О замысловатом нейминге и рекламе в метро

Успешный нейминг - важный фактор в запуске digital-продукта. Название продукта, которое "прилипает" и крутится на языке, помогает на этапе продвижения и бренд-маркетинга. Есть два совершенно разных, но рабочих подхода.

Первый - это подобрать название, которое отражает суть продукта (Paypal, Telegram, Meetup), как вариант - немного поиграться с окончаниями (Taxify, Shopify, Digg). Второй - подобрать слово, которое никак не связано с продуктом, но легко запоминается (Uber, Stripe, Magento).

Интересно, по какой методичке основатели подбирали название сервиса BOO и составляли маркетинговую стратегию?

читать дальше: https://telegra.ph/O-zamyslovatom-nejminge-i-reklame-v-metro-02-17
или жмите instant view

О паролях и мерах безопасности в продукте

Давайте задумаемся на минуточку о неочевидных проблемах пользователей. О защите их данных и ответственности за это. Статистика утверждает, что объем кибер-преступлений в денежном эквиваленте составил $1.6 трлн в 2019 году, из которых $630 млн связаны с продажей пользовательских данных.

А теперь внимание. Вопрос. Если у пользователя методом подбора ломают и уводят аккаунт в вашем продукте, кто за это в ответе?

читать дальше: https://telegra.ph/O-parolyah-i-merah-bezopasnosti-02-18
или жмите instant view

Про обломи і втрачених користувачів

Для uber eats я - втрачений користувач. Чому?

Тому що знову прислали сповіщення про початок нової промо-акції, яким я не можу скористатися. В списку є один заклад, і той не пропонує доставку на мою адресу. Оскільки з uber eats це вже не впершне, то я від них і не очікував нічого іншого.

Відправити повідомлення клієнту і не надати послугу - це ще гірше, ніж відправити нерелевантне повідмолення. Клієнт такий облом запам’ятає і надалі не буде реагувати на маркетингові зусилля сервіса, оскільки рівень довіри буде близько нуля.

Питання. А наскільки грамотно ви використовуєте свої дані про клієнтів?

Про продуктовий менеджмент і продуктове лідерство

У світі точиться багато розмов про переход від менеджмента до лідрества. Новий формат лідерства обговорюють на форумах у Давосі і в кабінетах топ-менеджерів технологічних гігантів.

Між тим, продакт-менеджери вже давно живуть у цій парадигмі. Від продакта очікується, що він чи вона буде надихати і залучати, бути в епіцентри подій і вести за собою команду.

При цьому продакт-менеджер не може наймати чи звільняти, давати премію. Часто не має права голосу в формуванні команди: кого дали, з тим і прауюємо. Ні кнута, ні пряника, тількі ціль і бажання.

Не маючи формальних важелів упливу, це можна робити тільки на основі авторитета. Але звідки береться авторитет? Питання на мільйон доларів. У першу чергу це - софт-скіли: вміння комунікувати, відповідальність, оптимізм, робоча етика. Це - емоційний інтелект і емпатія по відношенню до колег і користувачів. Це - уміння докопатись до суті проблеми, не загубивши загальну картину. І звісно здатність скерувати енергію команди на вирішення цієї проблеми.

Сучасний продакт-менеджер - це лідер нової хвилі. Не здивуюсь, якщо назва product leader навіть формально закріпиться в індустрії і стане наступним етапом еволюції продакт-менеджера. Як кажуть “запам’ятайте цей твіт”.

Питання 1. Ви - лідер чи менеджер?
Питання 2. Як ви прокачуєте лідерські навички?

Ідеальний продакт-менеджер. Хто він: підприємець чи вчений-дослідник?

Це питання турбує багатьох амбітних ПМів, які хочуть зробити кар’єру і створити круті продукти.

Поділився своїми думками в статті на ДОУ https://dou.ua/lenta/articles/entrepreneur-or-scientist/

За сучасними стандартами - лонгрід. Якщо дочитаєте, цікаві ваші думки.

Питання 1. Ви з підприємців чи науковців?
Питання 2. Який аспект плануєте прокачувати?

Про роботу і особисту цінність

Ви коли-небудь звертали увагу на те як прискіпливо круті менеджери й топи підходять до вибору нової роботи? Років 8-10 топу я не розумів, чому хтось може місяцями гаяти час і шукати нову роботу, не згоджуючись на гарні варіанти. Мені здавалось більш раціональним десь влаштуватись і паралельно шукати кращий варіант.

Звісно, я тоді не знав, наскільки глибоко добрі менеджери занурюються в процес і скільки енергії віддають роботі. Менеджери в цілому, не тільки продакти. Чому я про це згадав? Нещодавно з Христиною Потоцькою говорили про те, що по досягненню певного момента (назвемо це зрілістю за відсутності кращого визначення) змінюється сприйняття роботи. Думаючи про майбутні кар’єрні кроки починаєш їх оцінювати з точки зору кінцевої цінності, яку ти можеш як продакт-менеджер створити в рамках окремої компанії і продукта.


Грубо кажучи, якщо в тебе великий досвід в продуктах для онлайн-комерції. То йти з ним створювати крипто-трейдинг інструмент не так цікаво, як розвивати платформу для створення інтернет-магазинів або маркетплейс. Навіть попри те, що крипто-стартап може динамічно розвиватись і пропонувати солідний опціон.

Підхід “що мені може дати ця компанія” трансформується в “що я можу дати цій компанії”. А питання “чого можна досягти в цій компанії” в “чого ми можемо досягти разом з цією компанію”.

Питання 1 (риторичне). Це дорослішання чи профдеформація?
Питання 2 (насправді теж риторичне). Як часто ви думаєте про цінність, яку приносите замість цінності, яку отримуєте?

Про ринкові сегменти і потреби

На золотій лихоманці більше за всіх заробили продавці лопат, на майнінгу - виробники відеокарт. А ви замислювались, хто і як заробляє у вашій індустрії і де лежать найбільші гроші?

Будь-який успішний продукт починається із задоволення конкретної потреби когось із учасників ринку. Грубо кажучи, це може бути або В2С рішення для кінцевого споживача, або В2В продукт для того, хто надає рішення.

Уявімо собі, наприклад, дівчинку Ясю Коваленко. Їй 10 років, вона займається гімнастикою, слідкує за модою і любить робити прикраси власноруч. Останнє в неї відмінно виходить, і в певний момент Ясин брат пропонує їй зробити прикраси для однокласниць на продаж. Так в неї зароджується власний маленький бізнес.

Яся активно соціалізується, так що в неї є лояльна аудиторія, яку вона добре відчуває. Сама того не знаючи, Яся потрапила прямо в центр діаграми Венна.

Звісно, треба ще подякувати за пораду Ясиному брату Толіку. В нього, до речі, теж є невеликий підприємницький досвід і ширша картина світу, бо йому аж 14 років. Толік ліцензує в Ясі кілька прикрас і починає робити набори для дівчаток 9-12 років, які хочуть трендову, зроблену своїми руками.

Толіка навчив дивитись на світ ширше його батько Микола Янович, серійний підприємець. Він давно зареєстрований в TikTok і вже уклав угоду з китайськими партнерами на поставку контейнера бусин і фурнітури для виробництва прикрас. Микола Янович розуміє, що Ясям і Толікам десь треба брати сировину для своїх підприємств. Він чудово розуміє їхні потреби, бо спілкується з ними щодня.

Дружина Миколи Яновича Інна Борисівна теж не гає часу. Вона завела канал на YouTube, де публікує огляди різних інструментів і матеріалів для виробництва прикрас. Вгадайте кому вона продає рекламні інтеграції? До речі, вона ще й записала серію платних відеоуроків про виготовлення стильних і якісних прикрас в домашніх умовах.

Згодом до тренду підключився і Борис Веніамінович - Ясин, як ви здогадались, дідусь. Він організував невелику юридично контору, яка патентує нові прикраси і допомагає боротись із тими, хто викладає копії на популярних міжнародних маркетплейсах. Його клієнтами стали тисячі дівчат і жінок, які виготовляють авторські прикраси на продаж.

Що об’єднує цих людей, крім ДНК? Те, що кожен із них добре розуміє аудиторію, з якою працює. Вони працюють на одному ринку, але з різними сегментами і різними потребами.

Питання 1. Як добре ви знаєте ринок, на якому працюєте?
Питання 2. Що ви можете зробити, щоб вийти за рамки сегмента або продукта, який ви наразі пропонуєте ринку?

Про гнучкість

В сучасному світі ми всі очікуємо від навколишніх гнучкості. В першу чергу від продавців товарів і послуг, від вчителя, від роботодавця, від колег. З іншого боку, ми й самі готові проявляти гнучкість в роботі. Ми ж - професіонали, працюємо по agile переважно.Правда?

Легко топити за гнучкість, коли вона не торкається принципових для тебе питань або - ще краще - власних грошей.

Легко бути гнучким, коли хтось інший вигрібає наслідки. Користувачі, яки отримали сиру фічу через те що СТО продавив реліз, а продакти проявили гнучкість. Інженери, які овертаймлять через те, що в скоуп пролізло десяток запитів. Файно, коли ти - YesMan і любимчик топ-менеджмента, але тільки тому, що сам - менеджер і можеш делегувати всі запити своїй команді.

Справжня гнучкість - це коли робиш, долаючи своє небажання чи відразу. Коли силуєш себе і йдеш на компроміс із собою. Коли між заробітком і задоволеним клієнтом обираєш клієнта. Гнучкість походить від слова гнути. Коли згинаєш себе - це і є прояв гнучкості.

Наприклад, колеги просять щось зробити. Ти розумієш, що це не твоя робота, а твоєї в тебе теж вистачає. І цілком можна так і відповісти, тебе зрозуміють. Але ти береш і робиш. Тому що тобі не все одно.

А може твій бос хоче від тебе щоденний статус-апдейт по проекту. А ти - супер-синьйор з тридцяти трьома роками досвіду і звик до іншого рівня делегування. Але даєш ці апдейти.

Або, наприклад, в останній вечір перед воркшопом учасник сповіщає, що не зможе відвідати захід. По умовам купівлі можна відповісти “дуже шкода, дякую, але гроші не повернемо”. Формально будеш правий. Але замість цього пропонуєш перенести на наступний раз (замість того, щоб продати наступного разу ще +1 квиток) або повертаєш кошти.

Або коли починається карантин, пересилюєш своє небажання і робиш онлайн-тренінги, адаптуєш програму до віддаленого формату. Бо інакше - або будеш чекати невідомо скільки, або не виконаєш свої зобов’язання.

Власне, думки про гнучкість і оформились в цей пост під час рефлексії і підсумків після проведення онлайн-воркшопа.

Звісно, гнучкість у всьому проявляти не вийде. Та й не варто, характер і принципи теж мають існувати. Хоча б для того, щоб інженери не овертаймили через податливого продакта чи проджекта. Але принаймні згдайте цей допис, коли наступного разу захочеться зайняти принципову позицію.

Питання 1. Вважаєте себе гнучкими?
Питання 2. Якщо так, зможете перерахувати в умі 5 випадків, коли проявили її пересилувавши себе? Припустимо, за останні 12 місяців.

Виклав новий випуск подкаста з Володимиром Кондратенком, ко-фаундером і керуючим партнером Ricker Lyman Robotic. Ексклюзивно хочу поділитися кількома крутими інсайтами з розмови.
1. Можна (а інколи треба) будувати продуктовий бізнес, починаючи з аутсорса. Є умови, звісно. Одна з них - кожен найм має бути чітко закріплений за напрямком: або сервіс, або продукт.
2. На профільні конференції краще їхати з презентацією тоді, коли в тебе навіть немає готового прототипа. Це допоможе зібрати фідбек і відкоригувати напрям розвитку продукта ще раніше. Такий собі pre-MVP.
3. Створювати high-tech R&D центри в Україні - це добре, але відкривати виробництво - це чистий альтруїзм. Принаймні для стартапів.
4. Існують компанії з американськими корнями, де family first - одна з корпоративних цінностей.
Більше цікавинок тут:
https://www.kapm.show/episode_12_vovakondratenko/

Про волонтерські софтверні продукти

Про що ви думаєте, коли бачите черговий пост про те, як група волонтерів або ентузіастів створила застосунок або цілий сервіс для держави? При цьому вони не витратили жодної копійки державних коштів, а чиновники не хочуть його використовувати. Припускаю, ви думаєте, що:
- чиновники - с*ки
- ентузіасти - молодці
- круто, що в нас формується громадянське суспільство

Вгадав?

Окрім того, що волонтери - молодці, я особистою думаю про наступне:
- SLA
- довгострокова підтримка
- безпека даних

Disclaimer: Я не стверджую, що якщо сервіс розроблений за гроші платників податків, то він автоматично кращий за всіма параметрами. Косяки трапляються. Різниця в тому, що коли ви берете “на баланс” якийсь сервіс, то ви берете на себе відповідальність за нього, його користувачів і їхні дані.

Наведу приклад із бізнеса. Уявіть, що ви відповідаєте за продукт, що приймає платежі. До вас приходить розробник і каже: “Мій друг Алекс з команди Х дуже хоче нам допомогти з інтеграцією платіжного метода Y у своїй країні. Зробить він це у власний вільний час. Нам нічого не треба буде робити, тільки код-рев’ю.” Круто же! WIN-WIN!

Дійсно, але допоки в інтеграції не випливе якийсь бажок. Хто його буде фіксити? Алекс? Як швидко? А якщо він зайнятий? А якщо він у відпустці або хворіє? Користувачі або компанія будуть страждати, доки ви не дочекаєтесь від Алекса фікс?

А ще платіжний метод може перейти на нову версію API та припинити підтримку старої. В Алекса точно буде час і натхнення за рік-два повертатися до цієї інтеграції? Хай так. Але раптом він уже звільниться до того?

Схоже, все ж таки доведеться брати на себе підтримку. Добре, що від API не відмовляються раптово і час на перехід буде. А от вразливості й витоки даних трапляються. Як і даунтайми. От уявіть, що сталась якась халепа, і скількись кредитних карток були скомпроментовані по вині платіжного сервіса. Що ви будете робити? Мабуть, вимагати від них компенсації або хоча б пояснень. Піднімете контракт, подзвоните юристам…

Але є нюанс: контракта немає… Є інтеграція, яку виконав інженер власними силами, яка регулюється стандартними публічними Умовами використання. І відповідати перед користувачами і акціонерами тепер вам.

Уявили? А тепер перенесіть це на рівень державного сервіса, яким потенційно будуть користуватись мільйони громадян. Який буде привабливою мішенню для різних приватних і державних (привіт, мордор) груп. Від якого не можна взяти і відмовитись, коли він інтегрований в систему.

Питання 1. Ви користуєтесь безкоштовними рішеннями?
Питання 2. Як часто ви замислюєтесь про вартість підтримки і ризики, коли розглядаєте умовно безкоштовне рішення?

P.S. Сервіс написаний групою волонтерів - це не те ж саме, що відкритий код, який підтримується спільнотою.

Про міфологію, переродження і бізнес

Кожна система, що перебуває в порядку, має час від часу перероджуватись. Це давня концепція, представлена богом Шива в індуїзмі, птахом Фенікс в античності і Христом в християнстві. Якщо цього не відбувається, то вона неодмінно затухає в гине. Історія це підтверджує прикладами всіх великих держав і імперій.

Все починається з того, що якийсь яскравий лідер об’єднує під своїм керівництвом кілька племен, міст чи князівств. Утворюється новий порядок, який виявляється ефективним, маховик розкручується, експансія росте. До моменту, коли система стає занадто складною, державна машина незграбною, а її утримання обходиться вже не компенсується цінністю, яку вона створює своїм громадянам. І тоді імперія розпадається.

Те ж саме відбувається в бізнесі. Скільки великих недержавних компаній зберегли свої домінуючі позиції на будь-якому ринку за останні 50 років? Росте темп змін, кількість людей на планеті, складність систем. Особливо добре це видно в цифровому бізнесі. Сучасні лідери технологічної індустрії постійно еволюціонують, вбивають свої застарілі продукти щоб розчистити шлях новим.

До чого тут продакт-менеджмент? Де держави і великі компанії, а де ми? Так, порівняно з ними ми працюємо на мікро-рівні, але базові приницпи однакові для всіх. Завдання продакт-менеджера - подорож у невідоме і пошук нових сенсів, генерація ризикованих і часом абсурдних ідей.

Для цього іноді необхідно поставити під питання звичний устрій або навіть зруйнувати його. Все для того, щоб із поточного народилось нове: новий продукт, нова цільова аудиторія, нова бізнес-модель.

Продакт-менеджер заглиблюється в хаос. Але хаос - природній ворог порядку, тому в процесі йому чи їй доводиться долати спротив сил, які прагнуть зберегти і зацементувати існуючий порядок. Іноді це - інженери, яки хочуть розібратись із усім технічним боргом та створити ідеальну архітектуру. Іноді директори, які не хочуть надмірно ризикувати напередодні виходу на пенсію. Іноді це - користувачі і клієнти, яким подобається продукт в його теперішньому вигляді. А іноді ми долаємо свій внутрішній спротив і боремось із нестачею фантазії, майстерності переконувати, сміливості плисти проти течії.

Але от в чому справа… Якщо ми цього не робимо, то залишаємось у звичних рамках, які нав’язані нам існуючим порядком. І ми точно знаємо, що цьому порядку настане кінець, а наш надзвичайний (і, можливо, дуже успішний) продукт помре. Але від нас залежить, чи впаде він під тиском зовнішніх обставин і внутрішніх негараздів, чи переродиться у щось нове і більш успішне?

Питання 1. Що ви робите, щоб ваш продукт переродився, а не вмер?
Питання 2. Що вам заважає робити більше?

Новый выпуск КАПМ show уже «в эфире» https://www.kapm.show/episode-14-dimakozlov/

В гостях Дима Козлов, head of product в Jooble, также знакомый вам как со-организатор митапов КАПМ talks и активный участник продуктовых завтраков.

Выпуск должен быть интересен в первую очередь руководителям продуктовых команд и тем, кто хочет ими стать.

[12-14 ноября] Набираю группу на воркшоп посвященный расчету бизнес-модели.

Будем разбирать с группой:
- Стартовые расходы
- Операционные расходы (фиксированные и вариативные)
- Расчет точки операционной безубыточности
- Расчет точки выхода в плюс
- И, конечно, модное понятие юнит-экономики

Рассмотрим разные подходы к построению модели:
- От минимальных стартовых расходов
- От суммы инвестиций

Все расчеты распишу на примере коворкинга. Но вы поймете принципы и научитесь строить бизнес-модель любого предприятия в электронной таблице.

Если вам интересно, регистрация и подробная информация тут: https://secure.wayforpay.com/payment/businessmodel_nov20

Если точно хотите посетить воркшоп, можете помочь набрать группу лайком, репостом, рекомендацией.

Вийшов новий випуск подкаста. Спілкуємось із Тетяною Скорик, head of HR в WIX Ukraine.

Ми говоримо про автентичність, цінності, побудову культурі і, звісно, про то, як менеджери краще можуть упоратись із своїми задачами та як HR їм може допомогти.

https://www.kapm.show/kapm-episode-15-tetyana-skoryk/

Про синхронні комунікації

Якщо вас, як і мене, втомлюють нескінчені наради і дзвінки, ви, напевно, замислювались про те, як скоротити кількість комунікацій.

А якщо ж ви, як і я, вважаєте, що віддалена робота програє офісній у вирішенні складних і комплексних задач, то вам хотілось би більше часу проводити пліч-о-пліч із командою: брейнштормити, дискутувати, спонтанно обмінюватись знахідками й думками. Одразу зазначу, що на мою думку віддалена робота дозволяє більш ефективно вирішувати зрозумілі задачі, які добре каскадуються і декомпозуються на невеликі.

Є в цьому якесь протиріччя, ні?
Аби розібратись, пропоную розділити комунікації на 2 категорії:
1. Ті, що потребують зустрічі
2. Ті, що не потребують зустрічі

Потребують зустрічі такі комунікації, де залучення учасників, емоційний фон та інтерактивний обмін думками помножують цінність. Таким чином, на виході ми отримуємо результат, який кратно перевищує звичний обмін повідомленнями в чаті. Як і у випадку, коли добуток чисел більше за їхню суму. Тільки числа мають бути більші за 2 :Р

До таких комунікацій я відношу мозкові штурми, ретроспективи або тренінги, наприклад. Переконаний, ви легко пригадаєте ситуації, коли ви виходили в піднесеному стані після обговорення нової задачі. Коли жива дискусія розставляла все по місцях і в голові складався пазл.

Не потребують зустрічі такі комунікації, в яких інтерактив не ствоюрює доданої цінності і відбувається або мовлення однієї людини в присутності групи, або комунікація 1х1, в присутності тієї ж групи. Прикладами слугуватимуть обговорення умов контракта, статус апдейти або лекції.

Ви, напевно, бували на зустрічах, де кілька (або всі) учасники по черзі доповідають про свої задачі. При цьому уважно слухає один чи двоє, а інші читають пошту або чатяться. Це - приклад комунікації, яку можна винести в імейл-розсилку.

Загалом, будь-яка презентація - якщо вона не супроводжується обговоренням - це асинхронна комунікація, яка не потребує зустрічі. Замість того, щоб збирати учасників на дзвінок і вишукувати час у календарі, автор міг би розіслати її у вигляді слайдів або записаного відео. Учасники можуть як подивитись його в зручний час, так і переслати іншим зацікавленим особам.

Якщо це так, чому ж ми продовжуємо, навіть у ковідний час, збирати наради для виконання асинхронних комунікацій?

Думаю, частково це - інертність. Люди звикли до зсутрічей. Інколи простіше підлаштуватись і прийти на них із ноутбуком замість того, щоб пояснювати свою відсутність.

Також це - невиставлення і невиконня очікувань. Ви тривалий час очікуєте на відповідь у чаті? А лист на 14 адресатів не отримує реекції? Звісно, краще зібрати зустріч і все вирішити під час неї: так швидше і ефективніше.

Світова тенденція - це переніс комунікацій в асинхроний режим. Месенджери замість дзвінків, чат-боти замість операторів кол-центрів, on-demand контент замість програмної сітки. В технологіях переваги асинхронних викликів відомі вже давно. В нашій компанії, наприклад, активно використовується google pub/sub.

Втім, всє потребує балансу. Півгодини омбінюватися повідомленнями замість того, щоб подзвонити і за 5 хвилин вирішити питання, не можна назвати оптимальним використанням часу.

Питання 1. Як ви виховуєте в своїй організації культуру асинхронного обміну інформацією?
Питання 2. Як ви впроваджуєте офіційний чи неофіційний SLA на відповідь на повідомлення або лист?

Про перетворення продукта в commodity і зворотній бік масштаба

Ви слідкуєте за конкурентами і ринковими тенденціями? Я от читав днями статтю про конкурентів. Чи швидше авторську колонку. Якщо ви нормально ставитесь до лівої риторики, то можете теж почитати. І давайте порівняємо наші думки після цього
https://newrepublic.com/article/160764/instacart-grubhub-doordash-pandemic-parasites

Тож, мої спостереження і трохи міркувань

В США відбувається (місцями вже відбувся) ментальний перехід доставки їжі і покупок із категорії luxury до категорії commodity. Цьому сприяють кілька сервісів, які швидко зростають і за гроші венчура по суті сформували ринок:
а) показали, що замовляти обід щодня можливо
б) зробили процес замовлення і отримання зручним для користувача
в) обучили workforce, тобто виконавців замовлень

Як заведено у promising startups на початку бізнес-модель спонсорують інвестори: юніт-економіка не сходиться, компанія спалює гроші валізами. Все для того, щоб користувачі пізнали смак розкошу за недорого, а то і безкоштовно, і підсіли на цю "голку".

Абсолютно те ж саме ми спостерігали і продовжуємо спостерігати на ринку таксі: Убер при вході на новий ринок дає гарну якість за невеликі гроші (відверто демпінгує), дотуючи водіїв із власної кишені. Після закріплення в лідерській позиції починається етап оптимизації витрат. Водії отримують все менше, клієнти платять все більше, якість на масштабі поволі падає. До речі, Убер втратив біля 1 млрд доларів за 2020 рік. І це суттєво менше, ніж в попредені роки.

Так, з одного боку, Убер не формував новий ринок: таксі існувало й раніше. З іншого боку, вони перетворили таксі на commodity: більше людей стали користуватись послугою.

До речі, інші маркетплейси таксі працюють за тим же принципом.
Коли будь-яка нова gig company заходить на ринок, за правильного позаціонування її починають любити і всяко нахвалювати і покупці, і продавці. Одні оотримують послугу, яка була до цього недоступною або занадто дорогою. Інші отримують можливість заробити.

Згодом, коли компанія намагається заштопати свої діряві кишені, суспільство прозріває. Виявляється, безкоштовного не існує. Виявляється, за будь-яку послугу хтось має платити (хтось крім інвесторів).

Компанія опиняється перед важким, але зрозумілим вибором. Переклади оплату на покупця, і він піде до конкурента, який вже диха в потилицю. Переклади на продавця, і він проковтне, якщо твій канал дає йому солідний трафік. Таким чином, під роздачу потрапляють продавці й виконавці. У випадку з таксі - це водії. У випадку з доставкою - торгівельні точки і кур'єри.

Компанія продовжує зростати і коли на горизонті вже майорить довгоочікуваний вихід в плюс, кількість ображених досягає критичної позначки, на сцену виходить розгнівана спільнота. Тепер вже компанія - не джерело робочих місць і добродій, а реальний паразіт, який наживається на найбільш незахищених прошарках сусільства (неосвічених і низькооплачуваних). А інвестори - не спонсори красивого життя, а зажерливі капіталісти.

На додачу в двері може постукати регулятор і наказати забезпечити всім виконавцям мінімальну заробітну платню, премію і відпустку. Це і є зворотній бік масштаба. Коли на тебе працюють сотні тисяч виконавців, який народний обранець утримається від спокуси увімкнути робін гуда і притиснути ненаситних бізнесменів?

Підсумкові питання:

Питання 1: Ваш вибір - витрачати гроші в космічних масштабах чи шукати стійку бізнес-модель з першого дня? Забігаючи наперед, єдиної правильної відповіді не існує. Але важливо визначитися і не намагатися всидіти на обох стільцях.

Питання 2: Хочете аби ваш продукт теж перейшов у категорію commodity? На якому масштабі це має відбутися? Яким буде зворотній бік медалі у вашому випадку?

Про висловлювання думки

У вас є досвід роботи в американських компаніях? Що вам більше за все кидається в очі в порівнянні з українськими? Я розумію, що відмінностей багато. They are wired differently. Доки думаєте, я поділюсь власним спостереженням.

В американських компаніях заохочують висловлювання своєї точки зору (bringing in different perspectives), пропозиції покращення продукту або процесу. Це свідчить про те, що тобі не пофіг, ти вболіваєш за продукт і за компанію, ким би ти не була. А ще менеджмент таким чином отримує зворотній зв'язок від співробітників і може коригувати свої рішення. Зверніть увагу: може - не завжди означає, що буде ;)

Давати такий зворотній зв'язок буває складно, особливо для народжених в СРСР (мені в тому числі), оскільки передбачає вихід із парадигми “не висовуйся, бо нашкодиш собі” або “ініціатива наказуєма”. Насправді приписувати це виключно вихідцям із тюрми народів буде несправделиво. Наприклад, в англійській мові є схоже явище, називається tall poppy syndrome.

Звісно при висловлюванні своєї думки необхідно зберігати певну гігієну спілкування: дотримуватись культурних норм, не грубити, аргументувати свою точку зору, і насамперед розуміти, яку ціль ви переслідуєте. Простіше кажучи, говорити просто щоб почути свій голос - не продуктивно.

А що якщо я спробував, але мої думки не почули і не оцінили? Що ж, на це може бути тисяча причин. Пробитись крізь інформаційний шум і контекст, в якому перебуває співбесідник буває непросто. Ту саму думку інколи потрібно повторювати в різних формах різним людям. Кульгає аргументація чи англійська? Це можна виправити. Питання в мотивації і наполегливості.

Щоб бути цікавою особистістю і цінним професіоналом за сучасною кон’юнктури ринку, треба не боятися висловлюватись, сперечатися і помилятися. Залишатися в тіні - набагато гірше.

В моєму досвіді траплялось, що я соромився висловити занадто сміливі чи дивні припущення чи гіпотези або поставити дурне питання. А потім хтось інший пропонував дещо схоже, і менеджмент був у захваті від ідеї. Тому я вирішив для себе, що краще бути божевільним мрійником або любителем складних питань аніж сірою мишею.

Питання 1. Як часто ви висловлюєте свою думку? Чому не частіше?

Питання 2. Які відмінності між американськими і українськими компаніями привертають вашу увагу?

Про своїх і не своїх клієнтів

Минулого тижня мав нагоду спостерігати випадок, який викликав бажання спитати думки френдів на ФБ. https://www.facebook.com/100000522490982/posts/4504998249527547

Якщо стисло, то в одній модній сучасній кав’ярні клієнту відмовились зробити чай з молоком. Тоді він попросив принести окремо чай і молоко, але теж отримав відмову. Обгрунтували тим, що чай настільки смачний, що вони не можуть дозволити клієнту паплюжити його смак молоком.

Здаволось би, до чого тут продакт-менеджмент? Розберімось.

Поглянемо не ситуацію з такого боку: клієнт хоче нову фічу. В2В-продактам це 100% знайомо. Їм доводиться щоденно обирати між власним баченням продукту і бажаннями клієнта. Нестандартні рішення, кастомізації. Причому відмова клієнту може призвести до втрати як клієнта, так і цілої категорії, яка ховається за одиничним випадком. Але задовольняти всі забаганки клієнтів всупереч власному баченню може розмити фокус і занадто ускладнити продукт.

До речі, я очікував, що френди продакти переважно підтримають позицію закладу саме з цих міркувань.

Втім, аналогія з В2В хоч і очевидна, але не зовсім вірна. Заклад громадського харчування - це радше класичний В2С, де залучення користувачів відбувається через маркетинг і рекламу, цикл продажу швидкий, а чек невеликий.

В2С-продакту щоденно доводиться замислюватись над тим, хто є її користувачем, а хто не є. На кого має бути орієнтований продукт і маркетинговий меседж. І звісно ж які фічі пилити. Неможливо задовольнити побажання всіх користувачів. А навіть якби було можливо, щоб це був за продукт? Безликий і безхарактерний.

Але якщо ситуація виглядає так однозначно з точки зору продукта, то в чому власне проблема? По-перше, в тому, що чай з молоком - це не нова фіча, а комбінація двох інгредієнтів. Вона не потребує зусиль із розробки і підтримки. Клієнт же не попросив лате на верблюжому молоці.

По-друге, маємо невідповідність продукта очікуванням клієнта. Користувач клюнув на маркетинг, прийшов і почав платити, доки не зіштовхнувся з проблемою, яку продукт принципово не вирішує. Хоча, на думку користувача, мав би.

Тут ховається важливий і тонкий момент: як вчасно відфільтрувати не ваших клієнтів. До того, як вони вклались грошима і часом у ваш продукт. Їх подальше розчарування і навіть лють будуть кратні вкладеному.

Коли я працював із платежами, ми не процесили певні види бізнесів: легальні і білі з точки зору продавців, але складні чи ризиковані з нашої. Наприклад, продаж зброї і набоїв онлайн. Час від часу це призводило до непорозумінь з користувачами, які витратили час на створення сайта і SEO, а інколи гроші на преміум-пакет і рекламу. Так, ми прописали в термзах всі сто п’ять видів бізнеса, які не процесили. Але ж не будеш ти перераховувати їх клієнту під час реєстрації. Це прикінчить всю конверсію.

Так і кав’ярня третьої хвилі не буде писати в меню навпроти кожного пункта, що не додає в напій молоко, окріп, пиво, бояришник тощо. Але чи можна сформувати очікування ще на вході? Повісити вивіску “кафа для хіпстерів, від хіпстерів, суворі рецепти і фейсконтроль”. Над конкретним рішенням ще варто попрацювати, але суть ви зрозуміли, сподіваюсь.

Спільнота Product Tank, до речі, про себе пише Local meetups for product people, by product people. Було б дивно після цього очікувати там доповіді з автоматизації або ангуляра.

Повертаючись до кав’ярні як продукта, ми маємо на виході потрійний негатив:
- клієнт втрачений, і кав’ярня більше не заробить на ньому
- клієнт поділився досвідом із колом знайомих і потенційні клієнти теж втрачені
- клієнт залишився при своєму і не проникся ідеєю чаю без молока, тобто висока місія теж провалена