Очень близка эта мысль. Это продолжение вчерашнего: все знают как, но не знают почему. Потому что учатся “в теории” и почти не внедряют. А если и внедряют, то урывками и по верхам, не понимая, зачем делают именно так. Вот и результат.

Продолжаю капать на наши барные болячки - и снова все упирается в один вопрос, который у нас не принято задавать: почему?

В каждом баре и ресторане есть лед, но у нас он чаще всего просто расходник: из морозилки, из бункера, из станции, да хоть из брендированного ведра Absolut или Grey Goose.

А у наших соседей, в Японии, лед - это ингредиент. Он управляет дилюцией и температурой, а значит, управляет вкусом.

Лед из морозилки у них - табу. Потому что можно иметь идеальный рецепт, но сделать напиток стремным, если игнорировать лед.

Отсюда их культ правильного льда и подрезки под конкретный бокал. Не ради красоты. Ради контроля результата.

И вот что меня добило: лучшие хайболы я пил в Японии. Но самый вкусный для меня виски-хайбол оказался в банке из Seven Eleven. Потому что даже там соблюдают базу: холод, газация, разбавление, чистый вкус.

Настолько культ хайбола ушел в массмаркет, что в японских конбини можно купить банку виски-хайбола, которая по вкусу унижают барные версии в других странах.

Почему так вышло?

Японская барная школа годами точит одну идею - контроль результата, особенно на простых напитках вроде хайбола. У них даже есть отдельные курсы по ice carving и резке льда, школы и академии.

Я сделал для себя вывод простой, но очень неприятный:

Если мы хотим взрослую индустрию, нужно начать с детского и простого - почему?

Пока у нас продукты - просто расходник, отношение рестораторов/ руководителей к барному подразделению будет таким же.

Пока мы не контролируем простое, нам нельзя трогать сложное.

Сложное всегда выглядит красиво в соцсетях. И будто бы там больше ответственности. Но платят не за “красиво” (хотя кого-то и это устраивает). Платят за предсказуемый результат. Гость платит за вкус и повторяемость. Владелец платит за то, что это прибыльно. А предсказуемость начинается там, где скучно.

Почему “почему” делает специалиста дорогим?

Потому что “как” копируется быстро.
Как сделать хайбол, можно посмотреть где угодно. А вот почему он у тебя сегодня насыщенный, а завтра вода с плавающим льдом, и какие рычаги это фиксируют, знает далеко не каждый.

Пример. Ты захотел запустить линейку хайболов. Почему? Потому что тебе нравится и гости сейчас на это реагируют. Окей. Но дальше вопрос не “как смешать”. Вопрос: “почему так”.

- Почему этот бокал, а не любой другой.
- Почему бокал должен быть холодным и на сколько холодным.
- Почему лед именно такой формы и температуры, а не из морозилки “какой есть”.
- Почему такая содовая, почему такая газация, почему такие пропорции.
- Почему именно этот алкоголь в этой экономике, с этим льдом и этой водой.

Когда ты честно отвечаешь на эти “почему”, ты собираешь настоящую экспертизу. Не из рецептов, а из причин и следствий. И конкурировать с тобой сложнее, чем с вдохновленными ребятами, которые нагуглили “звездные” рецепты и пытаются повторить их в другой стране, с другим продуктом, другим льдом, другим оборудованием и другой экономикой.

“Почему” превращает исполнителя в человека, который управляет результатом.
А это уже другой уровень цены на рынке.

За что вообще платят в баре?

Не за харизму. Не за “я классный миксолог”.

Платят за три вещи.
1. Стабильность
Один и тот же напиток, один и тот же сервис, одна и та же скорость. В любой день. С любой сменой. С любым настроением.
2. Контроль
Ты понимаешь, что влияет на вкус, деньги и безопасность, и управляешь этим, а не надеешься, что и так сойдет.
3. Ответственность
Если что-то ломается в работе или коммуникации, ты не ищешь виноватого. Ты находишь причину и закрываешь дыру, чтобы завтра не повторилось.

Пока мы не умеем стабильно делать простые вещи, сложные будут получаться только по настроению и удаче. А за удачу в баре не платят: платят за контроль результата, который повторяется в любое время.

Сегодня выступал для DocsInBox, и после выступления посыпались вопросы с одной болью.

Почему бармены и бар-менеджеры уговаривают собственника на модернизацию, чтобы он же заработал больше?

Потому что бар у нас до сих пор путают с декором. «Красивый» вместо «прибыльный».

Почему так вышло?

Первое.

Бар часто проектируют без управленца. На старте нет человека, который закладывает цифры, скорость, потери и стандарты и идею. Есть: «ребята справятся, что там сложного».
Ребята справятся. Но случайно и один раз. Исправления на ходу стоят дороже.

Второе.

Структура компетенций бара выросла, а отношение к подразделению - нет. Сегодня бар - более сложная система, чем просто смешать напитки. Но к нему относятся как к придатку сервиса.

Поэтому любая просьба звучит как каприз, а не как бизнес-решение.

Третье.

Когда владелец слышит слово «условия», он видит расходы. Нужно переводить это в «ограничение мощности».
Станция неудобная, лёд далеко, посуда не там, мойка слабая, в пик не хватает рук.

Бар упирается в недозаработанные деньги.

Бар почти всегда один из самых прибыльных метров в ресторане. Экономить на нём - это как купить спорткар и нагрузить его прицепом с овцами. Красиво, но практично ли?

Как бы я строил диалог?

Не просите «сделать комфортно». Продавайте снятие ограничения с прибыли. Говорите на языке владельца: прибыль, риск, контроль.

Подготовьте:

1. Где теряем: скорость в час пик, стоп-листы, списания, возвраты, текучка. Грубо, но в цифрах.

2. Узкое горлышко: одна причина. Начните с того, где быстро покажете результат.

3. Решение: список изменений и сумма.

4. Метрики до/после: напитков в час, средний чек бара, потери, выручка на смену, сокращение издержек и списаний.

Вывод.

Просите не «лучше жить». Просите увеличение мощности.
И показывайте цену отсутствия мощности: потому что там платить придётся дважды.

Потерянной выручкой и постоянным ремонтом ошибок.

Почему русский бартендинг сегодня отличается от западного и японского.

У них бар вырос вокруг гостя, профессии и городского досуга. Там бармен годами учится, сервис превращают в ритуал, а бар может быть целью вечера.

Русский бартендинг не вырос из культуры досуга, а из культуры контроля.

Например, при Иване Грозном питейные дворы были государственными: зарабатывали на алкоголе и следили за людьми. Уже тогда в бармена заложили роль не «мастера», а «наливайки под надзором».

Потом в СССР «бар» считался буржуазной роскошью, поэтому народ пил в рюмочных: стоя, быстро, дёшево, без лишних изысков в виде сервиса.

Никаких коктейлей на кристальном льду: рюмка, селёдка и домой. Гостя учили одному: алкоголь нужен, чтобы оторваться от реальности, а не наслаждаться.

У наших кумиров бары родились из городской культуры: от отелей и кафе до ремесленных баров. В Японии бармен годами учится замораживать лёд и кланяться гостю под правильным углом. На Западе бартендинг стал креативной профессией, а конкурсы и рейтинги сделали из барменов звёзд.

Отсюда и сегодняшние симптомы.

1. Профессия поздно стала профессией. У нас бартендинг по-настоящему начал складываться уже после 90-х, а уверенно - в 2010-х. У них на это было столетие и несколько поколений.

2. Низкий статус по инерции. В культуре долго сидело: бар, а вернее рюмочная, - это место «выпить», а не «пойти к конкретному человеку из-за его компетенций».

3. Мало институтов, которые делают звёзд. Школы, конкурсы, медиа, большие бренды, рейтинги. У нас это очень точечно и волнами, в сильной зависимости от бюджетов брендов. Плюс, а вернее огромный минус: реклама алкоголя у нас под запретом, а значит у медийности остаётся меньше каналов распространения.

4. Экономика бьёт по чистому бизнесу. Дорогая аренда, нестабильный спрос, импорт, текучка. Владельцу проще строить гибрид «ресторан + бар» (в большинстве случаев как атрибут украшения), чем вкладывать в бар.

Поэтому и получается разрыв: в Москве и Питере есть сильные коктейльные места, плюс уникальные самородки по стране, но массово рынок всё ещё живёт логикой рюмочной, только с красивой мебелью и неоном.

Русский бартендинг сегодня такой, потому что мы долго учились пить под контролем, а не делать из бара ремесло.

И теперь догоняем, но с тяжёлым рюкзаком привычек наших инвесторов из 90-х.

Каждый год я, как и многие, ставлю цель себе и команде.

В HoReCa сейчас модно говорить: “рынок тяжелый”, “гости экономят”, “ничего не поделать” –
а вернее, как и всегда, многие не хотят ничего делать, только собственники в агонии бьются над спасением своих проектов.

Можно ждать, пока кто-то придумает чудо.
Можно начать делать самое тяжелое в работе – начать работать.

Я снова выбрал работать.

Потому что бар в ресторане до сих пор часто живет как “атрибут интерьера”, а не как бизнес-юнит.
Хотя под капотом есть огромный трафик кухни, к которому было бы неплохо присосаться и начать увеличивать чек: люди приходят есть, значит, шанс на напиток уже в руках.

Но для наших проектов я вижу не один напиток – а гораздо больше.

Цель на 2026:
За 3 месяца поднять долю выручки напитков в общей выручке ресторана на 5% и удерживать.

Как я буду оценивать достижение цели?

KPI результата:
– Количество напитков на гостя – растим.
– Валовая прибыль бара – не ниже текущей.
– Доля прибыли бара в общем зачете ресторана выросла на 5% и закрепилась.

KPI процесса:
– % гостей с напитком (и отдельно отслеживаем тренд на повторяемость в чеке на: алкоголь / NA / кофе / вода).
– Напитки на гостя в день – фиксируем старт и отслеживаем прирост.
– Доля флагманов и высокомаржинальных – усиливаем второе как двигатель.

Как я буду это контролировать ?

Ежедневно на планерке:
1 сценарий (употребления) дня + 2 фразы предложения + 1 альтернатива на отказ.

И сразу разбор предыдущего дня:
что сработало, что нет, какие были возражения и чем их закрыли,
ну и закрыли ли?

Еженедельно:
– напитки / общая выручка = % (главный целевой показатель)
– напитки на гостя = проданные напитки / гости (эффективность трафика)
– разбор по сменам и людям – кто реально продает в одинаковых условиях
– проверка узких мест в пике – чтобы рост не убился об скорость

Ежемесячно:
– меню-инжиниринг по факту продаж
– обновление ТОП-10 сценариев употребления гостей

За последние 15 лет в России выросла странная порода барменов: люди влюблены в сложную миксологию, но с классикой у них как с погодой в Питере - никогда не знаешь, на что рассчитывать.

Роторы, ферментации, центрифуга, “авторский взгляд”. Но только это часто не про вкус и качество, а про эго.

Почему так вышло?

• Потому что соцсети поощряют спецэффекты, а не стабильность.

• Потому что вход в индустрию слишком низкий.

• Потому что у нас нет авторитетного института базовых знаний, где тебя не пустят “творить”, пока ты не разобрался в базе.

Индустрия научилась делать контент быстрее, чем напитки. И самое интересное: запросы от рестораторов часто поощряют это и даже сами инициируют - “сделайте красиво, карту нужно постоянно обновлять, чтобы напитки фоткали и постили”.

Вместо того чтобы гости возвращались за стабильным продуктом.

На днях с товарищами разгоняли разницу между профессионалом и экспертом.

Профессионал - тот, кто делает результат на месте. Смена, усталость, некачественный продукт, нервный гость. И при этом у него стабильно: вкус, скорость, чистота, дисциплина. И так каждый день.

Эксперт - тот, кто понимает, почему получается или не получается. Он видит систему и рычаги: температуру, баланс, стекло, процессы, обучение, контроль качества. Может не просто “сделать”, а построить так, чтобы делали другие и держали стандарт.

Это человек с высоким уровнем насмотренности, которую он каждый день превращает в решения и результат.

Как начать делать из ремесла профессию?

1. Сначала база - как закон.
Не “примерно” и не “меня так учили в баре Х”, а стабильно: в любой день, любому гостю.

2. Потом грейд по знаниям.
Когда каждый разряд означает компетенцию, а не истории о работе в местах Х.

3. И только потом фокусы с миксологией.
Когда ты умеешь простое, сложное перестает быть эго и становится инструментом.

Сейчас нам нужно превратить ремесло в профессию: исключить “синдром утенка”, оцифровать навыки по уровням и собрать единую систему защиты этих знаний.

Тогда индустрия повзрослеет. И мы перестанем путать сложность с качеством.

Продолжаю тему льда. На этот раз мысли и опыт человека, для которого лед не деталь сервировки, а центр ремесла и ежедневной практики.

Это ответ японского бартендера Kenta Ono, который сейчас работает в Лондоне, в баре Kwãnt Mayfair. Его отношение к льду родом из японской школы, где деталям уделяют столько же внимания, сколько мастер суши уделяет рису.

Ниже его ответ без изменений.

Первое, чему меня научили, было связано со льдом.

Для нас, барменов, лед это жизнь. Он незаменим в ремесле не только технически, но и коммерчески.

В Японии подготовке льда придают исключительную важность. Ее часто сравнивают с рисом для суши мастера. Есть и такая философия:

бокал это костюм, крепкий алкоголь это душа, а лед это тело.

Я трактую это так: не существует одной единственно обязательной техники. Главное выработать свой способ взаимодействия со льдом, свое понимание, интерпретацию и философию. Так рождается по настоящему уникальный лед. Такие встречи меня вдохновляют и глубоко трогают.

Если говорить конкретнее, роль льда намного шире, чем просто охладить напиток. Лед отвечает за визуальную красоту, за ощущение течения времени, за звук, который он издает, когда тает и касается стекла, за тактильные ощущения при контакте с телом человека. Даже сезонность важна: лето и зима дают разные преимущества и разную динамику.

Поэтому я изучаю формы и пропорции, которые помогают создавать более красивый лед. Подбираю бокалы, которые звучат приятно, когда соприкасаются со льдом. Исследую, какие формы льда комфортнее всего ощущаются на губах. Понимаю, как лед тает по разному в зависимости от сезона.

Все это тщательно спроектировано, но гостю подается как нечто простое. Объяснять все это было бы не круто.

О тренировке.
Больше всего я тренировал именно подготовку льда. Ключевые моменты это размер, эстетика и то, как лед “собирается”.

Мы готовим лед строго под каждый тип бокала, который используем в баре. Покупаем блочный лед и вырезаем его айс пиком. Я делал это каждый день в течение шести лет, до такой степени, что мог делать с закрытыми глазами.

В процессе есть этап, который называется shimeru（氷を締める）, буквально “подтянуть”, “стянуть”, “уплотнить” лед. В английском нет прямого аналога, но смысл в том, чтобы укрепить и “отшлифовать” лед, сделать его тверже, плотнее и красивее, почти как ковать меч.

Когда ты снимаешь фаски*, ополаскиваешь лед водой и заново замораживаешь, получается лед, который тает медленнее и выглядит гораздо более утонченно.

Это сложно полноценно передать текстом, поэтому я прикрепил видео, которое ранее выкладывал на YouTube.

Японские бармены традиционно считают, что медленно тающий лед позволяет яснее воспринимать вкусы ингредиентов. Хотя такой подход чаще встречается у барменов старшего поколения, в районе 60, 70 и 80 лет.

* Снять фаски = аккуратно срезать или сколоть острые ребра и углы у куска льда, чтобы:

1. лед выглядел дороже. Острые “рваные” грани, сколы и мутные края визуально дешевят. Снимая фаски и куб или брильянт становится чистым, ровным, как огранка.

2. он таял предсказуемее. Острые выступы тают быстрее и дают неровную дилюцию. Когда форма ровная, таяние стабильнее.

3. не бил по стакану и по губам. Острый угол может неприятно царапать, звенеть “пусто”, оставлять микросколы на тонком стекле.

4. легче “посадить” лед в нужную геометрию бокала. Особенно в роксах и в бокалах с талией: снятые углы помогают льду нормально лечь и не застревать криво.

А теперь мое мнение:

Лед у Kenta не расходник, а полноценный ингредиент и инструмент впечатления.

Он влияет на вкус через скорость таяния, на эмоцию через звук и тактильность, на эстетику через форму и пропорции, на стабильность через технологию shimeru.

И главное: это выглядит просто для гостя, потому что сложность спрятана в подготовке, а не выпячена в сторителлинге.

Вчера прочитал пост одного любимого бизнесмена. Он пролил свет на простую мысль: люди обожают повторять “раньше было лучше”.

Раньше гости были щедрее.
Раньше работодатель был добрее.
Раньше бренды кого-то куда-то возили “за красивые глаза”.

Самое неприятное: чаще всего никто ни в чем не виноват. Просто стало по-другому, а виноватого найти хочется.

Рынок сменил фазу. А многие продолжают жить по старым правилам.

Любая ниша живет по одному сценарию:

1. Инновация: дефицит, высокая маржа

2. Копирование: рост предложения

3. Стандартизация: исчезновение отличий

4. Цена становится главным фактором

5. Маржа падает: красный океан, все одинаковые и почти без прибыли

Если по-человечески: сначала ты с голой жопой изобретаешь и выживаешь. Потом начинаешь зарабатывать. Потом к тебе приходят последователи, и вы все вместе делаете “круто” новой нормой. А дальше игроков становится слишком много, и вы снова стоите с голой жопой, только уже в модных кедах и с красивой презентацией.

Я решил посмотреть на HoReCa в этом ключе.

Коктейльные карты.

Сначала миксология была редкой компетенцией, и авторское меню реально отличалось.
Потом “миксологами” стали все.
Дальше по классике: одинаковые вкусы, одинаковые подачи, одинаковые описания, одинаковые “концепции”. Эластичная пена, прозрачные хайболы, одинаковые вау-эффекты.

И вот мы уже спорим не о качестве, а о “кто же был первым”.

Обучение персонала.

Сначала были единичные сильные бармены и первые школы.
Потом курсы и сертификаты ушли в массы.
Потом пришли стандарты и требования.

Мы, по сути, где-то здесь сейчас.

А дальше рынок заполняется “экспертами”, которые держатся на тонком слое компетенции и жирной самооценке, зато продают это отлично.

Если цикл один и тот же, то и механика, скорее всего, та же. Меняются только настройки.

В фазе инновации выигрывает скорость и объем. Окно открыто, топишь быстро.
В фазе копирования выигрывает система и бренд. Пока все повторяют, ты строишь фундамент: процессы, контроль, устойчивость.
В фазе стандартизации выигрывает исполнение: сервис, стабильность, экономика, дисциплина. Не “идея”, а то, как она повторяется каждый день.

И есть отдельная неприятная правда:

Если где-то появился голубой океан, значит скоро туда набегут, и начнется мясорубка.

Посмотрим на кордиалы. Когда появился Clavis, они шли широкими шагами и уверенно: конкурентов почти нет, цену можно ставить любую, и рынок стерпит и заплатит. Потом пришли новые бренды, и началась гонка.

Или DrinkSome. Раньше многие крутили у виска: “кому нужен безалкогольный алкоголь”. Сегодня новых брендов становится все больше. Пока про ребят пишут в Forbes, им уже приходится рубиться в рынке, который они сами создали.

Вопрос на сегодня: на какой стадии наша индустрия сейчас?

И второй, личный: а ты сам, как профессионал, на какой?

Работодатель и рынок не обязаны ждать, пока ты созреешь.
Как и гости, если уж на то пошло.

На собеседованиях почти всегда можно услышать одно и то же:

«Хочу расти. Хочу развиваться. Хочу покорять индустрию. Нужен наставник».

Звучит красиво. Проблема начинается на следующей минуте, когда задают базовые профессиональные вопросы. Там обычно тишина. Или ответы из серии «ну я как-то…», «не было времени», «так сложилось».

А что изменилось сегодня? Почему сейчас ты начнешь расти?

И вот тут всплывает настоящая причина: многим нужен не рост, а сопровождающий. Поводырь или нянька.

Чтобы напоминал о «ступенях роста», пинал, раскладывал по полочкам базовые вещи и еще хвалил за то, что ты просто пришел на смену.

Но мир устроен иначе.

У всех экспертов и без желающих «расти» достаточно рабочего шума: сообщения, звонки, вопросы, идеи, бюджеты, стратегии. И если кому-то нужен человек, который будет тащить его мотивацию на своих руках, он не ищет наставника. Он ищет люкс-няньку.

Наставник вообще про другое.
Это ускоритель, но не поддержка.

Он помогает сэкономить годы на ошибках, увидеть короткий путь, дать рамки. Но он не делает работу за тебя. И не должен.

Если хочется наставника, сначала проверь, что ты сам не ребенок с мечтой, выдающий ее за цель.

Что важно учесть, если все-таки кажется, что наставник нужен:

Цели. «Стать №1» звучит амбициозно и как тост.

Необходимо конкретизировать: в чем №1? В сервисе? В классике? В продажах? В управлении баром? В запуске меню?
Чем точнее цель, тем проще понять, кто тебе реально подходит.

Результаты и репутация, а не харизма и количество подписчиков.

Смотри на факты: что человек построил, кого вырастил, где работал, какие у него ученики или результаты тех, кто с ним работал.

И да, нормально написать незнакомым коллегам и задать вопрос о работе или тот, что поможет вырасти. Эта коммуникация открывает двери быстрее любых курсов.

Я так в свое время познакомился с кучей ребят из The 50 Best. Девять из десяти спокойно делятся опытом.

Стиль работы. Есть наставники, которые дают прямые указания. Есть те, кто работает вопросами. Есть те, кто жестко режет иллюзии и ставит план.

Тебе нужен не “самый классный”, а тот, чей стиль ты вывезешь и не сольешься.

Доступность и правила игры. Вы должны быть на связи в понятном формате для вас обоих: как часто, сколько времени, понимать, какие ожидания у тебя к нему.

Но важнее другое: ты обязан беречь время.

Опоздал. Не сделал. Забыл. “Не успел”.

Это не мелочь. Это твое отношение. И быстрый способ вылететь из игры.

Наставник ускоряет только тех, кто пришел работать, а не получать заботу.

Эго мешает больше всего: кажется, что ты уже все понял, а тебе несут ерунду. Может и несут. Но если он с результатом, а ты нет, значит у него есть то, чего у тебя нет: опыт, действия, дисциплина.

Твоя задача простая: спрятать эго, делать как рекомендуют, и отвечать за итог.

Не сделал, не вырос. Все просто.

Недавно на бизнес-курсе разбирали стадии рынков. И там была одна, которая зацепила: Commodity. Сырьевой/биржевой товар. Массовый стандарт. По-русски: то, что одинаковое у всех.

И на мой взгляд, бар в ресторанах сейчас именно там. И стал он комодити не потому, что гости стали меньше пить. А потому что бар в большинстве мест построили как декорацию или как парковку для кофемашины, а не как бизнес-юнит.

Почему так вышло:
1. Нет роли в деньгах. Кухня = продукт, бар = дополнение. Нет KPI (доля выручки, attach rate, маржа) значит нет ожиданий от бара и управления им.

2. Нет сценариев продаж. Меню творческое, а не под поводы: аперитив, ожидание, к закуске, к горячему, дижестив, NA. Поэтому продаётся только то, что знакомо и везде есть.

3. Нет продуктовой архитектуры. Хиты + якорные позиции + 1–2 интересных, лестница цены/крепости. Вместо этого 12 авторских одинаково непонятных.

4. Бар не встроен в сервис. Официанты не знают что и когда предлагать. Продажи случайны.

5. Нестабильное качество. Один бармен готовит вау, другой как получится. Гость уходит к базовому ассортименту и просит открыть бутылку при нём.

6. Мода заменила стратегию. Дым, бокалы, велюр. Фотка есть, повторных продаж нет.

Итог: без системы бар = как у всех. А значит и ценность = как у всех.

Успешный бар в ресторане создают не только бармены. И напитки в зале продают не только официанты. Ресторан это система. Поэтому вопрос кто важнее неправильный. Правильный вопрос: где в системе дыра.

Я вижу рабочую цепочку так: Концепция — Сервис — Продукт — Контроль.

Учредители = концепция

Они решают, бар это сердце проекта или декор. Его место в зале. Его роль в модели выручки. Если на старте бар не определен как точка дохода, дальше команда будет самоотверженно лечить симптомы. Без фундамента ничего не изменится. Это как диарею лечить подорожником.

Управляющий = сервис

Он превращает идею в ежедневную привычку команды зала: когда предлагать, как, кому, что контролировать. Без работы сервиса зала любая барная карта это лист бумаги на столе, который никто не продаёт.

Бар-менеджер = продукт и стандарт

Архитектура напитков, якоря продаж, скорость, себестоимость, стабильность вкуса, база знаний, аналитика. Без БМ бар это просто хаотичный набор активностей команды.

Итог: без замкнутой цепочки бар это кружок по интересам с алкоголем.

Вчера в O.W. Grant, обсуждали с Вадимом Минаевым, совладельцем этого бара, и бренд-амбассадором AST Дени Вороновым ценообразование. Поводом стал их новый продукт, красный вермут Scapegrace. Очень крутой. С сильной историей, качеством и идеей.

Но и цена у него высокая. В баре порция уверенно перешагнет за 1000 рублей. Для 75 мл это выглядит почти больно. За эти деньги человек может взять хороший бокал вина. В Москве это уже вызывает вопрос. В Ростове тем более.

И вот в какой-то момент я поймал себя на мысли: а за что мы вообще цепляемся? За дороговизну? За страх, что гость не поймет? Или за привычку, что из каждой бутылки нужно обязательно выжать максимум денег?

Я склонен думать, что не нужно зарабатывать на всем подряд. Нужно понимать, какую роль продукт играет в карте. Есть позиции, которые делают деньги. А есть те, что работают на доверие, интерес и репутацию бара.

Если бутылка редкая, если популярность низкая, если на ней все равно не построить состояние, может, не надо наворачивать на нее три конца. Может, задача такой позиции не дожать гостя, а познакомить его с чем-то новым.

Показать уровень бара. Дать человеку ощущение, что здесь ему не только продают, а открывают новые горизонты гастрономии.

Не каждая бутылка в карте должна делать деньги.
Некоторые бутылки должны делать имя.

Сильная система снижает требования к “идеальности” людей.
Не нужно каждый раз искать звезду. Нужен человек, который способен встроиться и дать результат.

Недавно обсуждали это с Верой Минаевой, в прошлом специалистом Welcome Pro, а сегодня операционным директором O.W.Grant. И пришли к достаточно простой мысли, которая многим бьет по самолюбию.

В ресторанах и барах любят ныть:
нет кадров,
сотрудники слабые,
никто не хочет работать.

Но в большинстве случаев проблема не в сотрудниках. Проблема в отсутствии системного мышления у руководителя.

Если у бизнеса нет понятной цели, нельзя собрать маршрут.
Если нет маршрута, непонятны задачи.
Если непонятны задачи, невозможно понять, какие нужны функции, инструменты и люди.

Но обычно делают наоборот.
Не от цели к системе.
А от боли к вакансии.
Нам срочно нужен человек.

В итоге никто не строит команду под результат.
Людьми просто затыкают дыры в графике.

Потом их бросают в хаос:
без ясной роли,
без прозрачных правил,
без стандартов,
без нормального контроля.

А дальше начинается всем известное нытье про слабые кадры.

Хотя правда гораздо болезненнее:
если у тебя раз за разом слабые сотрудники в команде, вопрос не только к рынку.
Вопрос к тому, кто собрал людей в эту конструкцию.

Проекты рушат не слабые кадры. Проекты рушит слабая конструкция, в которую их определили.

Барные конкурсы - кому они вообще нужны, кроме организаторов?

Спойлер: всем, кто прикасается к продукту.

Я вырос на сильных конкурсах. На тех, где было не просто «выложи фотку с напитком в нельзяграм» и жди розыгрыша.

А докажи, что ты знаешь историю премиального портфеля, понимаешь продукт, умеешь работать с современными техниками и можешь реализовать идею в рамках заданных правил.

Такие конкурсы воспитали во мне дисциплину, вкус, умение принимать решения, планировать подготовку к длительным испытаниям, защищать идею и не плыть, когда на тебя смотрят люди, которые разбираются на мировом уровне.

Для бренда конкурс - это способ воспитать рынок в своих ценностях.

Через конкурс бренд обучает индустрию, создаёт лояльность, формирует язык продукта и выращивает адвокатов бренда внутри баров и свой кадровый резерв. Потому что действительно лучшие и активные не остаются незамеченными.

Для бармена конкурс - это шанс вырасти из функции в фигуру.

Не просто «барик», а профессионал с мнением, именем, связями, карьерным весом и личным брендом.

Для руководителя конкурс - это инструмент роста команды.

Стрессовая практика.
Дополнительное давление.
Ответственность за принятие решений.
Публичная презентация идеи.

Конкурс вырывает бармена из безопасной роли исполнителя маленького и знакомого мира, в котором он живёт, и расширяет границы возможностей и ответственности. Там уже нельзя просто делать то, что делаешь каждый день.

Нужно выбрать идею.
Обосновать её.
Встроить продукт.
Выйти публично.
Защитить решение.
Услышать критику.
Не рассыпаться под давлением.

На конкурсе остро видно, кто умеет думать, кто придерживается дисциплины, кто берёт ответственность, кто способен говорить и вести себя уверенно.

Команды растут из практики, от давления, решений и последствий.

Поэтому барные конкурсы - это не корпоративные пьянки индустрии, это все-таки жёсткая тренировочная среда.

А если вы руководите баром, не ждите, пока команда сама начнёт расти. Дайте или создайте ей среду, где нужно думать, решать и отвечать за результат.

Как раз сейчас есть такая возможность:

1. bar hub COMPETITION 2026 - командный барный турнир в формате «гонки», где бары проходят образовательный онлайн-марафон PAST VS FUTURE, выполняют домашние задания и борются за выход в финал. Участникам нужно показать не только коктейль, а команду, мышление, знание истории профессии, работу с современными техниками, скорость, презентацию и способность действовать как единый барный экипаж. Финал пройдёт на bar hub EXPO 8-10 сентября 2026 года в Москве, а главный приз - командная стажировка в Шанхае для трёх человек.

2. Dia Muertos Competition 26 - это летний фестиваль текилы Espolòn, где бары и рестораны соревнуются не только в проливе, но и в умении создать подачу текилы в чистом виде, оформить фестивальное меню и вовлекать гостей. Конкурс построен вокруг нескольких категорий Espolòn: Blanco, Reposado, Añejo и Cristalino, а победителей выбирают по продажам, видео и вечеринкам. Главная механика простая: не просто продавать текилу, а подавать её как ритуал, историю и событие.

Участие в конкурсе - это тест на зрелость команды!

Прочитал утром. До сих пор в голове

У Жванецкого есть фраза:

«Подвиг одного - это преступление другого».

Прочитал у Фридмана в «Вы или хаос» - и узнал в ней среду, в которой мы проводим много времени.

Все любят восхищаться теми, кто спас ситуацию.

Герой, дедлайн, бюджеты спасены - красота.

Только мы обычно не разбираем ситуацию глубже.

Аплодируем герою - и не смотрим на того, кто не спланировал. Не проверил. Не обучил. Не остановил вовремя.

Подвиг был нужен именно потому, что кто-то не сделал скучную работу заранее.

Там где всё работает - незачем совершать подвиги.

В хаосе герой - это просто штатная единица.

Три года я носил многозадачность как знамя.

Встречи, звонки, переписки - всё одновременно, и всё горело.

Я думал, это эффективность.
Оказалось - иллюзия.

Морская свинка не морская и не свинья.

Так я постепенно перестал создавать и всё чаще просто реагировал на происходящее.

Фокус - не про скорость.
Фокус - про результат.

Если не успеваешь, нужно мужество остановиться.

Мы снова открываем ресторан.

Как всегда - собираем команду с нуля.
Череда собеседований. Десятки людей с опытом - и половина из них пришла это доказывать.

Это было всегда, но остро заметил сейчас: часть кандидатов приходит не устраиваться на работу, а отстаивать то, как они привыкли работать.

Оспаривают должностные обязанности, не соглашаются с форматом коммуникации, гнут свою линию ещё до выхода на смену.

При этом опыт - не всегда синоним профессионализма.

Годы в профессии фиксируют стаж, но не всегда качество.

Есть такой закон огурца:

огурец, погруженный в рассол, приобретает свойства рассола независимо от своего желания.

Встал вопрос - что делать с огурцом, который уже замаринован? И таких огурцов у нас сейчас перед глазами - десятки.

Вот приходит человек. Способный, умный. Но он 5 лет плавал в рассоле, где нормой было всё то, что у нас неприемлемо. Он не плохой. Он просто пропитан. И этот привкус он несёт с собой в новую банку - иногда заражая собой новый рассол.

Что я думаю по этому поводу:
1. Говорить прямо о рассоле
Останавливать собеседование и говорить прямо: «Ты пришёл работать к нам - или учить нас работать?» Грубо? Возможно. Но границы очерчивает. Если человек не слышит этого вопроса сейчас - он не услышит тебя никогда.

2. Не брать тех, кто уже на входе спорит о правилах

Опыт - это актив. Но если человек ещё не в команде, а уже ведёт переговоры об условиях работы - это говорит не опыт. Это рассол. И он не выветрится.
Новый рассол не перебьёт старый.

Твоя команда - это твой рассол. Один неправильный огурец меняет вкус всей банки.​​​​​​​​​​​​​​​​

Чем успешнее предприниматель - тем дороже стоят его ошибки. И тем меньше он о них говорит.

В моём резюме есть запуск продукта, в котором я был профессионально уверен. Рынок не проверял. Всё строилось на ощущениях. Расплата - за очевидное.

Таких историй в индустрии достаточно. Но рассказывать их негде. Формат, где это делается честно и с пользой - без продажи своих услуг - редко кто строит.

Мы с Максимом Гореликом и BarHub EXPO исправляем это.

Fuckup Night - закрытый сценический разбор предпринимательских провалов в HoReCa.

Несколько кейсов. С цифрами. С моментом слома. С сигналом, который проигнорировали. С ценой - в деньгах, репутации, людях.

Это исповедь и предостережение одновременно. Без мотивации. Только голая правда. Разбор - чтобы зал забрал точки контроля, которых мне не хватало три года назад.

Ищу спикеров.

Если у вас есть провал с реальной ценой и вы готовы говорить честно, а еще и красиво - заполните форму или напишите мне.

Сильный урок для зала важнее суммы потерь.