Чек-ап для бизнеса: здоровая ли ваша команда?

В нашем последнем посте мы поделились, как чаще всего звучат запросы руководителей бизнеса и лидеров.

Сегодня предлагаем взглянуть на свою команду через призму "симптомов" нездоровой среды.

❌ Когда руководители конкурируют вместо сотрудничества,
❌ когда поиск виноватых затмевает поиск решений,
❌ когда доверие лишь на словах,
❌ когда каждый защищает только свои KPI,
❌ когда договоренности исчезают так же быстро, как и появляются,
❌ когда команда объединяется против, а не за,
❌ когда внедрение нового требует таких усилий, что проще остаться в старом.

Это не просто «проблемы взаимодействия». Мы видим, как эти напряжения влияют на эффективность бизнеса и климат в команде.

Если эти сигналы вам знакомы, возможно, пришло время для более пристального исследования вашего командного здоровья.

Наша экспертиза в диагностике, фасилитации и развитии лидеров и команд помогает не просто выявить, что происходит, но и преобразовать взаимодействие в команде.

Оцените, какая ситуация вызывает наибольший отклик

Кейс: финальная оценка кандидата на С-level позицию

На последнем этапе подбора на ключевую позицию в компании может быть много данных и всё равно оставаться ощущение, что чего-то не хватает для полной картины. Особенно если речь о человеке, от которого будет зависеть не только блок задач, но и стабильность управленческой связки.

Клиент завершал подбор кандидата на С-level позицию. Кандидат впечатлял, но оставались вопросы по совместимости: с культурой, с командой, с собственником. Мы подключились, чтобы прояснить эту часть.

Сначала собрали контекст: как сейчас распределяются зоны ответственности, кто влияет на ключевые решения, в каком состоянии находится команда. Это задало рамку для оценки и понимание ожиданий, как кандидат может проявится именно в этой системе.

Оценка включала Hogan Assessment, интервью, бизнес-кейсы, которые моделировали реальные управленческие вызовы. Нас интересовали конкретные вещи: как кандидат действует в условиях давления, как распределяет ответственность, как формирует отношения, как принимает решения в неоднозначной среде.

Финальный документ включал поведенческий профиль, зоны уверенности и потенциальных рисков, а также рекомендации по условиям, при которых кандидат сможет быть максимально эффективен.

Это дало заказчику не просто уверенность в решении, а инструменты, как с этим человеком работать, как поддержать вхождение в команду, где заранее снять напряжение.

Мы часто видим, как решение в финале подбора может повлиять на всю управленческую конструкцию. Важно, чтобы оно было принято с пониманием всей системы.

Продолжаем знакомить с командой Top Point

Алина Батыгина – эксперт Top Point по организационному развитию и оценке персонала.

20+ лет в бизнесе, 12 из них – в HR на уровне директора. Работает с людьми и компаниями в ключевых точках: когда нужно понять, в чём потенциал, на что опираться и как выстроить следующий шаг – карьерный, организационный или стратегический.

Алина помогает сформулировать запрос, увидеть системную картину и разложить её по полочкам: что, зачем и как. То, что помогает принимать решения и развиваться.

В фокусе работы:
• оценка и развитие управленцев и команд,
• построение HR-стратегий и корпоративной культуры,
• карьерные треки и точное профилирование ролей.

Сертифицированный эксперт SHL, член Ассоциации карьерного консультирования. Образование в области экономики, HR, стратегического управления и организационной культуры.

В Top Point Алина работает на стыке бизнес-задач и человеческих смыслов. Помогает находить рост в том, что по-настоящему важно для команды и компании.

Как доверие влияет на результаты в бизнесе?

Мы бережно относимся к тому, что нам доверяют в процессе оценки топ-менеджмента. И именно это открывает доступ к информации, которая действительно влияет на решения и динамику внутри компании.

Ольга Орловская, директор консалтинговой практики Top Point, рассказывает, как пространство доверия позволяет увидеть подлинный контекст ситуации.

Андрей Егоров – еще один эксперт Top Point по оценке лидерского потенциала и развитию управленческих команд. Сертифицирован по Hogan, Saville Assessments.

Когда Андрей проводит оценку топ-команд, он умеет видеть то, что обычно скрыто за цифрами – внутренние драйверы, ограничения, которые мешают расти. Его диагностика читается как история о человеке. Не просто набор характеристик, а живой человек с его внутренним миром.

* Руководил практикой оценки и развития топ-команд в Odgers Berndtson
* Был HR-директором MTV & VH1 Russia
* В ЭКОПСИ занимался внедрением изменений
* Проводил проекты с топ-менеджерами Coca-Cola, Северстали, Сбера, Raiffeisen.

Этот опыт Андрей передает другим специалистам. Обучает коучей, специалистов executive search и HRBP работать с инструментами психометрии на глубоком уровне. Больше 100 интерпретаций Hogan в год дают глубокое понимание того, как инструмент работает на практике.

Интересно, как это работает? Напишите – расскажем подробнее.

17 июля Андрей запускает интенсив для опытных консультантов Hogan по глубинной интерпретации. Если вам интересно разобраться в деталях инструмента и научиться видеть его скрытые возможности, напишите @andrei_ye

Как мы проводим оценку топ-команд

Недавно мы закончили проект по оценке 17 топ-менеджеров. Тесты Hogan, интервью, деловые кейсы – индивидуально и в группе.

Почему именно так?

Нам важно увидеть не только компетенции. Мы смотрим, как человек мыслит, как ведёт себя под давлением, и какие последствия это может иметь для бизнеса.

О том, как мы формируем объёмную картину, рассказывает Вероника Туркина, генеральный директор Top Point.

Николай Марченко
Эксперт по развитию команд, бизнес-тренер

10 лет Николай руководил продажами в командах от 50 до 500 человек. Он знает изнутри, с чем сталкиваются управленцы: текучка, падение мотивации, конфликты между сильными сотрудниками – всё это проходил сам.

Игровые форматы – одна из методик, которую Николай использует в работе с командами. В деловых играх участники разбирают сложные бизнес-кейсы, отыгрывают переговоры, пробуют себя в новых ролях. Это снижает сопротивление и помогает запустить изменения в живом взаимодействии.

Среди клиентов Николая – Сбер, ВТБ, Тинькофф, Ситибанк, ЮниКредит Банк.

«Особенно ценно видеть, как у людей получается выйти на новые результаты. Зачастую спустя время команды возвращаются с новыми задачами - и это дорогого стоит».

Подробнее о команде Top Point на нашем сайте.

Замена топ-менеджера: риск на миллионы

Каждый второй найм топ-менеджера заканчивается провалом в первые 18 месяцев. А цена ошибки может достигать 200% годового дохода руководителя (РБК).
Комиссия рекрутерам в 2–5 млн рублей – лишь видимая часть айсберга.

Реальные потери:
- падение ключевых показателей при вакантной позиции;
- демотивация команды и потеря темпа;
- месяцы проб и ошибок нового руководителя;
- повторный поиск при неудачном выборе.

Кейс из практики Top Point

В крупную розничную сеть пришёл новый IT-директор. Ему предстояло реализовать масштабную цифровую трансформацию, но было неясно, справится ли текущая команда.

Оценка 9 руководителей среднего звена вскрыла критическую проблему: только часть была готова к масштабу изменений. Без диагностики проект рисковал провалиться уже на старте, с потерей инвестиций и репутации.

Результат: директор смог сразу переформатировать команду под задачи, избежав месяцев проб и ошибок.

За 3 года Top Point оценил более 200 топов.
Мы объединяем разные методики, чтобы дать максимально реалистичную картину: компетенции, поведение в стрессе, командные взаимодействия, совпадение по ценностям.

Решения о замене лидера всегда несут риск. Мы помогаем превратить изменения в управляемый процесс с прогнозируемым результатом и очевидным ROI.

Стратсессия: 40 слайдов в никуда?

В ноябре и декабре чаще всего проходят стратегические сессии, когда топ-команды собираются на несколько дней для планирования следующего года. На выходе – ценный документ слайдов на 40. Но скорее всего уже через месяц по нему никто уже не работает.

В нашей практике мы видим, что проблема не в выработанной стратегии, а в том как она реализуется и начинает "жить". 

Когда внешние условия меняются быстрее, чем команда успевает договориться, общие приоритеты размываются. Каждый держится за свой участок. Стратегия скатывается в тактику, нарастает управленческий рассинхрон.
Исследования McKinsey показывают, что более 50% провалов изменений и прямой потери прибыли происходят из-за внутренней дезинтеграции, а не из-за внешних условий рынка.

«Компетенции остались, но изменилась сложность контекста. Старый способ договариваться через формальные процедуры не работает там, где нужны скорость и доверие» — Ольга, партнёр Top Point.
В 2025 году стратсессия – это не только бизнес-планирование, а сонастройка взаимодействия топ-команды

Три фокуса, чтобы итоги стратсессии не превратились в документ "в стол”:

1. Открытый разговор о реальном положении дел, выявление барьеров и болевых точек в организационной среде. Работа не только с цифрами, но и с состоянием членов команды.

2. Настройка взаимодействия и четких договорённостей о зонах влияния и ответственности. Фасилитация коммуникации для реального развития отношений.

3. Создание регулярного, поддерживающего ритма взаимодействия после сессии. Создание поддерживающей среды, чтобы команда не откатилась к прошлым привычкам" и не растеряла потенциал.

Без этого даже идеальные планы остаются в переговорке, а бизнес теряет время, ресурсы и потенциал роста.

Готовы ли вы провести стратсессию, которая удержит топ-команду на фокусе следующие 12 месяцев?

НЕ КТО, А КАК?

Мы часто видим топ-команды с сильными компетенциями и вовлечёнными руководителями.
Они проводят стратегические сессии, фасилитации, внедряют agile – всё для того, чтобы работать согласованно.

Но HRD и владельцы бизнеса знают, что эти форматы требуют огромных ресурсов и не гарантируют, что команда не откатится к привычным, неэффективным паттернам взаимодействия.

Тогда мы переходим на уровень управленческой согласованности: смотрим на то, как команда взаимодействует, и как именно эта динамика влияет на результат.
В этом подходе мы используем модель The Cape Cod Model (TCMM) – управленческую практику, основанную на гештальт-подходе.

Метод разработан более 30 лет назад и активно применяется в международном консалтинге, чтобы перестроить способы взаимодействия.

Главный принцип – работа с процессом, а не с содержанием. Команда обсуждает реальные задачи, а консультанты наблюдают, как именно проходят взаимодействие: где теряется фокус, кто берёт (или не берёт) ответственность, какие управленческие паттерны повторяются.
Самое важное – решения рождаются внутри команды, прямо в момент обсуждения

Результаты таких сессий:
• Решения принимаются быстрее, с меньшими потерями.
• Появляется энергия совместности и инициативность.
• Разговоры становятся открытыми и комфортными.
• Команда становится более самоорганизованной.
• Меняются привычные способы поведения – особенно те, на которые раньше не удавалось повлиять.

Мы назвали такие сессии – “Сессии управленческой согласованности”. Будем подробнее рассказывать, как они проходят.

Напишите нам в личные сообщения, с какими сложными управленческими паттернами сталкивается ваша команда.

Управленческие инструменты для новых собственников. Как увидеть команду, управляемость и связи, прежде чем начинать изменения

Один из проектов Top Point начался после смены собственника в крупной компании. Снаружи система выглядела устойчиво: показатели на уровне, процессы выстроены. Но при этом возникали вопросы к реальной системе управления. Решения застревали на стыках функций, направления работали разрозненно.

Чтобы проводить стратегические изменения, новому собственнику было важно понять, где сосредоточены риски, какие зоны требуют усиления, кто из топ-команды готов к новым руководящим задачам.

Мы провели диагностику команды из 67 руководителей, объединив три метода:

1. Hogan Assessment – личные драйверы и риски деструктивного поведения;

2. Индивидуальные интервью – чтобы проверить гипотезы, которые увидели на тестирование, а также посмотреть на "живое" поведение участников оценки;

3. Центр оценки – взаимодействие и командная динамика в бизнес-контексте клиента.

Кроме индивидуального анализа мы исследовали, кто на кого опирается, где возникают неформальные альянсы и системные пробелы.

В результате у собственника появилась реальная картина управления компанией. Он увидел, кто готов к новым ролям, где функция держится на одном человеке, а какие направления требуют перестройки.

Компания прошла изменения без сбоя в управлении и с опорой на полученные в ходе проекта инсайты. Решения стали очевидно быстрее, а сама организационная структура – надежнее.

Мы всегда советуем перед принятием стратегических решений сразу не менять людей, а увидеть систему и понять, как она живёт. Важно найти в ней то, на что можно опираться для дальнейших изменений и роста.