Экономика страха: почему контроль убивает прибыль

Давайте честно, без "возьмемся за руки друзья"
Большинство компаний масштабируют не прибыль. Они масштабируют хаос.
И происходит это обычно в тот момент, когда собственник начинает пытаться лечить операционку усилением контроля.
Парадокс? Нет, вполне логичная задача. Самая очевидная на поверхности. А еще, за этим решением разворачивается интереснейшая экономика...

Как рождается экономика страха
Обычно все начинается незаметно. Кто-то боится признать ошибку. Кто-то прикрывается регламентом. Кто-то просто хочет спокойно досидеть до конца квартала и не попасть под раздачу.

А потом происходит интересная вещь.
P&L превращается в художественную литературу. CRM начинает жить собственной жизнью. Потери маржи объясняются рынком.
Невыполнение плана - сезонностью. Падение эффективности - нехваткой кадров (особенно квалифицированных).

За последние годы я не видела ни одной компании, где цифры в отчетах на 100% совпадали с реальностью. Внимание! Ни одной.
Разница только в масштабе этой дельты. И почти всегда причина одна и та же: страх.

Потому что если за плохие новости наказывают, система очень быстро учится их не производить.
Поэтому контроль стоит дороже ошибки. Почему?
Самая дорогая ошибка собственника звучит так: Нужно усилить контроль.
В реальности это выглядит так:
- еще одно согласование
- еще один комитет
- еще один отчет
- еще один уровень управления.
Давайте переведу: "ни одно решение не будет реализовано! Забор"! Что делает команда? Не пытается. А смысл?

И вот здесь начинается настоящая экономика страха. Потому что каждое новое согласование - это налог на скорость.
Каждый уровень контроля - налог на ответственность. Каждый микроменеджер - налог на прибыль.
Решение перестает приниматься там, где находится информация. Оно уходит наверх.
И компания начинает платить за простои. Как это выглядит, так, чтобы наглядно, собрала для вас в инфографике к этому посту. В цифрах.
Да, компания платит. И по полной! За задержки, упущенные возможности, выгорание собственника.
А потом удивляется, почему выручка растет, а прибыль - нет.

Что происходит, когда мы пересобираем такие системы
Когда я захожу в компании, мы почти никогда не начинаем с процессов.
Мы начинаем с реальности.
Сначала сверяем:
- что написано в CRM
- что отражено в отчетах
- что реально лежит на счете
- кто принимает решения, какие
- что с цифрами, аналитикой, можно ли этим управлять
- методология метрик и их связь с прибылью
- управленческий контур как он есть
И часто разница между этими мирами оказывается впечатляющей.

И только потом мы меняем саму модель управления.
Из: Сделать отчет для босса. в: Управлять бизнесом через цифры.

У меня есть правило, которое я считаю фундаментальным:
Ошибка - это не преступление. Преступление - скрывать ошибку. Потому что если ошибка помогает улучшать систему, то страх разрушает ее изнутри.

Минутка тяжелой правды..
Если у вас есть ощущение: "Что-то не сходится". С высокой вероятностью вам не кажется.
Большинство компаний сегодня страдают не от недостатка информации. Они страдают от избытка безопасной информации.
Потому что в зрелых компаниях данные давно научились подстраиваться под систему вознаграждения.
Именно поэтому иногда самый опасный отчет - тот, в котором все хорошо.
Потому что бизнес редко умирает от плохих цифр.

Он чаще умирает от красивых.

И чем раньше бизнес встречается с реальностью, тем дешевле обходится эта встреча. Потому что масштабирование - это не снести вам окна, двери, стены и крышу заодно, а проверка системы на прочность.
И если внутри зашит страх, бизнес всегда получит x10 хаоса. А не x10 прибыли.

И самый быстрый и действенный способ это сделать - Диагностическая сессия.
За 90 минут мы разберем вашу операционку, найдем точки потери маржи и составим план: что менять завтра, чтобы бизнес начал работать на прибыль, а не на "красивые отчеты".
Записаться на диагностику можно кликнув на это сообщение.


#Business
#Founder
#CEO
#COO
#Operation

Большинство компаний не понимают, кто приносит им прибыль

Да, не понимают. И такое есть не только в растущих компаниях. И если большинство знают, сколько стоят люди.
То какую ценность эти люди создают - часто понятия не имеют...
На первый взгляд звучит абсурдно. Как можно не понимать, кто приносит компании деньги? Можно. И очень просто.
Потому что большинство компаний измеряют деятельность, а не результат.

Сегодня разбирала кейс.
Все началось с конфликта между HRD и COO. Классический спор вокруг KPI, ответственности, кто должен отвечать за ФОТ.
Классическая история.
Но чем глубже мы копали, тем интереснее становилось. Потому что проблема оказалась вообще не в HR, или в COO.
А в том, что компания умеет считать стоимость функций. Но (внимание!) не умеет считать их ценность.

Давайте на примере. Возьмем юридический департамент.
Как обычно оценивают юристов?
Количество договоров, сроки согласования, ошибки, SLA. Все красиво. Все вроде по фен-шую..
Только есть одна проблема.
Ни одна из этих метрик не отвечает на вопрос: Сколько денег юристы заработали компании?
А ведь в реальности именно они могут:
- выбивать лучшие условия у поставщиков
- снижать стоимость контрактов
- уменьшать риски
- защищать маржу.
То есть напрямую влиять на прибыль.

Но в отчетах они продолжают выглядеть как центр затрат. И вот здесь начинается самое интересное.
Потому что юристы - не исключение. Точно такая же история часто происходит с HR, финансами, операциями и половиной бэк-офиса.
Компания знает: сколько стоит функция.
Но не понимает: какую экономическую ценность она создает.

А потом появляются вопросы:
Почему растет ФОТ?
Почему становится больше руководителей?
Почему процессы усложняются?
Почему прибыль растет медленнее бизнеса?
(и правда, почему...)

Ответ очень простой: Потому что невозможно управлять тем, что не измеряется.
И следующий уровень зрелости начинается не с новых KPI, а с вопроса: Каким образом каждая функция влияет на прибыль?

Кстати, именно поэтому мои диагностические сессии почти никогда не заканчиваются там, где начинается запрос.
Люди приходят поговорить про команду. А мы выходим на экономику бизнеса.
Приходят с вопросом про найм. А находим ограничения роста.
Приходят обсуждать конфликт между руководителями. А выясняется, что проблема находится в архитектуре управления.

За последние месяцы я все чаще вижу одну и ту же историю.
Бизнес месяцами лечит симптомы. Хотя настоящая причина находится совсем в другом месте.
Именно для этого существует диагностическая сессия.
Не чтобы получить совет.
А чтобы за 90 минут найти реальное ограничение, которое тормозит рост компании, команды или вашей собственной карьеры.

Если есть ощущение, что проблема есть, но вы уже не уверены, где именно она находится - напишите мне в личные сообщения


#HRD
#COO
#Собственник
#Бизнес
#Управление

Почему сильные руководители часто не дают результата?
Большинство компаний уверены, что знают ответ: не подошел, не справился, не встроился в команду, не прошел "культурный мэтч" (и фейсконтроль на корпоративный уровень харизмы)

На практике я вижу совершенно другую историю.

Компания месяцами ищет сильного человека. Переманивает его с рынка. Платит высокий оффер. Дает громкую должность. А потом последовательно лишает его возможности что-либо изменить. Не специально, конечно.
Но системно.
Как это выглядит: сначала оставляют старые правила принятия решений, потом старые центры влияния, согласования "как было", зоны ответственности, а потом искренне удивляются, почему сильный руководитель не принес результат!
Тогда как вопрос стоило бы задавать совсем другой, не "почему не справился"? А "что в вашей системе осталось как было после его появления"? Особенно критично это в первый год. Потому что именно в этот период времени система особенно настроена на то, чтобы сделать сильных максимально безопасными для самой себя...

"Так это просто вопрос доверия"! Наверное кто-то подумает. Нет, доверия здесь нет вообще. Никакого. Это обычная стратегия системы сохранить привычное "как было" ничего не меняя. И не более того! Однако, если б это "как было" продолжало работать, о найме руководителя не было бы и речи...

И знаете, что самое интересное? Большинство компаний гораздо легче переживают финансовые потери, чем потерю привычного способа управления. Потому что деньги можно заработать снова. Кстати, в инфографике к этому посту я собрала о каких финансовых потерях речь) А вот отказаться от роли человека, через которого проходят все решения, значительно сложнее. Именно поэтому система так отчаянно пытается оставить все как было. Даже тогда, когда сама уже понимает, что дальше на этой модели расти невозможно.

А потом появляются знакомые вопросы: почему команда не становится автономной? Почему сильные люди не дают ожидаемого результата? Почему CEO по-прежнему работает по выходным? Почему компания снова уперлась в потолок, который, казалось бы, давно должна была пройти?

А ответ очень прост: потому что пытаются нанять руководителя, который придет и сделает рост, а по факту, делают ВСЕ, чтобы он НИЧЕГО НЕ ИЗМЕНИЛ.
Если еще проще, то: Сильные руководители редко проваливаются. Их чаще всего нейтрализуют.

Именно поэтому мои диагностические сессии почти никогда не заканчиваются там, где начинается запрос. Люди приходят поговорить про найм. А мы выходим на модель управления. Приходят обсудить руководителя. А находим ограничение роста бизнеса. Приходят с вопросом "почему не полетел новый Топ".
А выясняется, что система просто не готова к тому результату, который сама же пыталась купить.

Если за последний год вы уже меняли людей, процессы или оргструктуру, а результат принципиально не изменился, скорее всего вы лечите симптомы. Приходите на диагностическую сессию. Очень часто 90 минут хватает, чтобы найти причину, вокруг которой компания ходит кругами месяцами, а иногда и годами.
Подробнее вот тут


#CEO
#бизнес
#мышлениеСЕО
#Clvl

Наняли сильных топов. Стало хуже.

Вообще вокруг этой темы полно мифов, легенд и очень дорогих заблуждений.
Запрос: "Я нанимаю сильных руководителей, но через 3–6 месяцев все возвращается как было" сейчас встречается чуть ли не чаще, чем: "Наймем сильного директора, и он снимет с меня операционку".
Спойлер: не снимет.

За последние несколько лет я видела десятки компаний, куда приходили действительно сильные руководители.
С хорошим опытом, с громкими брендами в резюме и при этом сами - толковые (что редкость), с сильной экспертизой.
Но через несколько месяцев происходило одно и то же.
Все решения снова возвращались к собственнику. Руководители уходили в конфликты. Скорость падала. Операционка росла. ФОТ раздувался. Контроля становилось еще больше.

Как это обычно объясняют?
Очень просто: "Не тех людей наняли."
Я тоже так думала что это люди "не такие" где-то в середине своего профессионального пути.
Пока не заметила одну закономерность: от перестановки слагаемых, сумма не изменялась.

Ломались не люди. Модель управления изначально не признавала собственной поломки.
Поэтому многие компании пытаются клеить пластырь из новых руководителей туда, где уже давно нужна операция под наркозом.

В новом видео разбираю, почему сильные топы не спасают бизнес и в какой момент компания начинает масштабировать не систему, а хаос.
🎥 Смотреть здесь

Если во время просмотра поймаете себя на мысли: "У нас очень похоже..."
Напишите мне в личные сообщения слово «ДИАГНОСТИКА».
Разберем, где именно бизнес держится на вас и почему сильные люди не становятся автономными.


#CEO
#COO
#Business

Недавно после трех стратегических встреч мне написали:

«Самое главное, что произошло - я начала видеть компанию как единую систему».

И знаете, что меня больше всего зацепило в этой истории?
Когда мы только начинали работать, человек был абсолютно уверен:

«Я не могу полноценно управлять. У меня просто нет для этого инструментов».

И, честно говоря, на первый взгляд это выглядело правдой.
Управляющая компания. Нет единых процессов, готовых регламентов, часть инструментов действительно должна прийти сверху. И именно здесь очень хочется сразу начать "чинить". Написать процессы, переделать KPI, внедрить новые правила.
Или предложить другой популярный совет: "Меняйте компанию"!
Но и здесь есть нюанс. Даже если компания станет новой, Мышление переедет вместе с вами

Поэтому мы начали не с методологии.
Мы начали с диагностики.
Разобрали документы. Цифры, структуру, способ принятия решений, работу и навыки команды. И постепенно стало понятно:
Проблема была не в отсутствии инструментов. Проблема была в масштабе картины. Человек видел компанию только через свое подразделение. А значит, видел лишь те ограничения, которые находились прямо перед ним.

Переломный момент произошел тогда, когда появилась целостная картина.
И неожиданно оказалось, что часть инструментов действительно должна создавать управляющая компания.
Но часть уже находилась внутри его зоны влияния - просто раньше он не считал это инструментами управления.
И здесь важно не перепутать. Это не история из серии "власть не дают - власть берут".
Я вообще против такого подхода.
Руководитель должен отвечать только за то, на что действительно может влиять.
Но внутри любого структурного подразделения почти всегда есть пространство, которое можно сделать управляемым.
Выстроить понятную логику работы, создать управленческую отчетность, договориться о единых правилах, настроить обратную связь, сделать работу подразделения предсказуемой.

Именно это и произошло.
Но произошло еще кое-что важнее.
Когда появилась целостная картина бизнеса, стало гораздо легче объяснить команде, зачем вообще нужны изменения.
Не потому что "так решили наверху". А потому что появилась логика. Люди начали понимать, какую проблему решает каждое изменение и какую пользу оно приносит не только компании, но и им самим.
И только после этого стало понятно, какие инструменты действительно нужны. И только потом мы их разработали.
Не раньше.

И знаете, какой результат мне нравится больше всего?
Человеку не пришлось менять компанию, чтобы выйти на следующий уровень.
Не пришлось искать "место получше". Не пришлось менять шило на мыло.
Появилось понимание, как вырасти внутри той системы, в которой он уже работает.

Именно поэтому я почти никогда не начинаю с методологии. Потому что хороший инструмент не исправляет ошибку диагностики. Он лишь делает ее дороже. И важно подключить ее после того, как становится понятно, что именно происходит в системе. Иначе можно очень профессионально внедрить правильный инструмент…и решить совсем не ту проблему.

Если вам кажется, что вы уже многое пробовали, а результат принципиально не меняется - напишите мне в личные сообщения слово «ДИАГНОСТИКА».
Очень часто настоящее ограничение находится совсем не там, где его ищут.


#кейс
#CEO
#COO
#диагностика

Сегодня Четыре года назад я уехала из России.
А завтра будет ровно четыре года, как я живу на Балканах.

И знаете, что я поняла только сейчас? Эмиграция - это не про переезд. И не про обмен. Ты сознательно (как тебе кажется) меняешь одну жизнь на другую. Но цена этого обмена становится понятна только спустя годы.

Я потеряла привычную карьеру. Статус. Профессиональное окружение. Финансовую устойчивость. Ощущение понятного будущего. Мне пришлось с нуля заново строить жизнь. Но чем дальше, тем чаще я думаю не о том, что потеряла. А о том, что приобрел мой сын.

Когда мы приехали, ему было шесть. Сегодня ему почти одиннадцать. Для него Сербия - уже не эмиграция. Это дом.
Он говорит на сербском без акцента. У него здесь друзья. Его жизнь не разделилась на "до" и "после", как моя. И я все чаще думаю о том, что, возможно, именно ради этого все и было.

Наверное, впервые в жизни я могу честно сказать одну вещь. Как мать я сознательно обменяла большую часть своих возможностей на его. И не жалею. Но есть еще один результат этих четырех лет. Неожиданный. Я перестала смотреть на слова, а смотреть на систему. На отношения, в которых есть взаимность. На работу, в которой есть смысл.
На людей, рядом с которыми можно быть настоящей. На вещи, которые давно перестали работать, но продолжают существовать только потому, что "так сложилось".

Я вдруг поняла, что всю жизнь применяла этот подход только к бизнесу. Заходила в компанию. Смотрела не на презентации. А на то, как все устроено на самом деле. И только сейчас впервые рискнула сделать то же самое со своей собственной жизнью. Это оказалось гораздо страшнее любого аудита бизнеса. Потому что там невозможно спрятаться за красивые отчеты. Есть только реальность.

И, наверное, главный итог этих четырех лет не в том, что я научилась жить в другой стране. А в том, что я наконец начала доверять тому, что вижу. Не тому, что мне объясняют, или потому что я на что я надеюсь, или потому что "должно быть".
А тому, что есть на самом деле. Наверное, взросление начинается именно здесь. Когда перестаешь спорить с реальностью.
И начинаешь строить жизнь, опираясь на нее, без всяких гарантий...

Когда я вышла из найма, мне хотелось причинять добро...

Помочь разобраться просто потому что бизнес же он не видит то, чего вижу я!
С таким намерением я быстро получила столкновение стола с лицом (реальностью)...

Когда выходишь из найма самый первый вопрос, на который стоит ответить это: "в чем моя ценность БЕЗ компании"?
Какой результат я создаю? Потому что многие продолжают смотреть на бизнес через очки своей бывшей должности.
И вот, воодушевленный выходец из офиса на крыльях летит к своему клиенту, чтобы причинить добро, а по факту....видит только то, что находится в границах его...коробочки.

А в бизнесе таких коробочек может быть 300, 500 и 10.000. Продажи, Маркетинг, Финансы, HR, Продукт, Операции, Клиентский сервис, IT. Каждая живет по своим законам.
А теперь представим что специалист знает 1, но хорошо. Или 2.

Те, кто знают свои коробочки, реально становятся сильными руководителями функций. НО!
В тот момент, когда человек начинает управлять компанией или выходит в консалтинг, ему уже мало, да просто нельзя мыслить тем уровнем что раньше. "Коробочками". Потому что реальные проблемы никогда не живут внутри них.
Продажи могут падать не из-за отдела продаж. Высокая текучесть - не из-за HR. Перегруженный собственник - не из-за процессов. А плохая прибыльность - вообще не потому, что компания мало продает.

"Ну нельзя же глубоко разбираться одновременно в маркетинге, продажах, финансах, HR" - скорее всего у кого-то возникла мысль в голове.
Ок. Тогда встречный вопрос: А насколько критично разбираться в том, что генерирует выручку бизнеса?
Именно здесь и проходит граница между управлением функцией и управлением бизнесом. Кардинальная смена мышления.

Да, можно не быть маркетологом или финансистом. Но важно достаточно глубоко разбираться в происходящем. Потому что иначе вы никогда не найдете где болит, но достаточно профессионально решите проблему, которой никогда не было.

Я хочу помогать бизнесу.
Это очень хорошее желание. Правда. Но...плохо реализуемое (по крайней мере в том виде, в каком мы его себе придумываем)
Бизнесу, если честно, не очень нужна помощь. Ему нужен результат.
А пока вы умеете хорошо решать 1 проблему, или 2, это не означает автоматически, что именно они - главная боль компании.

Для меня, да и не только для меня, самым сложным после выхода из найма, было перестроить мышление с корпоративных рельсов на язык результата. Перестать смотреть из "коробочки" а научиться видеть систему. Расстаться с иллюзией "увеселительной прогулки" а погрузиться в диагностику, структуру, принципы, границы, коммуникации, решения конфликтов и, как не странно, умение все это выдерживать и держать рамку результата и договоренностей.

Потому что бизнес это не отдельные коробки, хаотично разбросанные непонятно почему. А целая связь, где каждый ее элемент постоянно влияет друг на друга.
И если этой связи не видеть, можно блестяще решить одну проблему…
…и даже не заметить, что настоящая все это время находилась совсем в другом месте.


#COO
#CEO
#Business

Есть одна штука, которую часто ставят как суперскилл, даже привилегию.
Это когда руководители ОЧЕНЬ любят быстрые решения.
Когда раз - все понятно! Два - сразу вывод. Три - сразу сделали.
(Спойлер: Управленцы их НЕ любят. Нет, это не значит что вместо "сделать" нужно сидеть и думать полгода, я вообще про другое.)

Давайте пройдем по-классике:
Падает прибыль - Режем расходы
Бардак в процессах - Внедряем CRM
Продажи не растут - Меняем KPI
Все логично. Быстро и как по учебнику. Кроме одного. Никто еще не понял, какую проблему вообще пытаются решить.
И вот в этом месте начинает проходить интересная, но ооооочень дорогая магия.

Мало кто знает, но...любое решение работает. (да, вот так) Вопрос только, на какую проблему это решение реагирует, на какую проблему отвечает? (заметьте, именно проблему, НЕ задачу!). Я очень редко вижу компании, которые "сгорают" потому, что выбрали плохой инструмент. Зато постоянно вижу другое, о чем почему-то не говорят, а надо бы.
Идеально внедрили KPI, безупречно автоматизировали процессы, купили дорогую CRM, сократили расходы.
Все сделали правильно. По методологии. А потом получили эффект разорвавшейся бомбы. Почему? Потому что профессионально решали...совсем не ту проблему.

Кейс, из практики. IT-компания. Оборот почти 800 млн. в год. Собственник был уверен, что проблема - в продажах.
Продажи не давали нужного результата. (если точнее, не соответствовали ожиданиям). Что они сделали: начали усиливать отдел, проводить 360 у менеджеров, заменили на всякий случай руководителя, вложились в поток лидов. Если в трех словах, то: Проверили функцию, усилили, оптимизировали. Логика понятная. Но когда мы начали разбираться, выяснилась совсем другая история. Продажи как раз работали.
Проблема была в том, что компания продавала в убыток. Почему? Потому что процессы какие-то были, а вот УПРАВЛЕНИЯ процессами - нет. И если бы они до конца реализовали первоначальный план, то просто начали бы терять деньги... быстрее.
Именно поэтому меня всегда настораживают быстрые решения.

Возьмем любимый пример.
Кризис.
Первое решение? Сократить расходы.
Звучит идеально и опять логично! Только есть одна маленькая деталь, которую почти никто не учитывает.
У расходов разная скорость отдачи. Одни перестаешь финансировать - последствия приходят сразу.
Другие - только через несколько месяцев. И именно вторые почти всегда режут первыми.
Потому что когда последствия НЕ видно сразу, а позже, эффект никто уже не чувствует.

Я для себя называю это эффектом ножниц.
Когда экономию видно сегодня. А цену этого решения - через квартал.
И самое коварное здесь вот что. Когда последствия наконец появляются, никто уже не связывает их с тем самым решением.
В этот момент произносят такие фразы как: "Рынок просел." "Клиенты стали осторожнее." "Времена такие." (если вдруг вы их начали произносить, самое время напрячься и отмотать назад, на то самое действие с отложенным эффектом. Потому что да, это - оно) Нет. Это счет за то решение наконец подъехал.

Наверное, поэтому я почти никогда не начинаю с вопроса:
"Какое решение?" Мне гораздо интереснее другой вопрос: "А какую проблему мы вообще пытаемся решить?"
Потому что хороший инструмент не исправляет ошибку диагностики. Он лишь делает ее...дороже.

#CEO
#COO
#Управление
#мышление
#мышлениеСЕО

Когда нужно во что-то верить, руководители начинают верить в...должностные инструкции...

Вот назначили человека, прописали ему KPI, нарисовали оргструктуру, раздали полномочия. Ну все же. Теперь точно заработает. Не заработает. Потому что ответственность не появляется просто потому, что ее прописали.
Она вообще не живет в должностной инструкции.

И вот эта вот история, на самом деле, частая: формально у каждого руководителя есть зона ответственности, а фактически - никто не управляет решениями. И все ходят к одному. К собственнику, да. Какие последствия - задвоения, даже затроения функций, конфликт результатов между департаментами а за финансовый результат все равно никто не отвечает. И даже если разогнать всех к чертовой матери и набрать новых- все повторится.

Потому что куда вы людей поместите, такой результат и получите. И если нет архитектуры управления, то...
В общем, именно об этом меня попросили написать в статье для журнала "Управление персоналом".
В итоге получилось не про HR или оргструктуры, а про ответственность, которая не возникает автоматически, даже если кажется, что вы "все правильно сделали".

Буду рада, если прочитаете.

#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#УправлениеПерсоналом

Вы готовы не вмешаться...
...даже если точно знаете, что ваше решение лучше?

Пожалуй, это один из самых сложных вопросов, который я все время задаю себе. Потому что очень легко стать человеком, который решает все быстрее остальных. Закрывает вопросы мгновенно, исправляет ошибки, лучше всех думает за других.
И каждый раз получает подтверждение: "Без меня не справятся."

Только есть одна проблема.
Через какое-то время действительно перестанут справляться. Потому что в итоге вы сами же создадите компанию, в которой останется только один взрослый.

Недавно у меня был длинный разговор с одним руководителем.
Я могла закончить его минут за пять. Сказать, где проблема, на раз-два объяснить что делать, дать готовое решение, шаблон "чтоб повторяла". Но тогда человек получил бы мой ответ. Слепок чужого для нее мышления, НО НЕ СВОЙ новый способ мыслить.
Разговор длился почти 1.5 часа. Начался с банальщины - счета. Потом ушел в процесс, после - в ответственность, потом - в владельца функции и закончился одной фразой: "Кажется... я потеряла управление функцией." Вот ради этой фразы стоило молчать. Потому что это было уже НЕ МОЕ решение. Это стало ее выводом. И именно такие выводы потом остаются в компании.
Все остальное...Очень быстро превращается в очередную дыру, которую снова придется затыкать главному всезнайке - самоназначенному - вам.

Быть главным решалой - очень приятно. Ну, это как примерить на свою пятую точку кресло Бога. Ну, ВАУ же!
И вот, кажется, что без тебя все остановится. Но если без тебя действительно все останавливается...Это не показатель твоей ценности.
Это показатель того, что ты построил систему, в которой ВЗРОСЛЫМ остался только один человек.

Не спешите становиться для команды человеком, который знает ответы на все вопросы. Станьте человеком, рядом с которым они научатся находить ответы сами. Потому что однажды именно эти люди будут стоять рядом, а не за вашей спиной.

#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#business

Много информации сейчас в голове.
И каждую - структурирую, раскладываю по полочкам и, конечно, делюсь выводами.
Когда-то мне казалось, что моя работа - наводить порядок. Но что такое "порядок"? Описать процессы, разобраться с хаосом, выгрести конюшни, разложить все по полочкам. Ну ок, еще это можно назвать прекрасным словом "процессы".

Только вот я вообще не строю процессы. А архитектуру и разница огромная.
Процесс - это ответ на вопрос "что делать?"
Архитектура - это ответ на вопрос "почему компания вообще работает именно так?" Кто принимает решения?
Почему именно он? Почему один руководитель может принять решение, а другой нет? Почему один процесс рождает нужные данные, а другой - нет? Почему компания сегодня зависит от конкретного человека? И как сделать так, чтобы завтра уже не зависела?
И вот тогда паззл начинает складываться.

Что ценно для компании в активной стадии роста? Еще один регламент? Да нет конечно! Регламент - это бумажка. И сам по себе он не работает, даже если его вывести каллиграфическим почерком...
Самое ценное здесь - убрать все, что однажды станет тормозить рост. Все, что НЕ сможет ответить на вопросы: "а где", "а почему", "как это связано с..."?

Наверное, именно поэтому мне так нравится роль COO. Она вообще не про операционку. Она про будущее.
Ты постоянно принимаешь решения не для сегодняшней компании. А для той, которой она станет через год, с учетом тех ресурсов что есть сейчас.

Пока компания маленькая, кажется, что можно договориться в чате.
Пока команда десять человек - можно все помнить в голове.
Пока основатель все контролирует сам - кажется, что так будет всегда.
А потом компания вырастает. И внезапно оказывается, что масштабируется не продукт, не продажи и даже не процессы.
Масштабируется способ, которым компания была построена.
И вот тут самое важное не работать пожарником, а начать уже, мать его, строить дом так, чтобы ему больше НЕ требовались подпорки.

Еще раз: Строить дом так, чтобы однажды ему не понадобились подпорки.



#мышлениеСЕО
#COO

Вы точно на одном языке разговариваете?

Сегодня поймала одну очень интересную штуку.
Бизнес задает вопрос про функцию.
А руководитель отвечает... про себя.

- Почему коммерческий блок не выполнил план?
- Но мы же столько работали.
- Почему между подразделениями не работает процесс?
- Но я постоянно всем помогаю.
- Почему маркетинг не дал результат?
- Но мы столько кампаний запустили.
И вот в этот момент разговор заканчивается. Потому что люди начинают обсуждать вообще разные вещи.

Бизнес спрашивает: Что происходит с функцией?
Руководитель слышит: Докажи, что ты хороший.
И начинает защищаться.

Наверное, именно здесь проходит одна из самых незаметных границ между специалистом и руководителем.
Потому что пока главным героем разговора остаюсь "я", функция никогда не станет главным героем.
А значит, и управлять мы будем не бизнесом. А собственной значимостью. И вот тут очень важно вовремя сказать "стоп" игре под названием "докажи, что ты видишь мою ценность/как много я работаю" потому что это ВООБЩЕ НЕ НАСЫЩАЕМАЯ история! И совершенно не бизнес-задача.

И знаете, что самое грустное?
Человек чаще всего даже не замечает, что отвечает совсем не на тот вопрос.

И пока один защищает себя, а другой пытается вернуть разговор к функции...За это всегда платит бизнес.


#мышлениеСЕО
#CEO
#COO
#Business

Есть одна вещь, которую очень любят называть вовлеченностью.
Я называю ее как есть. Бардак.

На этой неделе я несколько раз поймала себя на одной и той же мысли, причем в совершенно разных ситуациях.
Многие команды перестают воспринимать функцию, они начинают воспринимать только человека.
Представьте, приходит представитель функции, но разговаривать хотят не с представителем функции, а с тем самым человеком, ну этим, "Настоящим"!

И вот здесь происходит очень познавательная штука! В этот момент компания незаметно отменяет саму функцию.
Потому что функция - это не конкретный человек, это - полномочия, ответственность и право принимать решения независимо от того, кто сегодня занимает эту роль.
Если сотрудник приходит от имени HR - это уже HR.
Если приходит человек от Legal - это уже Legal. и т.д.
Если задачу ставит руководитель функции - значит, это задача функции, а не личная просьба конкретного человека.

Но как только компания начинает ждать "настоящего" человека...она перестает работать через роли. И начинает работать через личности. И вот, вместо HR видят Васю, вместо задачи руководителя "мальчик, не мешай, тут взрослые дяди работают"...

Самое смешное (на самом деле нет), что первое время кажется, что так даже быстрее, надежнее, проще, эффективнее
Но именно здесь начинают исчезать правила.
Потому что если сегодня можно перепрыгнуть через владельца процесса, завтра это станет нормой.
Если сегодня можно дождаться "того самого человека", значит, полномочия принадлежат уже не функции, а личности.

И вот тогда компания очень быстро делает опасный вывод.
Руководитель функции - необязателен.
Правила - необязательны.
Ответственность можно не брать.
Потому что ВСЕГДА найдется человек, который в итоге все решит.

Так незаметно рождается инфантильность, отсутствие ответственности, не потому что люди - дурачки или характером не вышли. Все куда банальнее. Все потому, что система каждый день учит их одному простому правилу: не обязательно решать вопрос там, где он должен решаться.

Именно поэтому я все чаще думаю, что зрелость компании определяется очень простой вещью. Полномочия принадлежат функции, или человеку? Где вообще принимаются решения? Между Петей и Машей? Или между функциями компании? Риски видим на уровне "я тут лучше всех знаю как письма писать"? Или на уровне: "от каких рисков закрываем бизнес"?

Потому что процессы можно масштабировать, Функции можно масштабировать, Систему можно масштабировать.
А вот человека, даже "того самого", "Настоящего"! (с большой буквы "Н") - нельзя...

Пока полномочия держатся на личности, вы создаете незаменимого человека.
Когда полномочия принадлежат функции - вы создаете систему, которую можно передать.



#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#Управление

Единогласие пугает меня гораздо сильнее, чем споры.

На днях вышла статья о цифровизации бизнеса, где меня тоже пригласили дать комментарий.

Читаю комментарии экспертов. И знаете, что меня зацепило? Не было споров. Вообще! НОЛЬ! Радушие и единогласие!

ИИ. Автоматизация. Цифровизация. Платформы. Дашборды. Такое ощущение, что весь рынок вдруг одновременно посмотрел в одну сторону. И именно это меня напрягло. Потому что когда все начинают говорить про инструменты, обычно перестают говорить про фундамент. Да, понимаю, все хотят чтобы стройка шла сразу небоскреба, ну в самом крайнем случае этажа так со 2. Но никто не хочет посмотреть на чем все это будет держаться. База, фундамент есть? Или мы строим на грунте, который размоет первым же дождем?

Давайте честно. Сейчас можно отлично заработать на внедрении ИИ, автоматизации, цифровизации. И это прекрасно.
Я бы на месте компаний тоже покупала. (сарказм!)

Но есть один вопрос. Кто потом будет жить с последствиями?
Кто придет в компанию, где автоматизировали процессы без владельцев?
Где оцифровали хаос?
Где ИИ научили принимать решения, которые никто никогда не мог объяснить?
Где появились красивые дашборды, но так и не появилась система управления?

И мне очень интересно посмотреть на последствия, на то, кто уже совсем скоро будет разбирать последствия этого коллективного энтузиазма.

Потому что рынок всегда одинаковый.
Сегодня все зарабатывают на том, что модно. Завтра кто-то очень хорошо заработает на том, что модным было вчера.
И, что-то мне подсказывает, что, самым востребованным человеком окажется вовсе не тот, кто лучше всех внедрял ИИ. (хотя, чего уж, всех тот же рынок будет знать пофамильно)
А тот, кто сможет восстановить управление там, где вместо системы просто ускорили хаос.

И знаете, меня сейчас занимает не вопрос, каким будет следующий ИИ. А каким останется бизнес после нынешнего.

Ссылка на статью


#честныйбизнес
#мышлениеСЕО
#CEO
#COO
#AI

Мы настолько ускорились, что разучились ставить задачи.
Вместо этого стали кидаться друг в друга фрагментами...

- Там проблема.
- Мы не согласовали.
- Нужно оплатить.
- Добавьте налоги.
- Это срочно.
- Мы же обсуждали.
- А я говорила!

И потом искренне удивляемся, почему вместо решения получаем десять уточняющих вопросов. Что произошло? Что именно не согласовали? С кем? Не передали что кому? Какие ограничения? Это вообще проблема или информация? Что является целью?

Знаете, как, в результате часто выглядит современная управленческая коммуникация?
- У нас пожар.
- Где?
- Не знаю. Но воду и ведра найдете сами

И....Кто-то уходит искать и не возвращается, потому что постеснялся спросить хотя бы направление, кто-то выгорает от усталости бесконечного поиска то воды, то ведер, то "а где пожар был"?...

И самое страшное - никто не считает такую коммуникацию проблемой. Наоборот. Люди уверены, что все объяснили. Потому что у них в голове уже есть весь фильм! Они были на вчерашнем созвоне, помнят переписку недельной давности, знают, кто что обещал полгода назад, кто и что профакапил пофамильно...
И совершенно не замечают, что собеседник получил не фильм. А один кадр. И теперь должен по одному кадру восстановить весь сюжет. ( А потом удивляются, почему он сделал совсем не то, что "и так было понятно". )

И знаете, похоже, навык ставить задачи реально становится золотым. А вот предложение поработать экстрасенсом - чем-то вполне будничным. Отсюда и все эти: Догадайся, о чем речь, восстанови контекст по сгоревшему документу, там же слово осталось! Пойми, что человек имел в виду, придумай решение из слова "вечность".

А знаете что реально стало раздражать? Уточняющие вопросы! Те самые, без которых невозможно принять качественное решение. Они воспринимаются как: "чего тормозишь", или что-то излишне "правильное" (не просто так в кавычках)
А все просто. Уточняющие вопросы предсказуемо возникают там, где нужно собрать картину мира, которую физически никто не передал.

И вот здесь начинается самое дорогое. Пока один человек достраивает контекст, второй уже раздражается.
Третий думает, что его не понимают. Четвертый принимает решение по половине информации. А потом все удивляются, почему компания постоянно что-то переделывает.

Мне вообще кажется, что огромное количество управленческих проблем рождается не из плохих решений.
А из того, что решения принимаются по обрывкам информации.
И знаете, какая мысль меня сейчас не отпускает? И да, я сама регулярно ловлю себя на этом. Особенно когда скорость становится запредельной. И возвращаюсь к сообщению, понимаю, что тоже бросила человеку только "картинку", извиняюсь и отправляю уже весь фильм.

Чем выше должность руководителя, тем меньше у него права говорить фрагментами.
Потому что руководитель передает не информацию. Он передает картину мира. Если не умеет - компания начинает работать в режиме:
- У нас пожар
- Где?
- Не знаю.
- Но воду и ведра найдете сами


#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#Business
#Управление

Сегодня наткнулась на эту картинку.

Ииии, мне захотелось с ней поспорить. Наверное, потому что сама когда-то выросла в коммерческом блоке и руководила огромными коммерческими департаментами.
Не думайте, с картинкой все ок.
Просто она все еще оставляет коммерческого директора в центре всей истории. А я давно перестала в это верить.

Когда-то мне тоже казалось, что коммерческий директор отвечает за продажи. Потом - за выручку, за выполнение плана, за работу команды, за то чтобы деньги были в компании. На самом деле именно здесь большинство компаний и ошибается.
Настоящий коммерческий директор отвечает НЕ за продажи, а за управляемость будущей выручки. Не за факт. Не за красивый отчет прошлого месяца и даже не за оправдания "почему мы провалились", а за понимание:
- откуда компания будет зарабатывать завтра
- почему именно столько
- какие решения сегодня изменят финансовый результат через несколько месяцев

И именно поэтому сильный коммерческий директор - это всегда очень сильный прогнозист, стратег, визионер - такой, 3 в 1.

А знаете, что многие компании сбивает с толку: Фраза: "Все здесь живут на деньги, которые приносят продажи".
Я ее слышала столько раз, что, как говориться, если б брала по доллару, была б уже миллионером ))))
Если вы слышите такое от своего CCO - коммерческого директора, поздравляю! Перед вами его...нет...
Зато есть человек, который НЕ видит бизнес как систему. Потому что выручку никогда не создает один отдел.Даже если он громче всех об этом прокричит на планерке.
Ее создают продажи.
Маркетинг.
Продукт.
HR.
Операции.
Финансы.
Бухгалтерия.
Клиентский сервис.
И, как бы странно это ни звучало, иногда даже качество работы уборщицы.

Выручка, как и сам бизнес складывается из тысячей взаимосвязей между функциями. И если хотя бы одна из них начинает работать хуже, это почти всегда отражается на деньгах. Хоть одна, а не одна единственная. Увидели разницу?
Настоящий коммерческий директор никогда не будет говорить: "Все здесь живут с моей руки". Потому что понимает простую вещь: выручка никогда не принадлежит одному подразделению (а значит, у него есть мозги)
Да, сильный коммерческий директор - это вообще не человек на троне. Не Ватикан внутри готовой страны. Наоборот.

Чем сильнее коммерческая функция...Тем меньше в ней "магии".
Тем прозрачнее становятся цены, процессы, взаимодействия и их стоимость. Тем понятнее, почему именно такая скидка.
Тем легче объяснить, как маркетинг влияет на продажи. Как продажи влияют на операции. Как операции - на повторные покупки, а повторные покупки - на прибыль. И тем меньше остается решений, которые принимаются на уровне: "Мне кажется...". Поэтому, так важно, в т.ч. перестать демонизировать и наделять суперсилой эту функицю и должность. И еще важнее - научиться ею управлять. Да, это не просто, как зайти в вольер с овчарками. Но, ведь и не всем дано туда заходить, правда?

Потому что настоящая коммерческая система не требует верить в талант одного человека.
Она позволяет всей компании понимать, откуда появляется выручка, что на нее влияет и почему финансовый результат перестает быть предметом бесконечных споров.

Наверное, именно поэтому для меня зрелый коммерческий директор - это не король. А человек, который осознанно становится частью экосистемы бизнеса. И чем сильнее он как руководитель...Тем меньше бизнес зависит лично от него.



#мышлениеСЕО
#CCO
#CEO
#COO

Сегодня прочитала очень сильный пост Полины Малолетниковой - Founder & CEO, FOCUS о том, почему трансформации часто заканчиваются увольнением того, кто их начал.

И поймала себя на мысли.
За последние годы у меня появился всего один вопрос, который я задаю собственнику перед тем, как войти в компанию.
- Вы готовы выдержать изменения? Не запустить, не подумать о них, не объявить или лежать в их направлении. А именно ВЫДЕРЖАТЬ.

Потому что настоящая трансформация почти сразу превращается в корпоративный триллер, где всех, на самом деле устраивало все "как было", а кома - на самом деле не кома а "у нас вайб такой, понимаете"?

И вот тут начинают искать виноватого.
Кажется, что человек, которого пригласили менять компанию, принес хаос. Но именно здесь происходит главная подмена.
Он не принес хаос. Он включил свет. А свет сделал видимым то, что раньше скрывалось в темноте. Процессы, которые существовали только на словах. Решения, которые никто не может объяснить. Отчеты, которым нельзя доверять.
Конфликты между подразделениями, зависимость бизнеса от нескольких "незаменимых" людей, кто держат, на самом деле, компанию за жопу, а не "душки", а в шкафу, на самом деле, не ценности, а скелеты, что падают с таким грохотом, что хочется заорать, чтобы кто-то сделал так, чтобы шкаф больше НИКОГДА не открывался!

В общем, происходит банальная вещь.
Те самые сотрудники, которых годами считали душой компании, начинают яростно сопротивляться изменениям.
Не потому, что они плохие или потому, что не любят перемены. А потому, что прозрачность лишает их главного источника влияния.

Если только один человек знает, как работает критически важный процесс...
Если только у него находятся нужные файлы, контакты или история решений...
Если передача дел превращается в бесконечное "потом", "не сейчас", "я еще не успел"...Значит, компания годами строила систему, в которой именно незаменимость стала валютой власти. И когда эту власть начинает заменять прозрачность, сопротивление становится неизбежным.

Поэтому количество скелетов в шкафу и грохот, с которым они начинают падать - это не последствия трансформации.
Это последствия обнаружения реальности. Не Трансформация создает проблемы. Она делает их видимыми.

И вот здесь собственнику приходится принять самое сложное решение.
Выключить свет, потому что стало слишком неприятно смотреть. Или оставить его включенным и начать менять систему.
Потому что самый сложный этап трансформации - не внедрить новые процессы.
А выдержать момент, когда реальность наконец стала видна, но результаты изменений еще не успели появиться.

И, наверное, именно поэтому сегодня меня гораздо меньше интересуют цифры бизнеса (да, они важны, но конкретно они НИЧЕГО не решают) А готов ли собственник оставить свет включенным, когда станет видно то, что все это время скрывались в темноте? Потому что самый страшный момент трансформации - не тогда, когда система начинает меняться. А тогда, когда она впервые начинает говорить правду сама о себе.



#мышлениеСЕО
#ВойнаЗаКадры
#COO
#CEO
#трансформация

Обсуждали сегодня с коллегами вопрос найма и корп. культуры.

Многие знают, что во многих компаниях руководители нанимают людей... слабее себя.
Так вот, это не конспирология и не цинизм. Это явление описал еще в 1955 году британский историк Сирил Норткот Паркинсон. Его наблюдение позже не раз находило подтверждение в исследованиях и практике управления.

Механика проста.
Если руководитель чувствует свое положение недостаточно прочным, он редко выбирает человека, который может однажды занять его место. Гораздо безопаснее нанять того, кто чуть слабее, чуть удобнее, чуть менее самостоятельный.
Только соль в том, что эта логика начинает воспроизводить сама себя. Потому что каждый следующий руководитель делает...точно также!

И вот, через год, два, компания уже не замечает, что вокруг почти не осталось людей, которые готовы спорить, менять правила и предлагать решения, чтоб был хоть кто-нибудь перевернуть привычный порядок. Как проверить? Через два момента: Цифры и "Мы становимся больше, а управления почему-то меньше".

Что пишут на эту тему уважаемые исследователи:
Gallup пишет, что только 18% менеджеров действительно обладают высоким талантом к управлению. Большинство становятся руководителями благодаря стажу, профессиональной экспертизе или лояльности, а не управленческим компетенциям.

Мой любимый McKinsey показывает, что компании из нижнего квартиля по качеству управленческих команд ежегодно теряют до 30% потенциальной прибыли - не из-за рынка или продукта, а из-за качества принимаемых решений.

Harvard Business Review отмечает, что 46% новых руководителей не справляются с ролью в течение первых 18 месяцев. И дело часто не в недостатке знаний, а в том, что их выбирали за способность встроиться в существующую систему, а не изменить ее.

Самое опасное последствие этой закономерности не слабые руководители, а когда сильные перестают задерживаться в компании.
По данным Deloitte, организации со слабой управленческой культурой теряют сильных сотрудников почти в два раза быстрее рынка. Причем первыми уходят именно те, у кого всегда есть выбор.

И вот, мы снова и снова наблюдаем одну и ту же картину:
Снаружи компания выглядит успешной. Растет, зарабатывает, масштабируется, а внутри уже сформировалась среда, которая защищает саму себя.

И все это проявляется через сотни маленьких решений. Кого взять, кого повысить, кого проигнорировать, кого назвать "слишком сложным"
Поэтому главный вопрос для фаундеров заучит не так: "Есть ли у нас сильные руководители?"
А так: "Создает ли наша система условия, в которых руководитель может без страха нанять человека сильнее себя?"

Потому что именно ответ на этот вопрос определяет, будет компания становиться сильнее... или постепенно начнет воспроизводить собственную посредственность.

Какой выход? А выход из этого замкнутого круга начинается не с найма, а с того, готов ли акционер и первое лицо честно ответить на вопрос: мы нанимаем людей, которые усиливают компанию, или людей, которые не угрожают тем, кто уже внутри.

Интересно, сколько компаний сейчас уверены, что у них проблема с людьми...Хотя на самом деле проблема - в архитектуре управления.
Если хотите проверить свою компанию на этот эффект - приходите на диагностику.

#ВойнаЗаКадры
#мышлениеСЕО

Что такое "быть СЕО" и почему это вообще не про власть?

Сегодня будет тема, о которой как-то не принято говорить.
Есть закономерность, которая проявляется почти в каждой растущей компании. В какой-то момент компанию начинает ограничивать уже не рынок, конкуренты или ретроградный Меркурий. А... собственный CEO.

И это, пожалуй, самая болезненная точка роста любого собственника.

В начале все работает. Даже прекрасно. Компания маленькая, все сидят рядом, любой вопрос решается за 5 минут, Финансы? Посмотрим остаток на счете, Оргструктура? Да зачем? Все и так понимают кто чем занимается. Кто здесь главный инструмент управления - сам СЕО, а еще, его скорость, харизма, личные отношения. С ним можно выпить кофе или чего покрепче, выйти покурить, пожаловаться, посплетничать, посмеяться, выплеснуть эмоции....И да, это реально работает. Потому что вся компания помещается в голове одного человека. А потом компания начинает взрослеть...

Появляются подразделения, первые руководители, потом C-lvl, инвесторы, совет директоров. И тут СЕО ВДРУГ перестает понимать: "Блин! Мы же выросли, почему управлять стало настолько сложнее?". А ответ он всегда под ногами. Потому что бизнес вырос, а способ управления, СЕО - нет (в этой точке СЕО как раз управление теряет). И вот тут наступает та самая, очень болезненная точка трансформации...

То, что вчера было главным преимуществом CEO, становится главным ограничением роста компании.
Еще вчера он лично принимал все решения, а сегодня это создает узкое горло.
Вчера его интуиция заменяла аналитику, а сегодня бизнесу нужен управленческий учет.
Вчера все держалось на доверии, а сегодня нужны роли, полномочия и ответственность.
Вчера можно было управлять через личные отношения, а сегодня это начинает разрушать компанию.
И принять это невероятно сложно. Потому что приходится признать: то, что сделало меня успешным вчера, сегодня мешает моей компании расти. И понять это - невероятно больно.

Именно поэтому настоящий рост CEO начинается не тогда, когда он учится новым инструментам.
А тогда, когда он начинает пересобирать самого себя. И, что самое неприятное, так будет снова и снова и...снова. Потому что КАЖДЫЙ следующий этап роста компании будет требовать новой версии ее управленца. И именно здесь большинство компаний застревает. Потому что CEO хочет, чтобы изменилась команда. Но по-настоящему мы управляем не словами. Мы управляем своим поведением. И если первое лицо продолжает пользоваться инструментами вчерашнего дня, почему команда должна первой отказаться от своих?

Есть еще одна вещь, которую очень редко обсуждают. Как обычно назначают C-lvl в компаниях, особенно на пути к масштабу? Чаще всего, это те, кто говорят: "Я готов. Я готов управлять людьми! Сейчас приду и всех построю". Нет!
Чем опытнее управленец, тем чаще его первая реакция - не "я готов", а "мне нужно очень хорошо подумать".
Потому что эта роль не про власть, как многие думают, а про способность каждый день выдерживать напряжение между людьми, которые никогда не будут согласны друг с другом. Да, в любой компании топы спорят друг с другом. Потому что каждый защищает свою функцию (заметьте, защищает, не блокирует ее для бизнеса - это вообще недопустимо). И вот тут и начинается настоящая работа СЕО. Не стать самым умным, не бегать от конфликтов, и не раздавать поручения в директивной форме. А организовать процесс, управлять им так, чтобы все эти очень разные люди могли вместе принимать сильные решения.

Давайте еще раз: не изменить взрослых людей, не убедить каждого, и упаси господи - не сделать так, чтобы все они друг друга полюбили, а СИНХРОНИЗИРОВАТЬ систему и управлять ею. Именно поэтому СЕО всего был и есть самой высокооплачиваемой должностью в компании.

Но есть одна ловушка.
Пока компания маленькая, CEO может позволить себе быть эмоциональным центром команды.
Человеком, к которому можно прийти и сказать: "Пойдем покурим, можно я тебе пожалуюсь"? "Он меня не ценит, раздражает," "ну ты посмотри, какой коммерческий идиот".
Именно здесь многие компании незаметно начинают путать профессиональную эмпатию с бытовой.
Для понимания, это так же, как смешивать варенье и... говно (простите, но как есть)

Профессиональная эмпатия - это способность услышать человека, понять его позицию и принять решение в интересах бизнеса.
Бытовая эмпатия - это когда руководитель становится жилеткой, союзником, Исповедником, Психологом, участником чужих конфликтов. И вот здесь происходит самое опасное.
Потому что в такой конфигурации, компанией начинает управлять уже не CEO. А те, кто лучше всех знают где у СЕО кнопка. Кто знает, чего он боится, с чем он НЕ хочет сталкиваться, и от чего будет бежать как черт от ладана, на что обидится, что ему приятно слышать, где он не выдержит напряжения, где обязательно примет чью-то сторону.
Именно этот человек начинает влиять на кадровые решения, доверие, приоритеты, и даже на стратегию.

И с этого момента решения принимаются уже не в интересах бизнеса. Именно так появляются любимчики, коалиции, неформальные центры власти, политика...Потому что управлять эмоциональным состоянием первого лица проще, чем управлять самой системой.

А потом появляется совет директоров.
И роль CEO меняется окончательно.
Теперь он больше не может быть человеком, с которым все "по-дружески".
Потому что совет директоров оценивает не отношения.
Он оценивает результат.
И именно здесь становится видно, вырос ли CEO вместе со своей компанией.

По-честному...
CEO - самая высокооплачиваемая и одновременно самая уязвимая роль в бизнесе. К этой роли в пакете или бонус-треком идет еще и роль "козел отпущения". Особенно когда появляется новый треугольник: Совет директоров - CEO - C-lvl.
И именно здесь рождается максимальное количество напряжения. Совет директоров не обязан быть согласен с CEO.
CEO не обязан быть согласен со своими топами. Топы никогда не будут полностью согласны друг с другом.
Именно поэтому задача CEO - не победить в этом конфликте. А синхронизировать систему. Если он этого не сделает, напряжение начинает накапливаться. И если совет директоров перестанет верить, что именно этот CEO способен провести компанию через следующий этап роста...Меняют именно CEO. И потому что этот способ - про смену системы управления. И потому, что совет директоров покупает не прошлые заслуги. Он покупает вероятность будущего результата.

И, что самое интересное, очень часто финал можно предсказать еще до того, как новый CEO выйдет в треугольник.
Достаточно посмотреть на состав акционеров, директоров, историю компании. На то, какого человека они ищут, или чего ждут, какие вопросы задают и т.д. Есть даже целое исследование на эту тему.
Иногда становится очевидно, что CEO уже приглашают в систему, которая сама не готова меняться. А значит, через какое-то время именно он станет следующим объяснением, почему рост не случился.

Так как же стать сильнее как CEO? Правильный вопрос: "Способен ли я отказаться от того способа управления, который когда-то сделал меня успешным"?
Потому что компания почти всегда перерастает ту версию CEO, которая когда-то ее построила.
И дальше возможны только два сценария.
1. Либо CEO регулярно пересобирает себя сам. Учится, ошибается, снова встает, меняется.
2. Либо однажды эту пересборку за него организует совет директоров.
И, как показывает практика, второй вариант всегда оказывается намного болезненнее.

Быть CEO - это не должность. Это профессия постоянной личной пересборки, в которой приходится регулярно отказываться от собственной правоты, собственных привычек и даже от той версии себя, которая когда-то построила этот бизнес.


#мышлениеСЕО
#честныйбизнес
#CEO

Лучшее образование управленца не всегда связано с управлением.

16 лет управления, трансформации бизнеса, P&L, Rambler, Scream School и десятки проектов.
Но если спросить меня, какое образование сильнее всего повлияло на то, как я сегодня думаю и принимаю решения, ответ будет очень простым. Московская Консерватория.

Я поступила туда только с 3 раза.
И если бы не Елена Владимировна Нотансон, моя крестная мать Консы, меня бы там, скорее всего, вообще не было.
Она увидела во мне что-то, чего тогда не видела даже я сама.
Но это была совсем не история про бесконечную поддержку.
Меня ломало. Я плакала на уроках, казалось, что у меня ничего не получится.

Помню, как однажды она сказала:
"Ну нет в тебе бешеной харизмы Мацуева. Научись брать другим".
Тогда было больно, а сейчас я понимаю, что это был один из самых важных уроков моей жизни. Она не пыталась сделать из меня другого человека. Она помогла понять, в чем моя собственная сила. Не в темпераменте, эффектности, в желании понравиться, а в способности видеть конструкцию.

Именно поэтому моим любимым произведением всегда был "ХТК" Баха. Там невозможно выехать на харизме. Там логика, структура и архитектура. И именно этим спустя много лет я занимаюсь в бизнесе. Но знали бы вы КАК меня ломало прежде, чем...

Когда ко мне приходят с запросом: команда не работает, руководители конфликтуют, прибыль растет медленнее выручки, собственник снова оказался единственной точкой принятия решений, я никогда не ищу виноватого. А стараюсь увидеть конструкцию.

Недавно услышала интервью Николая Цискаридзе.
Он рассказывал, что даже если студент ему не очень нравится, но он видит в нем хотя бы искру, он все равно будет вкладываться.
Потому что слишком хорошо знает цену тому, когда тебя не слышат.
Когда в тебя не верят. Когда приходится снова и снова доказывать, что ты достоин своего места. И я ОЧЕНЬ хорошо знаю на собственном опыте о чем речь.
И почему настоящие Учителя умеют увидеть человека чуть дальше, чем он способен увидеть себя сам. И поэтому они бывают такими требовательными. Не потому, что хотят сломать. А потому, что видят, кем ты можешь стать.

С возрастом я поняла еще одну вещь. Благодарность - это не эмоция. Это навык. И он не приходит сразу. Для нее нужны собственные ошибки, разбитые коленки. Опыт, после которого вдруг начинаешь понимать, сколько терпения, времени и веры когда-то вложил в тебя другой человек.

Именно поэтому сегодня я так ценю людей, которые встретились мне на пути. Елене Владимировне я благодарна каждую минуту своей жизни. Не потому, что она научила меня играть Баха.
А потому, что именно там был заложен фундамент того, как я думаю сегодня.

Все мои последующие образования дали мне инструменты. Но мыслить меня научила именно она. И если после консультаций мне иногда пишут: "Я понял, что делал не так, просто отвечая на ваши вопросы".
Я каждый раз вспоминаю именно ее.
Потому что все самое ценное, что сегодня я могу передать другим, когда-то очень давно кто-то сначала вложил в меня.

#COO
#честныйбизнес

Закон управления № 1. Власть без ответственности

Самая неуязвимая роль в компании - та, где много влияния, но невозможно предъявить ответственность за конечный результат.

Такой руководитель обычно выглядит очень влиятельным.
Он участвует в ключевых встречах, обсуждает стратегию, согласовывает решения, имеет прямой доступ к собственнику.
Может поставить под сомнение любую чужую инициативу, потребовать дополнительных согласований, повлиять на назначение человека или остановить изменение. Его мнение учитывают почти всегда.

Но попробуйте задать один простой вопрос: За какой конкретный бизнес-результат этот человек отвечает лично?
Внимание! Не влияет, курирует, помогает команде, мотивационно направляет, красиво сидит на планерках, а отвечает так, чтобы можно было четко назвать:
- показатель
- план
- срок
- полномочия
- фактический результат.

И внезапно выясняется, что такого человека нет.
Продажи - коллективная ответственность. (Ее в природе НЕ существует, даже если придумать)
Маржа зависит от финансов и рынка.
Сроки сорвала команда.
Найм не состоялся из-за HR.
Проект остановился из-за несогласованности функций.
Стратегия была правильной, просто ее плохо реализовали.

В любой успешной истории человек оказывается одним из главных авторов результата.
В любой неуспешной - всего лишь участником сложной системы, на которую он не мог повлиять.
Вот так возникает одна из самых дорогих управленческих конструкций: максимальное влияние при минимальной доказуемой ответственности.

Внутри нее человек может вмешиваться в чужие зоны, влиять на решения собственника, блокировать инициативы, менять приоритеты, участвовать в оценке других руководителей, определять, кому доверяют, а кому нет. Но ВНИМАНИЕ! Его собственную эффективность измерить невозможно!

Потому что компания не разделила роли:
- кто руководит функцией
- кто владеет процессом
- кто отвечает за KPI
- кто владеет данными
- кто принимает окончательное решение
- кто исполняет

Вместо этого появляется магическое: "Мы решаем вместе".
Коллегиальность это всегда что-то на красивом, туда можно привнести все что угодно и командную работу и "мы все в одной лодке". Но на самом деле она означает, что при хорошем результате заслуга коллективная, а при плохом - ответственного либо физически не существует, либо его назначит тот, у кого больше всех власти...

В очень многих компаниях есть такие конструкции: формально у функции как бы есть верхнеуровневый руководитель, но на самом деле он не управляет ею как единым контуром, не владеет полной картиной процессов и не несет персональной ответственности за результат.
Существенная часть решений принимается коллегиально либо возвращается собственнику, который остается диспетчером чужой ответственности.

Так может быть устроен HR-директор, который влияет на все кадровые решения, но не отвечает ни за стоимость найма, ни за качество команды, ни за текучесть.
Финансовый директор, который блокирует расходы, но не отвечает за скорость бизнеса и качество финансового планирования.
Директор по стратегии, который участвует во всех обсуждениях, но никогда не отвечает за реализацию стратегии.

Иногда это сознательная политика.
Но чаще компания сама создает такую роль - из доверия, исторических отношений и нежелания провести болезненную границу между влиянием и ответственностью.

Именно поэтому я бы проверяла не только тех, у кого мало результата. Я бы особенно внимательно смотрела на тех, у кого много власти, но нет ни одного показателя, за который с них можно спросить лично.

Потому что самая дорогая управленческая должность не та, на которой человек ошибается.
А та, на которой человек может годами влиять на бизнес, оставаясь недоказуемо ответственным за последствия собственных решений.

Но ответственность все равно никуда не исчезает.
Вопрос только в том, сколько времени пройдет, прежде чем эта отложенная ответственность появится в P&L.


#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#Business