старте, с потерей инвестиций и репутации.
Результат: директор смог сразу переформатировать команду под задачи, избежав месяцев проб и ошибок.
За 3 года Top Point оценил более 200 топов.
Мы объединяем разные методики, чтобы дать максимально реалистичную картину: компетенции, поведение в стрессе, командные взаимодействия, совпадение по ценностям.
Решения о замене лидера всегда несут риск. Мы помогаем превратить изменения в управляемый процесс с прогнозируемым результатом и очевидным ROI.
Каждый второй найм топ-менеджера заканчивается провалом в первые 18 месяцев. А цена ошибки может достигать 200% годового дохода руководителя (РБК).
Комиссия рекрутерам в 2–5 млн рублей – лишь видимая часть айсберга.
Реальные потери:
- падение ключевых показателей при вакантной позиции;
- демотивация команды и потеря темпа;
- месяцы проб и ошибок нового руководителя;
- повторный поиск при неудачном выборе.
Кейс из практики Top Point
В крупную розничную сеть пришёл новый IT-директор. Ему предстояло реализовать масштабную цифровую трансформацию, но было неясно, справится ли текущая команда.
Оценка 9 руководителей среднего звена вскрыла критическую проблему: только часть была готова к масштабу изменений. Без диагностики проект рисковал провалиться уже на старте, с потерей инвестиций и репутации.
Результат: директор смог сразу переформатировать команду под задачи, избежав месяцев проб и ошибок.
За 3 года Top Point оценил более 200 топов.
Мы объединяем разные методики, чтобы дать максимально реалистичную картину: компетенции, поведение в стрессе, командные взаимодействия, совпадение по ценностям.
Решения о замене лидера всегда несут риск. Мы помогаем превратить изменения в управляемый процесс с прогнозируемым результатом и очевидным ROI.
💯4👍2
Стратсессия: 40 слайдов в никуда?
В ноябре и декабре чаще всего проходят стратегические сессии, когда топ-команды собираются на несколько дней для планирования следующего года. На выходе – ценный документ слайдов на 40. Но скорее всего уже через месяц по нему никто уже не работает.
В нашей практике мы видим, что проблема не в выработанной стратегии, а в том как она реализуется и начинает "жить".
Когда внешние условия меняются быстрее, чем команда успевает договориться, общие приоритеты размываются. Каждый держится за свой участок. Стратегия скатывается в тактику, нарастает управленческий рассинхрон.
Исследования McKinsey показывают, что более 50% провалов изменений и прямой потери прибыли происходят из-за внутренней дезинтеграции, а не из-за внешних условий рынка.
Три фокуса, чтобы итоги стратсессии не превратились в документ "в стол”:
1. Открытый разговор о реальном положении дел, выявление барьеров и болевых точек в организационной среде. Работа не только с цифрами, но и с состоянием членов команды.
2. Настройка взаимодействия и четких договорённостей о зонах влияния и ответственности. Фасилитация коммуникации для реального развития отношений.
3. Создание регулярного, поддерживающего ритма взаимодействия после сессии. Создание поддерживающей среды, чтобы команда не откатилась к прошлым привычкам" и не растеряла потенциал.
Без этого даже идеальные планы остаются в переговорке, а бизнес теряет время, ресурсы и потенциал роста.
Готовы ли вы провести стратсессию, которая удержит топ-команду на фокусе следующие 12 месяцев?
В ноябре и декабре чаще всего проходят стратегические сессии, когда топ-команды собираются на несколько дней для планирования следующего года. На выходе – ценный документ слайдов на 40. Но скорее всего уже через месяц по нему никто уже не работает.
В нашей практике мы видим, что проблема не в выработанной стратегии, а в том как она реализуется и начинает "жить".
Когда внешние условия меняются быстрее, чем команда успевает договориться, общие приоритеты размываются. Каждый держится за свой участок. Стратегия скатывается в тактику, нарастает управленческий рассинхрон.
Исследования McKinsey показывают, что более 50% провалов изменений и прямой потери прибыли происходят из-за внутренней дезинтеграции, а не из-за внешних условий рынка.
«Компетенции остались, но изменилась сложность контекста. Старый способ договариваться через формальные процедуры не работает там, где нужны скорость и доверие» — Ольга, партнёр Top Point.
В 2025 году стратсессия – это не только бизнес-планирование, а сонастройка взаимодействия топ-команды
Три фокуса, чтобы итоги стратсессии не превратились в документ "в стол”:
1. Открытый разговор о реальном положении дел, выявление барьеров и болевых точек в организационной среде. Работа не только с цифрами, но и с состоянием членов команды.
2. Настройка взаимодействия и четких договорённостей о зонах влияния и ответственности. Фасилитация коммуникации для реального развития отношений.
3. Создание регулярного, поддерживающего ритма взаимодействия после сессии. Создание поддерживающей среды, чтобы команда не откатилась к прошлым привычкам" и не растеряла потенциал.
Без этого даже идеальные планы остаются в переговорке, а бизнес теряет время, ресурсы и потенциал роста.
Готовы ли вы провести стратсессию, которая удержит топ-команду на фокусе следующие 12 месяцев?
❤3💯1