Есть одна штука, которую часто ставят как суперскилл, даже привилегию.
Это когда руководители ОЧЕНЬ любят быстрые решения.
Когда раз - все понятно! Два - сразу вывод. Три - сразу сделали.
(Спойлер: Управленцы их НЕ любят. Нет, это не значит что вместо "сделать" нужно сидеть и думать полгода, я вообще про другое.)

Давайте пройдем по-классике:
Падает прибыль - Режем расходы
Бардак в процессах - Внедряем CRM
Продажи не растут - Меняем KPI
Все логично. Быстро и как по учебнику. Кроме одного. Никто еще не понял, какую проблему вообще пытаются решить.
И вот в этом месте начинает проходить интересная, но ооооочень дорогая магия.

Мало кто знает, но...любое решение работает. (да, вот так) Вопрос только, на какую проблему это решение реагирует, на какую проблему отвечает? (заметьте, именно проблему, НЕ задачу!). Я очень редко вижу компании, которые "сгорают" потому, что выбрали плохой инструмент. Зато постоянно вижу другое, о чем почему-то не говорят, а надо бы.
Идеально внедрили KPI, безупречно автоматизировали процессы, купили дорогую CRM, сократили расходы.
Все сделали правильно. По методологии. А потом получили эффект разорвавшейся бомбы. Почему? Потому что профессионально решали...совсем не ту проблему.

Кейс, из практики. IT-компания. Оборот почти 800 млн. в год. Собственник был уверен, что проблема - в продажах.
Продажи не давали нужного результата. (если точнее, не соответствовали ожиданиям). Что они сделали: начали усиливать отдел, проводить 360 у менеджеров, заменили на всякий случай руководителя, вложились в поток лидов. Если в трех словах, то: Проверили функцию, усилили, оптимизировали. Логика понятная. Но когда мы начали разбираться, выяснилась совсем другая история. Продажи как раз работали.
Проблема была в том, что компания продавала в убыток. Почему? Потому что процессы какие-то были, а вот УПРАВЛЕНИЯ процессами - нет. И если бы они до конца реализовали первоначальный план, то просто начали бы терять деньги... быстрее.
Именно поэтому меня всегда настораживают быстрые решения.

Возьмем любимый пример.
Кризис.
Первое решение? Сократить расходы.
Звучит идеально и опять логично! Только есть одна маленькая деталь, которую почти никто не учитывает.
У расходов разная скорость отдачи. Одни перестаешь финансировать - последствия приходят сразу.
Другие - только через несколько месяцев. И именно вторые почти всегда режут первыми.
Потому что когда последствия НЕ видно сразу, а позже, эффект никто уже не чувствует.

Я для себя называю это эффектом ножниц.
Когда экономию видно сегодня. А цену этого решения - через квартал.
И самое коварное здесь вот что. Когда последствия наконец появляются, никто уже не связывает их с тем самым решением.
В этот момент произносят такие фразы как: "Рынок просел." "Клиенты стали осторожнее." "Времена такие." (если вдруг вы их начали произносить, самое время напрячься и отмотать назад, на то самое действие с отложенным эффектом. Потому что да, это - оно) Нет. Это счет за то решение наконец подъехал.

Наверное, поэтому я почти никогда не начинаю с вопроса:
"Какое решение?" Мне гораздо интереснее другой вопрос: "А какую проблему мы вообще пытаемся решить?"
Потому что хороший инструмент не исправляет ошибку диагностики. Он лишь делает ее...дороже.

#CEO
#COO
#Управление
#мышление
#мышлениеСЕО

Когда нужно во что-то верить, руководители начинают верить в...должностные инструкции...

Вот назначили человека, прописали ему KPI, нарисовали оргструктуру, раздали полномочия. Ну все же. Теперь точно заработает. Не заработает. Потому что ответственность не появляется просто потому, что ее прописали.
Она вообще не живет в должностной инструкции.

И вот эта вот история, на самом деле, частая: формально у каждого руководителя есть зона ответственности, а фактически - никто не управляет решениями. И все ходят к одному. К собственнику, да. Какие последствия - задвоения, даже затроения функций, конфликт результатов между департаментами а за финансовый результат все равно никто не отвечает. И даже если разогнать всех к чертовой матери и набрать новых- все повторится.

Потому что куда вы людей поместите, такой результат и получите. И если нет архитектуры управления, то...
В общем, именно об этом меня попросили написать в статье для журнала "Управление персоналом".
В итоге получилось не про HR или оргструктуры, а про ответственность, которая не возникает автоматически, даже если кажется, что вы "все правильно сделали".

Буду рада, если прочитаете.

#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#УправлениеПерсоналом

Вы готовы не вмешаться...
...даже если точно знаете, что ваше решение лучше?

Пожалуй, это один из самых сложных вопросов, который я все время задаю себе. Потому что очень легко стать человеком, который решает все быстрее остальных. Закрывает вопросы мгновенно, исправляет ошибки, лучше всех думает за других.
И каждый раз получает подтверждение: "Без меня не справятся."

Только есть одна проблема.
Через какое-то время действительно перестанут справляться. Потому что в итоге вы сами же создадите компанию, в которой останется только один взрослый.

Недавно у меня был длинный разговор с одним руководителем.
Я могла закончить его минут за пять. Сказать, где проблема, на раз-два объяснить что делать, дать готовое решение, шаблон "чтоб повторяла". Но тогда человек получил бы мой ответ. Слепок чужого для нее мышления, НО НЕ СВОЙ новый способ мыслить.
Разговор длился почти 1.5 часа. Начался с банальщины - счета. Потом ушел в процесс, после - в ответственность, потом - в владельца функции и закончился одной фразой: "Кажется... я потеряла управление функцией." Вот ради этой фразы стоило молчать. Потому что это было уже НЕ МОЕ решение. Это стало ее выводом. И именно такие выводы потом остаются в компании.
Все остальное...Очень быстро превращается в очередную дыру, которую снова придется затыкать главному всезнайке - самоназначенному - вам.

Быть главным решалой - очень приятно. Ну, это как примерить на свою пятую точку кресло Бога. Ну, ВАУ же!
И вот, кажется, что без тебя все остановится. Но если без тебя действительно все останавливается...Это не показатель твоей ценности.
Это показатель того, что ты построил систему, в которой ВЗРОСЛЫМ остался только один человек.

Не спешите становиться для команды человеком, который знает ответы на все вопросы. Станьте человеком, рядом с которым они научатся находить ответы сами. Потому что однажды именно эти люди будут стоять рядом, а не за вашей спиной.

#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#business

Много информации сейчас в голове.
И каждую - структурирую, раскладываю по полочкам и, конечно, делюсь выводами.
Когда-то мне казалось, что моя работа - наводить порядок. Но что такое "порядок"? Описать процессы, разобраться с хаосом, выгрести конюшни, разложить все по полочкам. Ну ок, еще это можно назвать прекрасным словом "процессы".

Только вот я вообще не строю процессы. А архитектуру и разница огромная.
Процесс - это ответ на вопрос "что делать?"
Архитектура - это ответ на вопрос "почему компания вообще работает именно так?" Кто принимает решения?
Почему именно он? Почему один руководитель может принять решение, а другой нет? Почему один процесс рождает нужные данные, а другой - нет? Почему компания сегодня зависит от конкретного человека? И как сделать так, чтобы завтра уже не зависела?
И вот тогда паззл начинает складываться.

Что ценно для компании в активной стадии роста? Еще один регламент? Да нет конечно! Регламент - это бумажка. И сам по себе он не работает, даже если его вывести каллиграфическим почерком...
Самое ценное здесь - убрать все, что однажды станет тормозить рост. Все, что НЕ сможет ответить на вопросы: "а где", "а почему", "как это связано с..."?

Наверное, именно поэтому мне так нравится роль COO. Она вообще не про операционку. Она про будущее.
Ты постоянно принимаешь решения не для сегодняшней компании. А для той, которой она станет через год, с учетом тех ресурсов что есть сейчас.

Пока компания маленькая, кажется, что можно договориться в чате.
Пока команда десять человек - можно все помнить в голове.
Пока основатель все контролирует сам - кажется, что так будет всегда.
А потом компания вырастает. И внезапно оказывается, что масштабируется не продукт, не продажи и даже не процессы.
Масштабируется способ, которым компания была построена.
И вот тут самое важное не работать пожарником, а начать уже, мать его, строить дом так, чтобы ему больше НЕ требовались подпорки.

Еще раз: Строить дом так, чтобы однажды ему не понадобились подпорки.



#мышлениеСЕО
#COO

Вы точно на одном языке разговариваете?

Сегодня поймала одну очень интересную штуку.
Бизнес задает вопрос про функцию.
А руководитель отвечает... про себя.

- Почему коммерческий блок не выполнил план?
- Но мы же столько работали.
- Почему между подразделениями не работает процесс?
- Но я постоянно всем помогаю.
- Почему маркетинг не дал результат?
- Но мы столько кампаний запустили.
И вот в этот момент разговор заканчивается. Потому что люди начинают обсуждать вообще разные вещи.

Бизнес спрашивает: Что происходит с функцией?
Руководитель слышит: Докажи, что ты хороший.
И начинает защищаться.

Наверное, именно здесь проходит одна из самых незаметных границ между специалистом и руководителем.
Потому что пока главным героем разговора остаюсь "я", функция никогда не станет главным героем.
А значит, и управлять мы будем не бизнесом. А собственной значимостью. И вот тут очень важно вовремя сказать "стоп" игре под названием "докажи, что ты видишь мою ценность/как много я работаю" потому что это ВООБЩЕ НЕ НАСЫЩАЕМАЯ история! И совершенно не бизнес-задача.

И знаете, что самое грустное?
Человек чаще всего даже не замечает, что отвечает совсем не на тот вопрос.

И пока один защищает себя, а другой пытается вернуть разговор к функции...За это всегда платит бизнес.


#мышлениеСЕО
#CEO
#COO
#Business

Есть одна вещь, которую очень любят называть вовлеченностью.
Я называю ее как есть. Бардак.

На этой неделе я несколько раз поймала себя на одной и той же мысли, причем в совершенно разных ситуациях.
Многие команды перестают воспринимать функцию, они начинают воспринимать только человека.
Представьте, приходит представитель функции, но разговаривать хотят не с представителем функции, а с тем самым человеком, ну этим, "Настоящим"!

И вот здесь происходит очень познавательная штука! В этот момент компания незаметно отменяет саму функцию.
Потому что функция - это не конкретный человек, это - полномочия, ответственность и право принимать решения независимо от того, кто сегодня занимает эту роль.
Если сотрудник приходит от имени HR - это уже HR.
Если приходит человек от Legal - это уже Legal. и т.д.
Если задачу ставит руководитель функции - значит, это задача функции, а не личная просьба конкретного человека.

Но как только компания начинает ждать "настоящего" человека...она перестает работать через роли. И начинает работать через личности. И вот, вместо HR видят Васю, вместо задачи руководителя "мальчик, не мешай, тут взрослые дяди работают"...

Самое смешное (на самом деле нет), что первое время кажется, что так даже быстрее, надежнее, проще, эффективнее
Но именно здесь начинают исчезать правила.
Потому что если сегодня можно перепрыгнуть через владельца процесса, завтра это станет нормой.
Если сегодня можно дождаться "того самого человека", значит, полномочия принадлежат уже не функции, а личности.

И вот тогда компания очень быстро делает опасный вывод.
Руководитель функции - необязателен.
Правила - необязательны.
Ответственность можно не брать.
Потому что ВСЕГДА найдется человек, который в итоге все решит.

Так незаметно рождается инфантильность, отсутствие ответственности, не потому что люди - дурачки или характером не вышли. Все куда банальнее. Все потому, что система каждый день учит их одному простому правилу: не обязательно решать вопрос там, где он должен решаться.

Именно поэтому я все чаще думаю, что зрелость компании определяется очень простой вещью. Полномочия принадлежат функции, или человеку? Где вообще принимаются решения? Между Петей и Машей? Или между функциями компании? Риски видим на уровне "я тут лучше всех знаю как письма писать"? Или на уровне: "от каких рисков закрываем бизнес"?

Потому что процессы можно масштабировать, Функции можно масштабировать, Систему можно масштабировать.
А вот человека, даже "того самого", "Настоящего"! (с большой буквы "Н") - нельзя...

Пока полномочия держатся на личности, вы создаете незаменимого человека.
Когда полномочия принадлежат функции - вы создаете систему, которую можно передать.



#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#Управление

Единогласие пугает меня гораздо сильнее, чем споры.

На днях вышла статья о цифровизации бизнеса, где меня тоже пригласили дать комментарий.

Читаю комментарии экспертов. И знаете, что меня зацепило? Не было споров. Вообще! НОЛЬ! Радушие и единогласие!

ИИ. Автоматизация. Цифровизация. Платформы. Дашборды. Такое ощущение, что весь рынок вдруг одновременно посмотрел в одну сторону. И именно это меня напрягло. Потому что когда все начинают говорить про инструменты, обычно перестают говорить про фундамент. Да, понимаю, все хотят чтобы стройка шла сразу небоскреба, ну в самом крайнем случае этажа так со 2. Но никто не хочет посмотреть на чем все это будет держаться. База, фундамент есть? Или мы строим на грунте, который размоет первым же дождем?

Давайте честно. Сейчас можно отлично заработать на внедрении ИИ, автоматизации, цифровизации. И это прекрасно.
Я бы на месте компаний тоже покупала. (сарказм!)

Но есть один вопрос. Кто потом будет жить с последствиями?
Кто придет в компанию, где автоматизировали процессы без владельцев?
Где оцифровали хаос?
Где ИИ научили принимать решения, которые никто никогда не мог объяснить?
Где появились красивые дашборды, но так и не появилась система управления?

И мне очень интересно посмотреть на последствия, на то, кто уже совсем скоро будет разбирать последствия этого коллективного энтузиазма.

Потому что рынок всегда одинаковый.
Сегодня все зарабатывают на том, что модно. Завтра кто-то очень хорошо заработает на том, что модным было вчера.
И, что-то мне подсказывает, что, самым востребованным человеком окажется вовсе не тот, кто лучше всех внедрял ИИ. (хотя, чего уж, всех тот же рынок будет знать пофамильно)
А тот, кто сможет восстановить управление там, где вместо системы просто ускорили хаос.

И знаете, меня сейчас занимает не вопрос, каким будет следующий ИИ. А каким останется бизнес после нынешнего.

Ссылка на статью


#честныйбизнес
#мышлениеСЕО
#CEO
#COO
#AI

Мы настолько ускорились, что разучились ставить задачи.
Вместо этого стали кидаться друг в друга фрагментами...

- Там проблема.
- Мы не согласовали.
- Нужно оплатить.
- Добавьте налоги.
- Это срочно.
- Мы же обсуждали.
- А я говорила!

И потом искренне удивляемся, почему вместо решения получаем десять уточняющих вопросов. Что произошло? Что именно не согласовали? С кем? Не передали что кому? Какие ограничения? Это вообще проблема или информация? Что является целью?

Знаете, как, в результате часто выглядит современная управленческая коммуникация?
- У нас пожар.
- Где?
- Не знаю. Но воду и ведра найдете сами

И....Кто-то уходит искать и не возвращается, потому что постеснялся спросить хотя бы направление, кто-то выгорает от усталости бесконечного поиска то воды, то ведер, то "а где пожар был"?...

И самое страшное - никто не считает такую коммуникацию проблемой. Наоборот. Люди уверены, что все объяснили. Потому что у них в голове уже есть весь фильм! Они были на вчерашнем созвоне, помнят переписку недельной давности, знают, кто что обещал полгода назад, кто и что профакапил пофамильно...
И совершенно не замечают, что собеседник получил не фильм. А один кадр. И теперь должен по одному кадру восстановить весь сюжет. ( А потом удивляются, почему он сделал совсем не то, что "и так было понятно". )

И знаете, похоже, навык ставить задачи реально становится золотым. А вот предложение поработать экстрасенсом - чем-то вполне будничным. Отсюда и все эти: Догадайся, о чем речь, восстанови контекст по сгоревшему документу, там же слово осталось! Пойми, что человек имел в виду, придумай решение из слова "вечность".

А знаете что реально стало раздражать? Уточняющие вопросы! Те самые, без которых невозможно принять качественное решение. Они воспринимаются как: "чего тормозишь", или что-то излишне "правильное" (не просто так в кавычках)
А все просто. Уточняющие вопросы предсказуемо возникают там, где нужно собрать картину мира, которую физически никто не передал.

И вот здесь начинается самое дорогое. Пока один человек достраивает контекст, второй уже раздражается.
Третий думает, что его не понимают. Четвертый принимает решение по половине информации. А потом все удивляются, почему компания постоянно что-то переделывает.

Мне вообще кажется, что огромное количество управленческих проблем рождается не из плохих решений.
А из того, что решения принимаются по обрывкам информации.
И знаете, какая мысль меня сейчас не отпускает? И да, я сама регулярно ловлю себя на этом. Особенно когда скорость становится запредельной. И возвращаюсь к сообщению, понимаю, что тоже бросила человеку только "картинку", извиняюсь и отправляю уже весь фильм.

Чем выше должность руководителя, тем меньше у него права говорить фрагментами.
Потому что руководитель передает не информацию. Он передает картину мира. Если не умеет - компания начинает работать в режиме:
- У нас пожар
- Где?
- Не знаю.
- Но воду и ведра найдете сами


#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#Business
#Управление

Сегодня наткнулась на эту картинку.

Ииии, мне захотелось с ней поспорить. Наверное, потому что сама когда-то выросла в коммерческом блоке и руководила огромными коммерческими департаментами.
Не думайте, с картинкой все ок.
Просто она все еще оставляет коммерческого директора в центре всей истории. А я давно перестала в это верить.

Когда-то мне тоже казалось, что коммерческий директор отвечает за продажи. Потом - за выручку, за выполнение плана, за работу команды, за то чтобы деньги были в компании. На самом деле именно здесь большинство компаний и ошибается.
Настоящий коммерческий директор отвечает НЕ за продажи, а за управляемость будущей выручки. Не за факт. Не за красивый отчет прошлого месяца и даже не за оправдания "почему мы провалились", а за понимание:
- откуда компания будет зарабатывать завтра
- почему именно столько
- какие решения сегодня изменят финансовый результат через несколько месяцев

И именно поэтому сильный коммерческий директор - это всегда очень сильный прогнозист, стратег, визионер - такой, 3 в 1.

А знаете, что многие компании сбивает с толку: Фраза: "Все здесь живут на деньги, которые приносят продажи".
Я ее слышала столько раз, что, как говориться, если б брала по доллару, была б уже миллионером ))))
Если вы слышите такое от своего CCO - коммерческого директора, поздравляю! Перед вами его...нет...
Зато есть человек, который НЕ видит бизнес как систему. Потому что выручку никогда не создает один отдел.Даже если он громче всех об этом прокричит на планерке.
Ее создают продажи.
Маркетинг.
Продукт.
HR.
Операции.
Финансы.
Бухгалтерия.
Клиентский сервис.
И, как бы странно это ни звучало, иногда даже качество работы уборщицы.

Выручка, как и сам бизнес складывается из тысячей взаимосвязей между функциями. И если хотя бы одна из них начинает работать хуже, это почти всегда отражается на деньгах. Хоть одна, а не одна единственная. Увидели разницу?
Настоящий коммерческий директор никогда не будет говорить: "Все здесь живут с моей руки". Потому что понимает простую вещь: выручка никогда не принадлежит одному подразделению (а значит, у него есть мозги)
Да, сильный коммерческий директор - это вообще не человек на троне. Не Ватикан внутри готовой страны. Наоборот.

Чем сильнее коммерческая функция...Тем меньше в ней "магии".
Тем прозрачнее становятся цены, процессы, взаимодействия и их стоимость. Тем понятнее, почему именно такая скидка.
Тем легче объяснить, как маркетинг влияет на продажи. Как продажи влияют на операции. Как операции - на повторные покупки, а повторные покупки - на прибыль. И тем меньше остается решений, которые принимаются на уровне: "Мне кажется...". Поэтому, так важно, в т.ч. перестать демонизировать и наделять суперсилой эту функицю и должность. И еще важнее - научиться ею управлять. Да, это не просто, как зайти в вольер с овчарками. Но, ведь и не всем дано туда заходить, правда?

Потому что настоящая коммерческая система не требует верить в талант одного человека.
Она позволяет всей компании понимать, откуда появляется выручка, что на нее влияет и почему финансовый результат перестает быть предметом бесконечных споров.

Наверное, именно поэтому для меня зрелый коммерческий директор - это не король. А человек, который осознанно становится частью экосистемы бизнеса. И чем сильнее он как руководитель...Тем меньше бизнес зависит лично от него.



#мышлениеСЕО
#CCO
#CEO
#COO

Сегодня прочитала очень сильный пост Полины Малолетниковой - Founder & CEO, FOCUS о том, почему трансформации часто заканчиваются увольнением того, кто их начал.

И поймала себя на мысли.
За последние годы у меня появился всего один вопрос, который я задаю собственнику перед тем, как войти в компанию.
- Вы готовы выдержать изменения? Не запустить, не подумать о них, не объявить или лежать в их направлении. А именно ВЫДЕРЖАТЬ.

Потому что настоящая трансформация почти сразу превращается в корпоративный триллер, где всех, на самом деле устраивало все "как было", а кома - на самом деле не кома а "у нас вайб такой, понимаете"?

И вот тут начинают искать виноватого.
Кажется, что человек, которого пригласили менять компанию, принес хаос. Но именно здесь происходит главная подмена.
Он не принес хаос. Он включил свет. А свет сделал видимым то, что раньше скрывалось в темноте. Процессы, которые существовали только на словах. Решения, которые никто не может объяснить. Отчеты, которым нельзя доверять.
Конфликты между подразделениями, зависимость бизнеса от нескольких "незаменимых" людей, кто держат, на самом деле, компанию за жопу, а не "душки", а в шкафу, на самом деле, не ценности, а скелеты, что падают с таким грохотом, что хочется заорать, чтобы кто-то сделал так, чтобы шкаф больше НИКОГДА не открывался!

В общем, происходит банальная вещь.
Те самые сотрудники, которых годами считали душой компании, начинают яростно сопротивляться изменениям.
Не потому, что они плохие или потому, что не любят перемены. А потому, что прозрачность лишает их главного источника влияния.

Если только один человек знает, как работает критически важный процесс...
Если только у него находятся нужные файлы, контакты или история решений...
Если передача дел превращается в бесконечное "потом", "не сейчас", "я еще не успел"...Значит, компания годами строила систему, в которой именно незаменимость стала валютой власти. И когда эту власть начинает заменять прозрачность, сопротивление становится неизбежным.

Поэтому количество скелетов в шкафу и грохот, с которым они начинают падать - это не последствия трансформации.
Это последствия обнаружения реальности. Не Трансформация создает проблемы. Она делает их видимыми.

И вот здесь собственнику приходится принять самое сложное решение.
Выключить свет, потому что стало слишком неприятно смотреть. Или оставить его включенным и начать менять систему.
Потому что самый сложный этап трансформации - не внедрить новые процессы.
А выдержать момент, когда реальность наконец стала видна, но результаты изменений еще не успели появиться.

И, наверное, именно поэтому сегодня меня гораздо меньше интересуют цифры бизнеса (да, они важны, но конкретно они НИЧЕГО не решают) А готов ли собственник оставить свет включенным, когда станет видно то, что все это время скрывались в темноте? Потому что самый страшный момент трансформации - не тогда, когда система начинает меняться. А тогда, когда она впервые начинает говорить правду сама о себе.



#мышлениеСЕО
#ВойнаЗаКадры
#COO
#CEO
#трансформация

Обсуждали сегодня с коллегами вопрос найма и корп. культуры.

Многие знают, что во многих компаниях руководители нанимают людей... слабее себя.
Так вот, это не конспирология и не цинизм. Это явление описал еще в 1955 году британский историк Сирил Норткот Паркинсон. Его наблюдение позже не раз находило подтверждение в исследованиях и практике управления.

Механика проста.
Если руководитель чувствует свое положение недостаточно прочным, он редко выбирает человека, который может однажды занять его место. Гораздо безопаснее нанять того, кто чуть слабее, чуть удобнее, чуть менее самостоятельный.
Только соль в том, что эта логика начинает воспроизводить сама себя. Потому что каждый следующий руководитель делает...точно также!

И вот, через год, два, компания уже не замечает, что вокруг почти не осталось людей, которые готовы спорить, менять правила и предлагать решения, чтоб был хоть кто-нибудь перевернуть привычный порядок. Как проверить? Через два момента: Цифры и "Мы становимся больше, а управления почему-то меньше".

Что пишут на эту тему уважаемые исследователи:
Gallup пишет, что только 18% менеджеров действительно обладают высоким талантом к управлению. Большинство становятся руководителями благодаря стажу, профессиональной экспертизе или лояльности, а не управленческим компетенциям.

Мой любимый McKinsey показывает, что компании из нижнего квартиля по качеству управленческих команд ежегодно теряют до 30% потенциальной прибыли - не из-за рынка или продукта, а из-за качества принимаемых решений.

Harvard Business Review отмечает, что 46% новых руководителей не справляются с ролью в течение первых 18 месяцев. И дело часто не в недостатке знаний, а в том, что их выбирали за способность встроиться в существующую систему, а не изменить ее.

Самое опасное последствие этой закономерности не слабые руководители, а когда сильные перестают задерживаться в компании.
По данным Deloitte, организации со слабой управленческой культурой теряют сильных сотрудников почти в два раза быстрее рынка. Причем первыми уходят именно те, у кого всегда есть выбор.

И вот, мы снова и снова наблюдаем одну и ту же картину:
Снаружи компания выглядит успешной. Растет, зарабатывает, масштабируется, а внутри уже сформировалась среда, которая защищает саму себя.

И все это проявляется через сотни маленьких решений. Кого взять, кого повысить, кого проигнорировать, кого назвать "слишком сложным"
Поэтому главный вопрос для фаундеров заучит не так: "Есть ли у нас сильные руководители?"
А так: "Создает ли наша система условия, в которых руководитель может без страха нанять человека сильнее себя?"

Потому что именно ответ на этот вопрос определяет, будет компания становиться сильнее... или постепенно начнет воспроизводить собственную посредственность.

Какой выход? А выход из этого замкнутого круга начинается не с найма, а с того, готов ли акционер и первое лицо честно ответить на вопрос: мы нанимаем людей, которые усиливают компанию, или людей, которые не угрожают тем, кто уже внутри.

Интересно, сколько компаний сейчас уверены, что у них проблема с людьми...Хотя на самом деле проблема - в архитектуре управления.
Если хотите проверить свою компанию на этот эффект - приходите на диагностику.

#ВойнаЗаКадры
#мышлениеСЕО

Что такое "быть СЕО" и почему это вообще не про власть?

Сегодня будет тема, о которой как-то не принято говорить.
Есть закономерность, которая проявляется почти в каждой растущей компании. В какой-то момент компанию начинает ограничивать уже не рынок, конкуренты или ретроградный Меркурий. А... собственный CEO.

И это, пожалуй, самая болезненная точка роста любого собственника.

В начале все работает. Даже прекрасно. Компания маленькая, все сидят рядом, любой вопрос решается за 5 минут, Финансы? Посмотрим остаток на счете, Оргструктура? Да зачем? Все и так понимают кто чем занимается. Кто здесь главный инструмент управления - сам СЕО, а еще, его скорость, харизма, личные отношения. С ним можно выпить кофе или чего покрепче, выйти покурить, пожаловаться, посплетничать, посмеяться, выплеснуть эмоции....И да, это реально работает. Потому что вся компания помещается в голове одного человека. А потом компания начинает взрослеть...

Появляются подразделения, первые руководители, потом C-lvl, инвесторы, совет директоров. И тут СЕО ВДРУГ перестает понимать: "Блин! Мы же выросли, почему управлять стало настолько сложнее?". А ответ он всегда под ногами. Потому что бизнес вырос, а способ управления, СЕО - нет (в этой точке СЕО как раз управление теряет). И вот тут наступает та самая, очень болезненная точка трансформации...

То, что вчера было главным преимуществом CEO, становится главным ограничением роста компании.
Еще вчера он лично принимал все решения, а сегодня это создает узкое горло.
Вчера его интуиция заменяла аналитику, а сегодня бизнесу нужен управленческий учет.
Вчера все держалось на доверии, а сегодня нужны роли, полномочия и ответственность.
Вчера можно было управлять через личные отношения, а сегодня это начинает разрушать компанию.
И принять это невероятно сложно. Потому что приходится признать: то, что сделало меня успешным вчера, сегодня мешает моей компании расти. И понять это - невероятно больно.

Именно поэтому настоящий рост CEO начинается не тогда, когда он учится новым инструментам.
А тогда, когда он начинает пересобирать самого себя. И, что самое неприятное, так будет снова и снова и...снова. Потому что КАЖДЫЙ следующий этап роста компании будет требовать новой версии ее управленца. И именно здесь большинство компаний застревает. Потому что CEO хочет, чтобы изменилась команда. Но по-настоящему мы управляем не словами. Мы управляем своим поведением. И если первое лицо продолжает пользоваться инструментами вчерашнего дня, почему команда должна первой отказаться от своих?

Есть еще одна вещь, которую очень редко обсуждают. Как обычно назначают C-lvl в компаниях, особенно на пути к масштабу? Чаще всего, это те, кто говорят: "Я готов. Я готов управлять людьми! Сейчас приду и всех построю". Нет!
Чем опытнее управленец, тем чаще его первая реакция - не "я готов", а "мне нужно очень хорошо подумать".
Потому что эта роль не про власть, как многие думают, а про способность каждый день выдерживать напряжение между людьми, которые никогда не будут согласны друг с другом. Да, в любой компании топы спорят друг с другом. Потому что каждый защищает свою функцию (заметьте, защищает, не блокирует ее для бизнеса - это вообще недопустимо). И вот тут и начинается настоящая работа СЕО. Не стать самым умным, не бегать от конфликтов, и не раздавать поручения в директивной форме. А организовать процесс, управлять им так, чтобы все эти очень разные люди могли вместе принимать сильные решения.

Давайте еще раз: не изменить взрослых людей, не убедить каждого, и упаси господи - не сделать так, чтобы все они друг друга полюбили, а СИНХРОНИЗИРОВАТЬ систему и управлять ею. Именно поэтому СЕО всего был и есть самой высокооплачиваемой должностью в компании.

Но есть одна ловушка.
Пока компания маленькая, CEO может позволить себе быть эмоциональным центром команды.
Человеком, к которому можно прийти и сказать: "Пойдем покурим, можно я тебе пожалуюсь"? "Он меня не ценит, раздражает," "ну ты посмотри, какой коммерческий идиот".
Именно здесь многие компании незаметно начинают путать профессиональную эмпатию с бытовой.
Для понимания, это так же, как смешивать варенье и... говно (простите, но как есть)

Профессиональная эмпатия - это способность услышать человека, понять его позицию и принять решение в интересах бизнеса.
Бытовая эмпатия - это когда руководитель становится жилеткой, союзником, Исповедником, Психологом, участником чужих конфликтов. И вот здесь происходит самое опасное.
Потому что в такой конфигурации, компанией начинает управлять уже не CEO. А те, кто лучше всех знают где у СЕО кнопка. Кто знает, чего он боится, с чем он НЕ хочет сталкиваться, и от чего будет бежать как черт от ладана, на что обидится, что ему приятно слышать, где он не выдержит напряжения, где обязательно примет чью-то сторону.
Именно этот человек начинает влиять на кадровые решения, доверие, приоритеты, и даже на стратегию.

И с этого момента решения принимаются уже не в интересах бизнеса. Именно так появляются любимчики, коалиции, неформальные центры власти, политика...Потому что управлять эмоциональным состоянием первого лица проще, чем управлять самой системой.

А потом появляется совет директоров.
И роль CEO меняется окончательно.
Теперь он больше не может быть человеком, с которым все "по-дружески".
Потому что совет директоров оценивает не отношения.
Он оценивает результат.
И именно здесь становится видно, вырос ли CEO вместе со своей компанией.

По-честному...
CEO - самая высокооплачиваемая и одновременно самая уязвимая роль в бизнесе. К этой роли в пакете или бонус-треком идет еще и роль "козел отпущения". Особенно когда появляется новый треугольник: Совет директоров - CEO - C-lvl.
И именно здесь рождается максимальное количество напряжения. Совет директоров не обязан быть согласен с CEO.
CEO не обязан быть согласен со своими топами. Топы никогда не будут полностью согласны друг с другом.
Именно поэтому задача CEO - не победить в этом конфликте. А синхронизировать систему. Если он этого не сделает, напряжение начинает накапливаться. И если совет директоров перестанет верить, что именно этот CEO способен провести компанию через следующий этап роста...Меняют именно CEO. И потому что этот способ - про смену системы управления. И потому, что совет директоров покупает не прошлые заслуги. Он покупает вероятность будущего результата.

И, что самое интересное, очень часто финал можно предсказать еще до того, как новый CEO выйдет в треугольник.
Достаточно посмотреть на состав акционеров, директоров, историю компании. На то, какого человека они ищут, или чего ждут, какие вопросы задают и т.д. Есть даже целое исследование на эту тему.
Иногда становится очевидно, что CEO уже приглашают в систему, которая сама не готова меняться. А значит, через какое-то время именно он станет следующим объяснением, почему рост не случился.

Так как же стать сильнее как CEO? Правильный вопрос: "Способен ли я отказаться от того способа управления, который когда-то сделал меня успешным"?
Потому что компания почти всегда перерастает ту версию CEO, которая когда-то ее построила.
И дальше возможны только два сценария.
1. Либо CEO регулярно пересобирает себя сам. Учится, ошибается, снова встает, меняется.
2. Либо однажды эту пересборку за него организует совет директоров.
И, как показывает практика, второй вариант всегда оказывается намного болезненнее.

Быть CEO - это не должность. Это профессия постоянной личной пересборки, в которой приходится регулярно отказываться от собственной правоты, собственных привычек и даже от той версии себя, которая когда-то построила этот бизнес.


#мышлениеСЕО
#честныйбизнес
#CEO

Лучшее образование управленца не всегда связано с управлением.

16 лет управления, трансформации бизнеса, P&L, Rambler, Scream School и десятки проектов.
Но если спросить меня, какое образование сильнее всего повлияло на то, как я сегодня думаю и принимаю решения, ответ будет очень простым. Московская Консерватория.

Я поступила туда только с 3 раза.
И если бы не Елена Владимировна Нотансон, моя крестная мать Консы, меня бы там, скорее всего, вообще не было.
Она увидела во мне что-то, чего тогда не видела даже я сама.
Но это была совсем не история про бесконечную поддержку.
Меня ломало. Я плакала на уроках, казалось, что у меня ничего не получится.

Помню, как однажды она сказала:
"Ну нет в тебе бешеной харизмы Мацуева. Научись брать другим".
Тогда было больно, а сейчас я понимаю, что это был один из самых важных уроков моей жизни. Она не пыталась сделать из меня другого человека. Она помогла понять, в чем моя собственная сила. Не в темпераменте, эффектности, в желании понравиться, а в способности видеть конструкцию.

Именно поэтому моим любимым произведением всегда был "ХТК" Баха. Там невозможно выехать на харизме. Там логика, структура и архитектура. И именно этим спустя много лет я занимаюсь в бизнесе. Но знали бы вы КАК меня ломало прежде, чем...

Когда ко мне приходят с запросом: команда не работает, руководители конфликтуют, прибыль растет медленнее выручки, собственник снова оказался единственной точкой принятия решений, я никогда не ищу виноватого. А стараюсь увидеть конструкцию.

Недавно услышала интервью Николая Цискаридзе.
Он рассказывал, что даже если студент ему не очень нравится, но он видит в нем хотя бы искру, он все равно будет вкладываться.
Потому что слишком хорошо знает цену тому, когда тебя не слышат.
Когда в тебя не верят. Когда приходится снова и снова доказывать, что ты достоин своего места. И я ОЧЕНЬ хорошо знаю на собственном опыте о чем речь.
И почему настоящие Учителя умеют увидеть человека чуть дальше, чем он способен увидеть себя сам. И поэтому они бывают такими требовательными. Не потому, что хотят сломать. А потому, что видят, кем ты можешь стать.

С возрастом я поняла еще одну вещь. Благодарность - это не эмоция. Это навык. И он не приходит сразу. Для нее нужны собственные ошибки, разбитые коленки. Опыт, после которого вдруг начинаешь понимать, сколько терпения, времени и веры когда-то вложил в тебя другой человек.

Именно поэтому сегодня я так ценю людей, которые встретились мне на пути. Елене Владимировне я благодарна каждую минуту своей жизни. Не потому, что она научила меня играть Баха.
А потому, что именно там был заложен фундамент того, как я думаю сегодня.

Все мои последующие образования дали мне инструменты. Но мыслить меня научила именно она. И если после консультаций мне иногда пишут: "Я понял, что делал не так, просто отвечая на ваши вопросы".
Я каждый раз вспоминаю именно ее.
Потому что все самое ценное, что сегодня я могу передать другим, когда-то очень давно кто-то сначала вложил в меня.

#COO
#честныйбизнес

Закон управления № 1. Власть без ответственности

Самая неуязвимая роль в компании - та, где много влияния, но невозможно предъявить ответственность за конечный результат.

Такой руководитель обычно выглядит очень влиятельным.
Он участвует в ключевых встречах, обсуждает стратегию, согласовывает решения, имеет прямой доступ к собственнику.
Может поставить под сомнение любую чужую инициативу, потребовать дополнительных согласований, повлиять на назначение человека или остановить изменение. Его мнение учитывают почти всегда.

Но попробуйте задать один простой вопрос: За какой конкретный бизнес-результат этот человек отвечает лично?
Внимание! Не влияет, курирует, помогает команде, мотивационно направляет, красиво сидит на планерках, а отвечает так, чтобы можно было четко назвать:
- показатель
- план
- срок
- полномочия
- фактический результат.

И внезапно выясняется, что такого человека нет.
Продажи - коллективная ответственность. (Ее в природе НЕ существует, даже если придумать)
Маржа зависит от финансов и рынка.
Сроки сорвала команда.
Найм не состоялся из-за HR.
Проект остановился из-за несогласованности функций.
Стратегия была правильной, просто ее плохо реализовали.

В любой успешной истории человек оказывается одним из главных авторов результата.
В любой неуспешной - всего лишь участником сложной системы, на которую он не мог повлиять.
Вот так возникает одна из самых дорогих управленческих конструкций: максимальное влияние при минимальной доказуемой ответственности.

Внутри нее человек может вмешиваться в чужие зоны, влиять на решения собственника, блокировать инициативы, менять приоритеты, участвовать в оценке других руководителей, определять, кому доверяют, а кому нет. Но ВНИМАНИЕ! Его собственную эффективность измерить невозможно!

Потому что компания не разделила роли:
- кто руководит функцией
- кто владеет процессом
- кто отвечает за KPI
- кто владеет данными
- кто принимает окончательное решение
- кто исполняет

Вместо этого появляется магическое: "Мы решаем вместе".
Коллегиальность это всегда что-то на красивом, туда можно привнести все что угодно и командную работу и "мы все в одной лодке". Но на самом деле она означает, что при хорошем результате заслуга коллективная, а при плохом - ответственного либо физически не существует, либо его назначит тот, у кого больше всех власти...

В очень многих компаниях есть такие конструкции: формально у функции как бы есть верхнеуровневый руководитель, но на самом деле он не управляет ею как единым контуром, не владеет полной картиной процессов и не несет персональной ответственности за результат.
Существенная часть решений принимается коллегиально либо возвращается собственнику, который остается диспетчером чужой ответственности.

Так может быть устроен HR-директор, который влияет на все кадровые решения, но не отвечает ни за стоимость найма, ни за качество команды, ни за текучесть.
Финансовый директор, который блокирует расходы, но не отвечает за скорость бизнеса и качество финансового планирования.
Директор по стратегии, который участвует во всех обсуждениях, но никогда не отвечает за реализацию стратегии.

Иногда это сознательная политика.
Но чаще компания сама создает такую роль - из доверия, исторических отношений и нежелания провести болезненную границу между влиянием и ответственностью.

Именно поэтому я бы проверяла не только тех, у кого мало результата. Я бы особенно внимательно смотрела на тех, у кого много власти, но нет ни одного показателя, за который с них можно спросить лично.

Потому что самая дорогая управленческая должность не та, на которой человек ошибается.
А та, на которой человек может годами влиять на бизнес, оставаясь недоказуемо ответственным за последствия собственных решений.

Но ответственность все равно никуда не исчезает.
Вопрос только в том, сколько времени пройдет, прежде чем эта отложенная ответственность появится в P&L.


#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#Business

Кажется, пора нормально представиться.
Потому что людей здесь стало больше, а по моим постам вполне можно решить, что я просто женщина, которая приходит в интернет ругаться на плохое управление.
Что, конечно, неправда.
Я еще ругаюсь на плохую оргструктуру, бессмысленные KPI и людей с огромными полномочиями, за результат которых почему-то отвечает кто-нибудь другой.

Итак, всем привет! Меня зовут Анна Григорьева.
16+ лет в управлении.
CEO, COO, исполнительный директор.
Rambler&Co.
Gazeta.ru.
Scream School.
Плюс международные проекты под NDA.
IT. SaaS. EdTech. Media. Digital. Service.
Рост. Кризисы. Масштабирование. Инвестиции. Трансформации.

Но список должностей и компаний - это скучная часть.
Мой главный профессиональный талант - я вижу бизнес как систему.
Целиком.
Не отдельно финансы
Не отдельно процессы
Не отдельно оргструктуру
Не отдельно людей
А связи между ними
И, как показывает практика, именно в этих связях обычно и прячется весь пиздец.

Например.
Finance смотрит на P&L и говорит: падает маржа.
Sales: рынок сложный.
Product: клиентам нужны доработки.
HR: у нас конфликт между руководителями.
CEO: почему-то все стали хуже работать.

А я смотрю на это и иногда вижу одну проблему, которая просто торчит из компании в пяти разных местах.
Sales продает кастомные сделки.
Product героически их реализует.
Команда растет.
ФОТ растет.
Маржа падает.
Топы начинают драться за ресурсы.
А CEO продолжает думать, что у него пять разных проблем.
Нет. У него одна. Просто очень общительная.

Вот это и есть мой конек.
Я могу посмотреть на цифры и увидеть за ними процессы. Посмотреть на процессы и увидеть устройство власти.
Посмотреть на конфликт и понять, что проблема вообще не в людях. А иногда - наоборот. Все процессы прекрасны.
KPI прекрасны. Оргструктура - хоть сейчас в учебник. Но между двумя квадратиками на этой прекрасной схеме всегда сидит человек. Со своими амбициями, страхами, лояльностями, обидами и удивительной способностью считать успех своей заслугой, а провал - сложившимися обстоятельствами.

И да, людей я тоже довольно хорошо секу.
Нет, не угадываю ауру CFO по фото.
Я слушаю, как человек объясняет результат. Где берет ответственность. Где начинает растворяться в "рынке", "команде", "обстоятельствах" и иногда почти в ретроградном Меркурии.
Что происходит с ним в конфликте. Какие решения он защищает. Чего не говорит.
И совпадает ли его реальная власть с должностью в оргструктуре. Потому что люди - не помеха системе. Люди и есть часть системы.

Поэтому моя работа - не "оптимизация процессов ради оптиаизации".
Я не хожу по компании с секундомером, сокращая время заполнения заявки с 17 до 12 минут.
Я нахожу, почему компания при всех своих людях, деньгах и возможностях выдает результат хуже, чем могла бы.
А потом связываю обратно:
деньги
людей
роли
решения
процессы
данные
Чтобы Sales не продавал то, на чем компания теряет деньги.
Marketing не праздновал лиды, которые никому не нужны.
HR не жил в отдельной вселенной от экономики бизнеса.
Finance не превращался в департамент "НЕЛЬЗЯ". Топы не делили компанию, как феодальные княжества.
А CEO не работал круглосуточным диспетчером чужой ответственности.

И да - все это вполне измеримо. В разных проектах результат выглядел как: маржинальность с 6% до 47%;
+35% digital revenue
рост LTV до 5 раз
кризисные развороты, пересборка экономики, оргструктуры и системы управления.
Я люблю поговорить про психологию топов.
Но желательно, чтобы потом она была видна в P&L.

Отдельная моя любовь - Due Diligence перед инвестициями.
Потому что DD прекрасно показывает, насколько компания вообще готова перейти во взрослую жизнь.
И готовить там иногда приходится не только цифры, документы и скелеты в шкафу. Иногда нужно подготовить самого собственника. Особенно если после сделки он остается CEO.

Потому что вместе с деньгами в компанию заходят Совет директоров, новые правила принятия решений, обещанные показатели и совсем другой уровень персональной ответственности.
И фаундеру приходится перейти из роли: "Я здесь самый главный" в роль: "Я должен синхронизировать собственников, СД и команду так, чтобы вся эта странная компания людей выдала обещанный результат".
И да, бонус-треком к роли CEO после инвестиций часто идет еще одна: козел отпущения.
Не выполнили обещанное? Теперь есть кому спросить.
Поэтому иногда самая сложная система, которую приходится перестраивать это CEO.

В общем.
Этот канал точно не будет про: "7 привычек эффективного руководителя".
Я понятия не имею, во сколько должен вставать эффективный CEO.
Зато здесь будем разбираться:
почему прибыль не растет вместе с выручкой;
почему сильные топы начинают воевать;
почему оргструктура иногда откровенно врет;
как компании сами выращивают безответственность;
куда исчезают деньги, хотя все вроде бы работают;
и почему проблема бизнеса очень часто находится вообще не там, куда все смотрят.
Потому что бизнес - это не набор департаментов. Это система причин и следствий.

И я очень люблю находить то самое место, где все пошло не туда.
Ну а дальше - будем вскрывать. Иногда без наркоза.

Поработать со мной

#Business
#Founder
#CEO

Вы тумблер забыли переключить...
Компании редко замечают момент, когда старая логика управления перестает им подходить.

И нет, это не запланированная акция. Ну серьезно! Никто не собирает совещание, чтобы официально решить: "Предлагаю продолжать управлять компанией на 300 человек так же, как когда нас было 30".
Или: "Давайте продолжим мотивировать коммерцию только на выручку, даже когда нам уже важнее прибыль".
И уж точно никто не говорит: "Компания выросла. Предлагаю оставить все ключевые решения у фаундера".
Нет. Но знаете, обычно на этом этапе не происходит примерно....ничего....
Именно в этом проблема.

Бизнес переходит на следующий этап. А тумблер в системе управления никто не переключает.
То, что вчера помогало расти, сегодня продолжает работать как ни в чем не бывало.
Только теперь оно начинает жрать результат.

Кейс из практики.
Изначально перед коммерческим блоком стояла совершенно правильная задача - растить выручку. Это вполне разумный шаг, когда нужно стать быстрее, выше, сильнее, активно выходить на рынок и т.д. И вот, больше клиентов, продаж, больше чек.
Компания росла. Но в какой-то момент вместе со всем этим рос продукт, появлялось больше кастома, увеличивалась стоимость исполнения, команда и ФОТ. Но....логика коммерции не изменилась...

Большая сделка по-прежнему считалась хорошей сделкой. Sales выполнял план, Product героически и щедро выполнял обещанное клиенту. Operations обеспечивал весь этот праздник, а Finance в конце сообщал, сколько праздник стоил.
В какой-то момент компания получила довольно прекрасную конструкцию:
выручка растет
Коммерция выполняет KPI (причем дважды, т.к. для роста выручки их на всякий случай сегментировали)
ФОТ растет
Маржа падает
Топы грызутся за ресурсы
При этом ни одна функция не делает ничего неправильного. Наоборот.

Все прекрасно выполняют правила игры, которые компания сама когда-то установила. Просто правила были написаны для другого бизнеса.

И вот это важный момент. Система управления не обновляется автоматически вместе с ростом компании. (Хотелось бы, конечно, чтобы это как-то само происходило, но, увы и ах...)
И вот то, что работало на одном этапе, на следующем начинает уничтожать результат.

И вроде бы даже ничего сложного! Всего - то:
KPI на выручку должен однажды встретиться с маржинальностью сделки
Ручное управление - с владельцами процессов
"Спросим у Маши, она знает" - с корпоративным знанием
Решения фаундера - с реальной ответственностью руководителей.
Но именно тут, как говорится собака-то и порылась. Потому что нет ничего более постоянного, чем что-то временное. И вот, "Давайте пока так поработаем" уже через месяц становится привычкой, через полгода процессом (кривым, косым, но "пока так"!), а еще через год - корпоративной культурой!

И знаете, в самой фразе "пока так поработаем" после которой все напрочь забывают где какой тумблер и как он переключается на первом этапе страшного ничего нет. Страшнее, когда у этого решения НЕТ СРОКА ГОДНОСТИ. А если срока годности нет - то это уже не "косяк", не "временное решение" а...Архитектура управления. И вот трансформировать именно ЕЕ сложнее и дороже всего. Потому что "ну как-то же раньше работали, давайте пока так"...

Давайте! Пока так. Только потом все равно возникнет довольно парадоксальная ситуация: компания уже новая. А управляет ею ее предыдущая версия. И вот этот тумблер сам не переключается.

Поработать со мной

#честныйбизнес
#ростбизнеса
#CEO
#Founer

Вам шашечки, или ехать?

На днях разговаривала с топ-менеджером из индустрии, которая вообще не входит в мой очевидный профессиональный бэкграунд. Начали обсуждать бизнес. Минут через 20 ловлю себя на мысли: "Господи. Да я это уже видела"! Нет, не конкретно обсуждаемую компанию, а именно Конструкцию.

Собственник - центр Вселенной. Руководители есть. Ответственности нет. Продажи живут в своей реальности.
Операции - в своей. Финансы традиционно приходят последними и рассказывают, сколько стоило веселье.
В общем, декорации новые. Пьеса знакомая.

И я опять вспомнила один из любимых корпоративных стереотипов: "Нам нужен человек строго из нашей индустрии" (Особенно забавно это смотрится в отраслях, которым без году неделя). Ну да, а то вдруг придет какой-нибудь юродивый из другой и не будет знать, как тут у нас принято.

У меня в карьере были media, IT, образование, запчасти для строительной техники и даже beauty. И знаете, что особенно смешно? Люди умудряются ломать управление примерно одинаково везде.
В одном месте это называется SaaS.
В другом - образовательная сеть.
В третьем продают запчасти.
Но рано или поздно я встречаю старых знакомых:
фаундер нанял руководителей, но продолжает принимать решения за них
ответственность есть на слайде, но куда-то исчезает при первом же косяке
одна функция героически выполняет свой KPI, одновременно ухудшая результат бизнеса
критический процесс держится на Маше, потому что "только Маша знает..."
компания выросла, а управляет ею ее предыдущая версия

Нет, я не приду в новый бизнес и не объявлю: "Расступитесь. Я однажды видела похожую оргструктуру". Даже больше скажу - в самом слове "однажды" практически ноль боевого опыта. Он "однажды" не зарабатывается и не формируется.
Я буду спрашивать. Лезть в продукт. Разбирать экономику. Выяснять, как устроен клиент, рынок, цикл сделки.
Добирать специфику. Как тот самый миллениал из мема: "Скажите, что нужно уметь, и через 3 дня я буду уметь это делать".

Понятно, что новую профессию за три дня не освоишь.
Но быстро войти в незнакомую систему, отделить важное от фантиков и понять, где копать, - это реальный, профессиональный навык!

И вот тут начинается самое интересное.
Пять индустрий можно прочитать как: "Что-то человек никак не определится".
А можно: "Человека уже пять раз обточили разные бизнес-системы".
Потому что сильный эксперт переносит между индустриями не готовые ответы - это как раз отличный способ гарантированно облажаться..
Он переносит способность задавать правильные вопросы, видеть связи и узнавать конструкции.
А потом добирает контекст.

Поэтому я иногда смотрю на требования с обязательными: "10+ лет исключительно в нашей индустрии"
и думаю: ребят...Вы точно ищете человека, который умеет решить вашу задачу? Или все-таки шашечки и розовых пони?

Потому что компании действительно разные.
Только вот места, где они ломаются, удивительно похожи.


#честныйбизнес
#CEO
#COO
#Business

Когда идеальное решение НЕ нужно.

Есть довольно интересное состояние компаний, о которых мало говорят. Это: высокая открытость к внешней экспертизе + низкая вера в собственную способность измениться.

На первый взгляд звучит странно. Обычно, такие компании приглашают консультантов, проводят стратсессии, пытаются нанимать C-lvl, диагностируют процессы, ищут точки роста, порядка, структуры и т.д. То есть делает реально все, что принято считать признаком зрелости.

А потом в какой-то момент внутри появляется: " Ну ок. Мы уже знаем, что у нас не так. А дальше - то что?"
И это совсем не обязательно сопротивление изменениям. Иногда наоборот. Изменений пытались сделать уже слишком много. И, как бы это, по проще....маленько задолбались. Потому что между "поняли" и "изменили" раз за разом что-то происходило. Или, если еще точнее, НИЧЕГО не происходило.

Рекомендации оставались рекомендациями. Новая оргструктура - схемой, процессы постепенно возвращались в привычное русло, стратегические инициативы проигрывали операционке.
И компания "вдруг" приобрела очень неприятный опыт: изменения - это то, что мы долго обсуждаем, но после чего ничего особенно не меняется.

Что обычно здесь происходит? Поиск идеальной модели. Стоп. Но так ее УЖЕ искали, не единожды. И конкретно в такой точке еще одна идеальная модель может сделать только хуже.

Потому что у любого управленческого решения есть параметр, который мы почему-то редко оцениваем, а зря:
вероятность реализации.

Можно разработать прекрасную оргструктуру, которую эта команда сейчас не удержит. Внедрить идеальный процесс, который через две недели начнут обходить, тем более что опыт-то уже огого какой!. Поставить правильные KPI, когда компания еще не умеет стабильно собирать данные и понимает какие конкретно данные нужны, как считать, зачем и т.д. Придумать стратегию, на которую просто нет управленческой емкости. Так и рождается этот замкнутый круг, когда На бумаге все будет правильно, а в жизни - ничего не меняется.

И вот здесь начинается самое сложное для любого сильного руководителя. И, кстати, для консультанта тоже.
Отказаться от идеального решения в пользу...Не идеального!
Не потому что мы не знаем, как сделать правильно. А потому что конкретная организация сейчас способна переварить вот столько. Один процесс, одно решение, одно изменение в управленческом ритме, одну договоренность, которая не останется на слайде, а проживет хотя бы несколько месяцев. Внимание! Не пытаемся понять, почему здесь не приживется идеальная модель. Смотрим на те ресурсы, людей и управленческую емкость, которые есть здесь и сейчас. Точка

Получили один результат. Пусть даже микро, но результат, потом - следующей, потом еще, и так шаг за шагом. Не потому что мы не знаем, как сделать правильно. А потому что конкретная организация, конкретно сейчас способна переварить вот столько.
Это может выглядеть гораздо менее впечатляюще, чем большая трансформация. Но у компании появляется то, чего не даст ни одна презентация: опыт собственной способности меняться. Где есть четкие: Мы договорились - сделали - получилось.

И вот после этого можно двигаться дальше.
Наверное, поэтому мне все больше нравится формат менторской поддержки собственников и руководителей. Не потому что им нужен еще один человек с ответами. А потому что часто им нужен человек рядом в момент, когда ответ уже есть, а система снова пытается вернуться в привычное русло. И здесь особенно важно какое-то время идти рядом с реальным бизнесом. Разбирать не абстрактную компанию, а решения, которые нужно принять сейчас. Смотреть, что происходит после их внедрения. Корректировать.

Не строить идеальную систему в PowerPoint, а постепенно увеличивать способность самой организации меняться.
Потому что иногда бизнес прекрасно знает, что у него не так.
Ему не хватает совсем другого: пройти расстояние между "мы все понимаем" и "мы действительно это сделали".

Лучшее решение - не самое красивое и даже не самое правильное теоретически.
Лучшее - то, после которого в реальном бизнесе что-то изменилось.


#CEO
#COO

А кого мы вообще нанимаем?

Я очень люблю вакансии, в которых требования к человеку меняются прямо по ходу собеседований.
Нет, сейчас не про найм и HR и корневую причину почему так происходит

Все начинается вполне прилично: Нам нужен сильный операционный руководитель
Ок. Нашли. Поговорили: Ну вообще нам нужен человек посильнее в коммерции.
Еще поговорили: Хотя нет. Нам нужен стратег.
Потом решили еще поговорить, потому что: А может, нам нужен человек, который и стратегию построит, и процессы пересоберет, и сам пока руками всё это потащит?

И где-то на четвертом собеседовании начинается спор где-то между "слабый в коммерции, сильный стратег" и "зато красивый и точно затащит. Интуиция подсказывает".
Хотя, проверочный вопрос звучит так: А вам вообще кто нужен? Обратите внимание не: "А вам точно ЭТОТ человек нужен" или: "А вот точно нужен ЧЕЛОВЕК"? А: "Кто вам вообще, нужен"?

У этой истории есть хорошая изнанка. В ней и заключается корневая причина этого абсурда - где-то на грани между эзотерикой и психотипами по сериалам.
Компания выросла. Собственнику стало тяжело тащить все самому. Появляется новая должность.
Называем ее, например, COO. Все красиво, чинно и благородно.

Только потом выясняется, что продажи, финансы, продукт, маркетинг-живут отдельно. Ключевые люди ходят собственнику напрямую, собственник же принимает все стратегические решения и согласовывает любой бюджет.
А теперь внимание: кто должен отвечать за результат? Тот самый СОО конечно

Так, стоп. Давай по-честному:
А что именно этот человек должен изменить?
Не "за что он отвечает по должностной инструкции", а: что должно стать другим через год после его прихода?
Потому что если ответ: "Ну, чтобы все лучше работали" - это не задача. "Чтобы навел порядок" - тоже не задача. "Чтобы снял с меня операционку" - уже ближе.
Но тогда следующий вопрос: А что вы готовы ему отдать вместе с этой операционкой?
Потому что нельзя снять с человека ответственность за результат и оставить ему только право красиво присутствовать на планерке.

И вот тут иногда выясняется забавная вещь.
Компания вообще не знает, кого она ищет.
Ей одновременно нужен: немного COO, чуток коммерческий директор, на полставки кризисный менеджер, стратег,
по совместительству HR, чтоб еще собственника не раздражал и выдавал соски команде и поднимал их самооценку по первому писку.

А потом приходит живой человек.
И оказывается, что он "не совсем подходит". Конечно, не подходит. Подходящего человека под несуществующую роль найти довольно сложно. (Да, ищут волшебников, это правда, находят только - сказочников)

Поэтому я вообще не очень люблю начинать разговор про процессы и результат с вопроса «Кого нам надо нанять? А с "Что в бизнесе должно конкретно измениться"? И только потом: "кто именно это способен изменить".
Потому что иногда нужен COO, а иногда - коммерческий директор, или сильный функциональный руководитель.
А иногда, как ни странно, собственнику просто нужно перестать быть главным согласующим лицом компании.

Потому что если человек должен отвечать за результат, но не может принять решение без вашего "ок", это не COO (CMO, CCO, CTO и т.д.) .
Это старший менеджер с расширенной зоной ответственности и очень красивой должностью.

А если ему еще нужно каждый раз приходить к вам за разрешением на найм, бюджет, изменение процесса и покупку сервисов для работы - поздравляю, вы не делегировали управление.
Вы просто наняли человека, которому теперь можно делегировать свои нервы.
И вот последнего человека почему-то особенно трудно найти.

#мышлениеСЕО
#CEO
#COO
#управление