Заметки с полей: управленческая аналитика и анатомия хаоса
В последнее время я довольно много и глубоко анализирую операционные контуры компаний, которые снаружи выглядят как успешный enterprise с миллиардными амбициями, а внутри представляют собой хрестоматийный конструктор из палок...
Когда заходишь на аудит такой системы, хаос слышно не по цифрам - до них еще нужно докопаться. Его слышно по тому, как топ-менеджмент разговаривает о бизнесе.
Вот вам три реальных кейса-маркера из моих недавних закрытых разборов. Без имен, только чистая архитектура деструктивного управления.
Кейс 1. «Директор по развитию космоса» Операционная функция компании в лице ключевого топа горит идеей: «Мы строим международную ИИ-платформу и выходим на рынок США!». Звучит дорого и масштабно.
Задаю два вопроса в лоб:
- Как устроены текущие процессы в маркетинге? Ответ: «Ну, процессы какие-то есть» (какие именно - назвать не смогли).
- На основе каких данных планируется экспансия в США? Ответ: «Ну, мы исследования в интернете посмотрели».
Что это значит для бизнеса: Классический уход от реальной операционной боли в красивое технологичное будущее. Когда внутри системы горит синим пламенем базовый маркетинг и сквозная аналитика, строить ИИ-платформу на основе «данных из интернета» - это самый быстрый способ сжечь миллионы инвесторских денег.
Кейс 2. «Тест на черствого сухаря» Вторая ключевая фигура управления подключается к диалогу посреди встречи и задает вопрос: «Насколько вы креативны? Нам нужен вайб. Или вы просто черствый сухарь, который нанимает людей для креатива?».
Мой ответ здесь всегда один: креатив в отрыве от экономики продукта, системы принятия решений и модели масштабирования бессмыслен. В зрелом бизнесе креатив это не «талантливые люди с вдохновением». Это жестко управляемый инструмент влияния на рост, удержание, восприятие и деньги.
Что это значит для бизнеса: Компания до сих пор живет в иллюзии, что бизнес растет за счет «гениальных идей» и «муз», а не за счет системного распределения ресурсов. Они ищут не директора, а аниматора, который закроет их личную тревожность.
Кейс 3. «Высшая математика делегирования» На вопрос о том, как быстро руководство готово передать контур управления новому лидеру и перестать туда вмешиваться, звучит фраза: «Лично для меня плохое управление - это когда я знаю руководителей отделов по именам».
В этот момент в воздухе обычно повисает немая пауза. Человек искренне считает, что высшая точка менеджмента - это полное неведение о том, что происходит в линейной структуре.
Что это значит для бизнеса: Это не делегирование, это перекладывание ответственности за отсутствие системы онбординга. «Мы бросим тебя в воду, процессы у нас интуитивные, финмодели нет, но если ты через месяц не выплывешь - ты просто плохой руководитель, а мы пойдем дальше искать спасителя».
Сухой остаток для денег и стабильности:
Зрелое управление вообще не строится вокруг личного контроля или тотального невмешательства в стиле «я не знаю ваших имен». Оно строится вокруг прозрачности модели.
Система должна работать не потому, что фаундер устал контролировать и улетел строить ИИ. А потому, что контур управления изначально собран правильно.
Именно отсутствие взрослой управленческой среды, способной выдерживать собственные амбиции без постоянного ручного режима, сегодня становится главным ограничением бизнеса. Идей море, рынки есть. Здравого смысла и архитектуры - кот наплакал. Увы...
#COO
#мышлениеСЕО
#честныйбизнес
#кейс
В последнее время я довольно много и глубоко анализирую операционные контуры компаний, которые снаружи выглядят как успешный enterprise с миллиардными амбициями, а внутри представляют собой хрестоматийный конструктор из палок...
Когда заходишь на аудит такой системы, хаос слышно не по цифрам - до них еще нужно докопаться. Его слышно по тому, как топ-менеджмент разговаривает о бизнесе.
Вот вам три реальных кейса-маркера из моих недавних закрытых разборов. Без имен, только чистая архитектура деструктивного управления.
Кейс 1. «Директор по развитию космоса» Операционная функция компании в лице ключевого топа горит идеей: «Мы строим международную ИИ-платформу и выходим на рынок США!». Звучит дорого и масштабно.
Задаю два вопроса в лоб:
- Как устроены текущие процессы в маркетинге? Ответ: «Ну, процессы какие-то есть» (какие именно - назвать не смогли).
- На основе каких данных планируется экспансия в США? Ответ: «Ну, мы исследования в интернете посмотрели».
Что это значит для бизнеса: Классический уход от реальной операционной боли в красивое технологичное будущее. Когда внутри системы горит синим пламенем базовый маркетинг и сквозная аналитика, строить ИИ-платформу на основе «данных из интернета» - это самый быстрый способ сжечь миллионы инвесторских денег.
Кейс 2. «Тест на черствого сухаря» Вторая ключевая фигура управления подключается к диалогу посреди встречи и задает вопрос: «Насколько вы креативны? Нам нужен вайб. Или вы просто черствый сухарь, который нанимает людей для креатива?».
Мой ответ здесь всегда один: креатив в отрыве от экономики продукта, системы принятия решений и модели масштабирования бессмыслен. В зрелом бизнесе креатив это не «талантливые люди с вдохновением». Это жестко управляемый инструмент влияния на рост, удержание, восприятие и деньги.
Что это значит для бизнеса: Компания до сих пор живет в иллюзии, что бизнес растет за счет «гениальных идей» и «муз», а не за счет системного распределения ресурсов. Они ищут не директора, а аниматора, который закроет их личную тревожность.
Кейс 3. «Высшая математика делегирования» На вопрос о том, как быстро руководство готово передать контур управления новому лидеру и перестать туда вмешиваться, звучит фраза: «Лично для меня плохое управление - это когда я знаю руководителей отделов по именам».
В этот момент в воздухе обычно повисает немая пауза. Человек искренне считает, что высшая точка менеджмента - это полное неведение о том, что происходит в линейной структуре.
Что это значит для бизнеса: Это не делегирование, это перекладывание ответственности за отсутствие системы онбординга. «Мы бросим тебя в воду, процессы у нас интуитивные, финмодели нет, но если ты через месяц не выплывешь - ты просто плохой руководитель, а мы пойдем дальше искать спасителя».
Сухой остаток для денег и стабильности:
Зрелое управление вообще не строится вокруг личного контроля или тотального невмешательства в стиле «я не знаю ваших имен». Оно строится вокруг прозрачности модели.
Система должна работать не потому, что фаундер устал контролировать и улетел строить ИИ. А потому, что контур управления изначально собран правильно.
Именно отсутствие взрослой управленческой среды, способной выдерживать собственные амбиции без постоянного ручного режима, сегодня становится главным ограничением бизнеса. Идей море, рынки есть. Здравого смысла и архитектуры - кот наплакал. Увы...
#COO
#мышлениеСЕО
#честныйбизнес
#кейс
❤🔥6🔥5💯4👍3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Воровство как операционная стратегия, или Почему "лайфхак" Асконы - это приговор их внутренней системе.
Пока рынок обсуждает откровения президента Askona Life Group Романа Ершова о том, как они "бесплатно учили менеджмент" через фейковые интервью с топами ритейла, давайте назовем вещи своими именами.
Это не "лайфхак" и не "MBA за 10 дней". Это банальный обман, мошенничество на доверии и воровство чужой интеллектуальной собственности.
Управленческая экспертиза C-lvl - это самый дорогой актив, созданный годами операционных ошибок, управления миллионными бюджетами, такими же рисками и выстраивания финмоделей. Присвоить его через имитацию найма - это расписаться в собственной профессиональной импотенции.
Но самое интересное начинается, если посмотреть на этот кейс через операционные процессы и управление внутри.
Если президент огромного холдинга публично гордится тем, что украл чужие идеи вместо того, чтобы нанять архитектора и заплатить за систему, то какая операционная реальность развернута внутри самой Асконы?
Ровно та, о которой массово пишут сотрудники в открытых отзывах:
- Хронический бардак в логистике и на складах, где процессы годами не могут связать с ИТ-системами.
- Постоянные кассовые разрывы и корявая unit-экономика, которую пытаются заткнуть штрафами и урезанием ФОТ линейного персонала.
- Тотальное выгорание команд, серая зона ответственности и ручное управление в режиме "тушим пожар 24/7".
Связь здесь прямая и очевидная. Пытаясь сэкономить на консалтинге, топ-менеджмент Асконы лишил себя главного.
Что бы они получили, если бы обратились к этим экспертам напрямую и честно заплатили за аудит? Вместо лоскутного одеяла из подслушанных фишек они бы получили работающую архитектуру. Сильный эксперт не просто пересказывает регламенты OBI или М.Видео. Он заходит под капот бизнеса, оцифровывает скрытые потери, увязывает операции с финмоделью и выстраивает сквозную систему ответственности.
Но для этого нужна управленческая зрелость, которой там нет.
В итоге копирование чужих кусков KPI и регламентов без изменения самой конструкции приводит всегда к одному и закономерному результату. На презентациях для инвесторов у компании красивые дашборды, а внутри - перегруженные люди и тотальный хаос.
И вот теперь Аскона получит свой главный окупаемый чек за этот "лайфхак". Ни один адекватный, результативный профессионал высшего звена больше в принципе не переступит порог этой компании. Топы умеют читать между строк, прямую речь тем более и идти на роль сырья для бесплатного консалтинга дураков на рынке нет.
Для устойчивости бизнеса это приговор. Без притока сильной, системной экспертизы извне Аскона обречена вариться в собственном операционном соку, затыкая дыры в процессах случайными людьми и ручным контролем собственника. А система, построенная на воровстве идей вместо покупки компетенций, всегда ломается под собственным весом.
И никакие "фишки" здесь не спасут. Только честность.
#COO
#Business
#Ascona
#мышлениеСЕО
#честныйбизнес
Пока рынок обсуждает откровения президента Askona Life Group Романа Ершова о том, как они "бесплатно учили менеджмент" через фейковые интервью с топами ритейла, давайте назовем вещи своими именами.
Это не "лайфхак" и не "MBA за 10 дней". Это банальный обман, мошенничество на доверии и воровство чужой интеллектуальной собственности.
Управленческая экспертиза C-lvl - это самый дорогой актив, созданный годами операционных ошибок, управления миллионными бюджетами, такими же рисками и выстраивания финмоделей. Присвоить его через имитацию найма - это расписаться в собственной профессиональной импотенции.
Но самое интересное начинается, если посмотреть на этот кейс через операционные процессы и управление внутри.
Если президент огромного холдинга публично гордится тем, что украл чужие идеи вместо того, чтобы нанять архитектора и заплатить за систему, то какая операционная реальность развернута внутри самой Асконы?
Ровно та, о которой массово пишут сотрудники в открытых отзывах:
- Хронический бардак в логистике и на складах, где процессы годами не могут связать с ИТ-системами.
- Постоянные кассовые разрывы и корявая unit-экономика, которую пытаются заткнуть штрафами и урезанием ФОТ линейного персонала.
- Тотальное выгорание команд, серая зона ответственности и ручное управление в режиме "тушим пожар 24/7".
Связь здесь прямая и очевидная. Пытаясь сэкономить на консалтинге, топ-менеджмент Асконы лишил себя главного.
Что бы они получили, если бы обратились к этим экспертам напрямую и честно заплатили за аудит? Вместо лоскутного одеяла из подслушанных фишек они бы получили работающую архитектуру. Сильный эксперт не просто пересказывает регламенты OBI или М.Видео. Он заходит под капот бизнеса, оцифровывает скрытые потери, увязывает операции с финмоделью и выстраивает сквозную систему ответственности.
Но для этого нужна управленческая зрелость, которой там нет.
В итоге копирование чужих кусков KPI и регламентов без изменения самой конструкции приводит всегда к одному и закономерному результату. На презентациях для инвесторов у компании красивые дашборды, а внутри - перегруженные люди и тотальный хаос.
И вот теперь Аскона получит свой главный окупаемый чек за этот "лайфхак". Ни один адекватный, результативный профессионал высшего звена больше в принципе не переступит порог этой компании. Топы умеют читать между строк, прямую речь тем более и идти на роль сырья для бесплатного консалтинга дураков на рынке нет.
Для устойчивости бизнеса это приговор. Без притока сильной, системной экспертизы извне Аскона обречена вариться в собственном операционном соку, затыкая дыры в процессах случайными людьми и ручным контролем собственника. А система, построенная на воровстве идей вместо покупки компетенций, всегда ломается под собственным весом.
И никакие "фишки" здесь не спасут. Только честность.
#COO
#Business
#Ascona
#мышлениеСЕО
#честныйбизнес
👏7🔥4❤🔥2
40% вакансий на рынке - это Ghost Jobs. Зачем бизнесу эта имитация?
Вы откликаетесь на вакансию, опыт - 100% попадание, но резюме даже не открывают. Или проводят через 5 этапов интервью, забирают тестовое с готовой стратегией и... исчезают.
Это не сбой в HR. Это такая операционная модель. По данным Clarify Capital, до 40% активных вакансий в сегменте Management и IT сегодня - это вакансии-призраки.
Зачем компаниям тратить ресурсы на симуляцию?
- Выглядеть "агрессивно развивающимися" перед банками и инвесторами.
- Сбор операционных связок и моделей принятия решений у конкурентов.
- Обещать перегруженной команде мифическое усиление, чтобы люди не увольнялись.
Опубликовала на канале небольшой разбор этого "нового операционного подхода".
О том, как найм превратился в воровство интеллектуальной собственности и что это говорит о внутренней архитектуре таких компаний.
А поверьте, говорит очень четко. И много интересного.
ссылка на видео
#COO
#фейковыевакансии
#ВойнаЗаКадры
#честныйбизнес
Вы откликаетесь на вакансию, опыт - 100% попадание, но резюме даже не открывают. Или проводят через 5 этапов интервью, забирают тестовое с готовой стратегией и... исчезают.
Это не сбой в HR. Это такая операционная модель. По данным Clarify Capital, до 40% активных вакансий в сегменте Management и IT сегодня - это вакансии-призраки.
Зачем компаниям тратить ресурсы на симуляцию?
- Выглядеть "агрессивно развивающимися" перед банками и инвесторами.
- Сбор операционных связок и моделей принятия решений у конкурентов.
- Обещать перегруженной команде мифическое усиление, чтобы люди не увольнялись.
Опубликовала на канале небольшой разбор этого "нового операционного подхода".
О том, как найм превратился в воровство интеллектуальной собственности и что это говорит о внутренней архитектуре таких компаний.
А поверьте, говорит очень четко. И много интересного.
ссылка на видео
#COO
#фейковыевакансии
#ВойнаЗаКадры
#честныйбизнес
YouTube
Фейковый найм: Зачем бизнесу вакансии-призраки? #бизнес #hr #найм
Вы откликаетесь на вакансию, ваш опыт идеально совпадает с требованиями, но резюме неделями висит без ответа. Или вы тратите выходные на объемное тестовое задание, а вакансия просто обновляется. Вам не показалось — это Ghost Jobs (вакансии-призраки).
По…
По…
👍3🔥2❤🔥1
Вы замечали, что в какой-то момент бизнес начинает расти… а свободы у собственника только меньше?
Недавно у меня было два разговора.
Первый - с владельцем, у которого "не приживаются" сильные топы: каждые 3–6 месяцев все возвращается к нему.
Второй - с владельцем бизнеса, у которого есть команда, процессы и клиенты. Но вся компания все равно держится на бесконечных сообщениях: согласуй, посмотри, «то ответить клиенту?
Собственники часто пытаются решить не ту проблему. Они ищут людей посильнее, внедряют CRM или прописывают KPI.
Но проблема вообще не в этом. А в том, что бизнес продолжает жить по логике: только фаундер знает, как правильно.
Даже если внешне есть регламенты и автоматизация, на практике компания остается продолжением нервной системы собственника. И это самый опасный момент. Снаружи бизнес выглядит взрослым, а внутри - любая сложная ситуация стекается в одного человека.
Почему это происходит? Потому что компании строили рост, продажи и продукт, но не создавали среду, где люди могут удерживать ответственность без вашего участия.
Результат предсказуем: сильные руководители "ломаются", бизнес выжирает все ваше внимание, масштабирование превращается в дорогую форму перегрузки.
Если бизнес держится на вас - значит, отсутствует, или сломан сам управленческий контур. И пока он не разобран, пересобран, новые люди будут возвращать решения наверх, а операционка будет топить вас в режиме 24/7.
Я часто слышу вопрос: "Почему бизнес до сих пор не может работать без меня?"
Под это я собрала формат стратегической диагностической сессии. Это не "час поговорить" и не общие советы.
Как это работает: Перед встречей вы присылаете мне ключевые управленческие файлы и данные по текущей структуре. Я анализирую их заранее, чтобы на сессию мы вышли с готовым «рентгеном» вашего бизнеса.
Это глубокий разбор: где именно вы стали узким горлышком, почему управленческий слой не удерживает ответственность, где ломается автономность и что нужно перестроить, чтобы бизнес выдерживал рост без вашего ежеминутного контроля.
После сессии у вас будет карта управленческих разрывов и понимание, как перевести компанию из режима ручного управления в режим автономии.
Если в какой-то момент вы поймали себя на мысли: без меня все начинает сыпаться - напишите мне в личные сообщения слово «ДИАГНОСТИКА».
Разберем, где именно система перестала выдерживать масштаб.
Недавно у меня было два разговора.
Первый - с владельцем, у которого "не приживаются" сильные топы: каждые 3–6 месяцев все возвращается к нему.
Второй - с владельцем бизнеса, у которого есть команда, процессы и клиенты. Но вся компания все равно держится на бесконечных сообщениях: согласуй, посмотри, «то ответить клиенту?
Собственники часто пытаются решить не ту проблему. Они ищут людей посильнее, внедряют CRM или прописывают KPI.
Но проблема вообще не в этом. А в том, что бизнес продолжает жить по логике: только фаундер знает, как правильно.
Даже если внешне есть регламенты и автоматизация, на практике компания остается продолжением нервной системы собственника. И это самый опасный момент. Снаружи бизнес выглядит взрослым, а внутри - любая сложная ситуация стекается в одного человека.
Почему это происходит? Потому что компании строили рост, продажи и продукт, но не создавали среду, где люди могут удерживать ответственность без вашего участия.
Результат предсказуем: сильные руководители "ломаются", бизнес выжирает все ваше внимание, масштабирование превращается в дорогую форму перегрузки.
Если бизнес держится на вас - значит, отсутствует, или сломан сам управленческий контур. И пока он не разобран, пересобран, новые люди будут возвращать решения наверх, а операционка будет топить вас в режиме 24/7.
Я часто слышу вопрос: "Почему бизнес до сих пор не может работать без меня?"
Под это я собрала формат стратегической диагностической сессии. Это не "час поговорить" и не общие советы.
Как это работает: Перед встречей вы присылаете мне ключевые управленческие файлы и данные по текущей структуре. Я анализирую их заранее, чтобы на сессию мы вышли с готовым «рентгеном» вашего бизнеса.
Это глубокий разбор: где именно вы стали узким горлышком, почему управленческий слой не удерживает ответственность, где ломается автономность и что нужно перестроить, чтобы бизнес выдерживал рост без вашего ежеминутного контроля.
После сессии у вас будет карта управленческих разрывов и понимание, как перевести компанию из режима ручного управления в режим автономии.
Если в какой-то момент вы поймали себя на мысли: без меня все начинает сыпаться - напишите мне в личные сообщения слово «ДИАГНОСТИКА».
Разберем, где именно система перестала выдерживать масштаб.
👍3❤🔥1❤1
Компания зарабатывала больше. Прибыль падала вдвое.
Дистрибьюторская компания. Несколько филиалов. Рост выручки на 10% за год. Руководство уверено - бизнес растет.
Я зашла внутрь.
Что нашла:
Чистая прибыль упала на 52% при росте выручки. ФОТ вырос в два раза за год. Никто не мог объяснить почему, кроме: "нанимали людей, бизнес же растет".
На складе заморожено 143 миллиона рублей в товаре старше года. 37 миллионов - без единого движения за два года.
По сути, это деньги, которые компания одолжила сама себе под ноль процентов и забыла вернуть.
Отдел продаж делал от 60 до 90 обращений в день. Конверсия, причины отказов, путь клиента - не считалось ничего. Менеджеры работали по принципу "продай хоть как-нибудь". Клиентская база сегментировалась в голове у каждого отдельно.
CRM была. Битрикс24, настроен по базовому принципу. Данные в нее вносились, чтобы показать что лид "в работе". Аналитики - ноль.
Пять филиалов конкурировали между собой за одни и те же лиды. Главный офис теряла звонки в пользу регионов. Выручка от продажи товаров с главного склада уходила в Краснодар. А расходы оставались в главном.
Денежный поток по итогу года - минус четыре миллиона. При формальной прибыли.
Что это было на самом деле:
Компания не управляла бизнесом. Она управляла его видимостью.
Каждое решение принималось вручную через одного человека. Данные между функциями не ходили. Склад игнорировал запросы продаж. Маркетинг считал лиды по "итого" без разбивки по источникам и филиалам. Финансовый учет велся так, что реальную маржинальность не мог посчитать никто.
Рост выручки просто скрывал это. До определенного момента.
Что изменилось:
Связали данные между функциями. Стало видно, где именно компания теряет деньги не "в целом", а конкретно: какой филиал, какой менеджер, какой тип сделки.
Разложили ответственность по людям. Не "все отвечают за продажи", а конкретный человек с конкретной цифрой.
Вскрыли заморозку на складе - начали высвобождать оборотные средства.
Собственник впервые увидел реальную картину бизнеса. Не ту, которую ему показывали в отчетах.
Если читаете это и думаете "у нас что-то похожее" - скорее всего, так и есть. Такие вещи не решаются новым софтом или очередной планеркой.
Они решаются одним разговором, где мы смотрим на вашу конкретную ситуацию.
Напишите мне слово РАЗБОР - обсудим детали.
#COO
#Business
#честныйбизнес
#кейс
Дистрибьюторская компания. Несколько филиалов. Рост выручки на 10% за год. Руководство уверено - бизнес растет.
Я зашла внутрь.
Что нашла:
Чистая прибыль упала на 52% при росте выручки. ФОТ вырос в два раза за год. Никто не мог объяснить почему, кроме: "нанимали людей, бизнес же растет".
На складе заморожено 143 миллиона рублей в товаре старше года. 37 миллионов - без единого движения за два года.
По сути, это деньги, которые компания одолжила сама себе под ноль процентов и забыла вернуть.
Отдел продаж делал от 60 до 90 обращений в день. Конверсия, причины отказов, путь клиента - не считалось ничего. Менеджеры работали по принципу "продай хоть как-нибудь". Клиентская база сегментировалась в голове у каждого отдельно.
CRM была. Битрикс24, настроен по базовому принципу. Данные в нее вносились, чтобы показать что лид "в работе". Аналитики - ноль.
Пять филиалов конкурировали между собой за одни и те же лиды. Главный офис теряла звонки в пользу регионов. Выручка от продажи товаров с главного склада уходила в Краснодар. А расходы оставались в главном.
Денежный поток по итогу года - минус четыре миллиона. При формальной прибыли.
Что это было на самом деле:
Компания не управляла бизнесом. Она управляла его видимостью.
Каждое решение принималось вручную через одного человека. Данные между функциями не ходили. Склад игнорировал запросы продаж. Маркетинг считал лиды по "итого" без разбивки по источникам и филиалам. Финансовый учет велся так, что реальную маржинальность не мог посчитать никто.
Рост выручки просто скрывал это. До определенного момента.
Что изменилось:
Связали данные между функциями. Стало видно, где именно компания теряет деньги не "в целом", а конкретно: какой филиал, какой менеджер, какой тип сделки.
Разложили ответственность по людям. Не "все отвечают за продажи", а конкретный человек с конкретной цифрой.
Вскрыли заморозку на складе - начали высвобождать оборотные средства.
Собственник впервые увидел реальную картину бизнеса. Не ту, которую ему показывали в отчетах.
Если читаете это и думаете "у нас что-то похожее" - скорее всего, так и есть. Такие вещи не решаются новым софтом или очередной планеркой.
Они решаются одним разговором, где мы смотрим на вашу конкретную ситуацию.
Напишите мне слово РАЗБОР - обсудим детали.
#COO
#Business
#честныйбизнес
#кейс
👏5❤1❤🔥1
Однажды на меня наорали за отчет.
Не потому что я ошиблась. А потому что цифры оказались не такими, как ожидалось.
Компания проходила через сложный этап: объединение активов, десятки направлений, сотни продуктов и очень понятная задача от собственника - не потерять прибыль.
Моя роль была довольно скучной. Собрать реальную картину. Разобраться, кто за что отвечает. Посчитать маржинальность. Понять, где компания зарабатывает, а где только делает вид. Параллельно в компанию пришел новый топ-менеджер. Дорогой. Очень дорогой. Из тех, кого долго согласовывают и красиво представляют. От него ждали нового этапа развития...
Что было внутри: А внутри компании были люди, кто годами работали в конкурентной среде. Там были умнейшие и не самые предсказуемые директора, чья работа держалась на личных контактах и уникальных подходах. Ценность их записной книжки была равно годовому бюджету. Когда представляли нового ТОП-а, (а его представлял собственник из списка Forbes), в зале пронеслось, скажем так, недоумение. Но все ждали действий.
А он просто не стал вникал в контекст. Он ни разу не залез в цифры или особенности каждого департамента. В то, какой вклад внес директор департамента - реален ли он, или так, кукольный Но вместо того чтобы разбираться в бизнесе, цифрах и людях, он начал строить личную лояльность. Отдельные разговоры. Кофе. Попытки договориться.
Поиск "своих". В какой-то момент стало понятно, что проблема не в отсутствии поддержки. Проблема в том, что сильные руководители очень быстро чувствуют разницу между управлением и имитацией управления.
Профи, которые годами тащили этот бизнес, быстро раскусили пустоту. Его разбили в пух и прах аргументами. В ответ он создал свои "карманные" вертикали из тех, кто не задает вопросов. На планерках - аплодисменты. В реальности - минус 6% - средняя по каждой вертикали!. Когда я принесла реальные цифры после масштабной ревизии, он выбрал орать. Потому что выйти на планерку без супер-аргментов (комдиры, что его не поддерживали, отлично умели считать) - значит быть сожраным заживо. А выйти на БОРД - значит, обос....облажаться уже на старте, с семизначными цифрами в контракте и "лояльными" но не эффективными.
Ок, подумала я, дала ему проораться. А потом мы пересобрали структуру, привязали KPI к маржинальности и внедрили еженедельный прогноз. Компания с оборотом в 3 миллиарда впервые получила инструмент управления выручкой, а не фиксацию фактов. У героя истории даже была попытка пересобрать лояльных через "hr-а номер 1", но, ему приводили таких же. Харизматических, кивающих и не очень в контексте.
На созданной тогда структуре человек продержался 2,5 года. Я вышла из проекта раньше. Проблема была не в отчете.
Проблема была в том, что отчет оказался прав. А правда - это единственное, чем невозможно управлять через лояльность.
Даже если в процессе кому-то придется покричать.
#business
#кейс
#ExecutiveDirector
#честныйбизнес
#ВойнаЗаКадры
#COO
Не потому что я ошиблась. А потому что цифры оказались не такими, как ожидалось.
Компания проходила через сложный этап: объединение активов, десятки направлений, сотни продуктов и очень понятная задача от собственника - не потерять прибыль.
Моя роль была довольно скучной. Собрать реальную картину. Разобраться, кто за что отвечает. Посчитать маржинальность. Понять, где компания зарабатывает, а где только делает вид. Параллельно в компанию пришел новый топ-менеджер. Дорогой. Очень дорогой. Из тех, кого долго согласовывают и красиво представляют. От него ждали нового этапа развития...
Что было внутри: А внутри компании были люди, кто годами работали в конкурентной среде. Там были умнейшие и не самые предсказуемые директора, чья работа держалась на личных контактах и уникальных подходах. Ценность их записной книжки была равно годовому бюджету. Когда представляли нового ТОП-а, (а его представлял собственник из списка Forbes), в зале пронеслось, скажем так, недоумение. Но все ждали действий.
А он просто не стал вникал в контекст. Он ни разу не залез в цифры или особенности каждого департамента. В то, какой вклад внес директор департамента - реален ли он, или так, кукольный Но вместо того чтобы разбираться в бизнесе, цифрах и людях, он начал строить личную лояльность. Отдельные разговоры. Кофе. Попытки договориться.
Поиск "своих". В какой-то момент стало понятно, что проблема не в отсутствии поддержки. Проблема в том, что сильные руководители очень быстро чувствуют разницу между управлением и имитацией управления.
Профи, которые годами тащили этот бизнес, быстро раскусили пустоту. Его разбили в пух и прах аргументами. В ответ он создал свои "карманные" вертикали из тех, кто не задает вопросов. На планерках - аплодисменты. В реальности - минус 6% - средняя по каждой вертикали!. Когда я принесла реальные цифры после масштабной ревизии, он выбрал орать. Потому что выйти на планерку без супер-аргментов (комдиры, что его не поддерживали, отлично умели считать) - значит быть сожраным заживо. А выйти на БОРД - значит, обос....облажаться уже на старте, с семизначными цифрами в контракте и "лояльными" но не эффективными.
Ок, подумала я, дала ему проораться. А потом мы пересобрали структуру, привязали KPI к маржинальности и внедрили еженедельный прогноз. Компания с оборотом в 3 миллиарда впервые получила инструмент управления выручкой, а не фиксацию фактов. У героя истории даже была попытка пересобрать лояльных через "hr-а номер 1", но, ему приводили таких же. Харизматических, кивающих и не очень в контексте.
На созданной тогда структуре человек продержался 2,5 года. Я вышла из проекта раньше. Проблема была не в отчете.
Проблема была в том, что отчет оказался прав. А правда - это единственное, чем невозможно управлять через лояльность.
Даже если в процессе кому-то придется покричать.
#business
#кейс
#ExecutiveDirector
#честныйбизнес
#ВойнаЗаКадры
#COO
🔥7❤🔥3👍2😱1
Масштаб как способ скрыть катастрофу.
Часто слышу от фаундеров: "У нас оборот 1.5 млрд, мы растем - какие могут быть вопросы к системе?".
И правда...Вопросы появляются, когда оборот превращается в бумажные деньги.
Пример. IT-компания. Внешне - все по учебнику: выручка 1.5 млрд, штат раздувается, амбиции глобальные. Реальность внутри - минус 30% по EBITDA. Бизнес проедает капитал быстрее, чем успевает закрывать акты.
Почему так выходит:
- Надежда на завтра: Вся стратегия строится на ожидании оплат по крупным контрактам с отсрочкой в - месяцев.
Скажу честно, Надежда, Наденька - худшая валюта в бизнесе.
-Cash Flow как бесполезный файл. Руководство искренне считало таблицу движения денег лишней бюрократией. "Мы же знаем, когда придет выручка, зачем нам эти файлы?". И правда, зачем? Если этот файл показывает как на самом деле выстроено управление компанией? В итоге - кассовые разрывы стали нормой.
- Имитация бурной занятости. Пока команда "делает контракты", реальный финансовый результат отрицательный. Но внутри компании это никого не пугает: все заняты, отчеты красивые, обороты растут. Потому что стратегия - Надежда.
Что сделали:
- Вывернули P&L наизнанку. Заставила команду оцифровать каждый проект не по отгрузке, а по реальному притоку денег (Cash-in). Стало видно, какие контракты тянут бизнес на дно, а какие приносят прибыль.
- Посчитали LTV и юнит-экономику. И здесь вскрылась главная боль: компании, на которые фаундеры делали ставку, приносили меньше всего денег, сжигая при этом колоссальные ресурсы.
- Запретили "веру в контракты". Ввела жесткие финансовые фильтры на вход: проект не берется в работу, если он не проходит по маржинальности с учетом стоимости денег во времени.
- Внедрили систему управления кэшем. Cash Flow стал главным документом, где стало видна стоимость решений и управления на местах. Файлом, на который мы смотрим утром, а не "бесполезным файлом".
Итог: Компания перестала быть пылесосом, сжигающим ресурсы. Мы отказались от престижных, но убыточных контрактов и перенаправили ресурсы на тех клиентов, которые реально генерируют маржу. Компания медленно начала выходить из минуса.
Если вы понимаете, что ваш масштаб растет, а реальная ликвидность - нет, пора перестать "верить в контракты", или в Надежду и начать считать деньги и реально управлять.
Кто хочет обсудить архитектуру управления, которая не дает бизнесу уйти в минус, пока все празднуют выручку - пишите. Пообщаемся.
#мышлениеСЕО
#Business
#IT
#Кейс
Часто слышу от фаундеров: "У нас оборот 1.5 млрд, мы растем - какие могут быть вопросы к системе?".
И правда...Вопросы появляются, когда оборот превращается в бумажные деньги.
Пример. IT-компания. Внешне - все по учебнику: выручка 1.5 млрд, штат раздувается, амбиции глобальные. Реальность внутри - минус 30% по EBITDA. Бизнес проедает капитал быстрее, чем успевает закрывать акты.
Почему так выходит:
- Надежда на завтра: Вся стратегия строится на ожидании оплат по крупным контрактам с отсрочкой в - месяцев.
Скажу честно, Надежда, Наденька - худшая валюта в бизнесе.
-Cash Flow как бесполезный файл. Руководство искренне считало таблицу движения денег лишней бюрократией. "Мы же знаем, когда придет выручка, зачем нам эти файлы?". И правда, зачем? Если этот файл показывает как на самом деле выстроено управление компанией? В итоге - кассовые разрывы стали нормой.
- Имитация бурной занятости. Пока команда "делает контракты", реальный финансовый результат отрицательный. Но внутри компании это никого не пугает: все заняты, отчеты красивые, обороты растут. Потому что стратегия - Надежда.
Что сделали:
- Вывернули P&L наизнанку. Заставила команду оцифровать каждый проект не по отгрузке, а по реальному притоку денег (Cash-in). Стало видно, какие контракты тянут бизнес на дно, а какие приносят прибыль.
- Посчитали LTV и юнит-экономику. И здесь вскрылась главная боль: компании, на которые фаундеры делали ставку, приносили меньше всего денег, сжигая при этом колоссальные ресурсы.
- Запретили "веру в контракты". Ввела жесткие финансовые фильтры на вход: проект не берется в работу, если он не проходит по маржинальности с учетом стоимости денег во времени.
- Внедрили систему управления кэшем. Cash Flow стал главным документом, где стало видна стоимость решений и управления на местах. Файлом, на который мы смотрим утром, а не "бесполезным файлом".
Итог: Компания перестала быть пылесосом, сжигающим ресурсы. Мы отказались от престижных, но убыточных контрактов и перенаправили ресурсы на тех клиентов, которые реально генерируют маржу. Компания медленно начала выходить из минуса.
Если вы понимаете, что ваш масштаб растет, а реальная ликвидность - нет, пора перестать "верить в контракты", или в Надежду и начать считать деньги и реально управлять.
Кто хочет обсудить архитектуру управления, которая не дает бизнесу уйти в минус, пока все празднуют выручку - пишите. Пообщаемся.
#мышлениеСЕО
#Business
#IT
#Кейс
🔥6❤🔥1👍1
Результативный, или токсичный?
Управленческая задачка. Есть руководитель. Выполняет план на 120–150%.
Лучший результат в компании.
Но на него постоянно жалуются. "Давит." "Слишком жесткий." "Люди уходят." "С ним невозможно работать."
HR бьет тревогу. СЕО вызывает на разговор. Собственник думает, что делать дальше: Уволить? Оставить? Попробовать договориться?
Классическая история, в которой почти никто не задает самый главный вопрос: Откуда вообще взялись эти 150%?
Потому что там могут скрываться совершенно разные истории.
Да, иногда перед нами действительно руководитель, который выжигает команду ради результата. Но есть и другая ситуация. Гораздо менее привычная и комфортная. Это когда человек оказывается единственным руководителем в компании, у которого результат реально связан с ответственностью.
Единственным, чьи KPI привязаны к деньгам.
Единственным, кто не может спрятаться за процессами, совещаниями и красивыми отчетами.
Тогда конфликт возникает не между "токсичным руководителем" и "бедными сотрудниками". Он возникает между двумя моделями управления. Одна требует результата. Вторая позволяет его объяснять.
И вот здесь начинается самое интересное.
Потому что многие компании пытаются управлять сильными людьми через жалобы. Например, любой сотрудник может прийти к собственнику, или CEO. Поговорить "по душам". Рассказать свою версию событий. Внешне это выглядит как открытая культура.На практике очень часто это становится способом управлять через отношения, а не через систему ответственности. И контролировать заодно.
Самое опасное, что я вижу в таких историях - компании почти никогда не считают экономику происходящего.
Сколько стоит текучка? Сколько стоит результат? Сколько денег компания потеряет после увольнения этого человека?
И сколько теряет уже сейчас из-за того, что конфликт никто не пытается понять системно?
Но есть вопрос еще важнее.
Почему только один человек в компании способен показывать такой результат? Потому что если бизнес держится на одном "герое", проблема уже не в его характере. Проблема в самой системе управления.
Очень часто бизнес увольняет человека. Хотя "уволить" нужно было систему.
Потому что сильный руководитель может быть проблемой.
А может оказаться единственным человеком в компании, который показывает реальную картину происходящего.
И это две очень разные истории.
Если у вас сейчас есть руководитель, вокруг которого постоянно идут споры, но при этом именно он приносит результат. Или вы нанимаете вроде бы сильных людей, но операционки меньше не становится - напишите мне в личные сообщения слово "РУКОВОДИТЕЛЬ".
Посмотрим, что именно у вас сломалось: человек или система.
#CEO
#мышлениеСЕО
#ВойнаЗаКадры
#Business
Управленческая задачка. Есть руководитель. Выполняет план на 120–150%.
Лучший результат в компании.
Но на него постоянно жалуются. "Давит." "Слишком жесткий." "Люди уходят." "С ним невозможно работать."
HR бьет тревогу. СЕО вызывает на разговор. Собственник думает, что делать дальше: Уволить? Оставить? Попробовать договориться?
Классическая история, в которой почти никто не задает самый главный вопрос: Откуда вообще взялись эти 150%?
Потому что там могут скрываться совершенно разные истории.
Да, иногда перед нами действительно руководитель, который выжигает команду ради результата. Но есть и другая ситуация. Гораздо менее привычная и комфортная. Это когда человек оказывается единственным руководителем в компании, у которого результат реально связан с ответственностью.
Единственным, чьи KPI привязаны к деньгам.
Единственным, кто не может спрятаться за процессами, совещаниями и красивыми отчетами.
Тогда конфликт возникает не между "токсичным руководителем" и "бедными сотрудниками". Он возникает между двумя моделями управления. Одна требует результата. Вторая позволяет его объяснять.
И вот здесь начинается самое интересное.
Потому что многие компании пытаются управлять сильными людьми через жалобы. Например, любой сотрудник может прийти к собственнику, или CEO. Поговорить "по душам". Рассказать свою версию событий. Внешне это выглядит как открытая культура.На практике очень часто это становится способом управлять через отношения, а не через систему ответственности. И контролировать заодно.
Самое опасное, что я вижу в таких историях - компании почти никогда не считают экономику происходящего.
Сколько стоит текучка? Сколько стоит результат? Сколько денег компания потеряет после увольнения этого человека?
И сколько теряет уже сейчас из-за того, что конфликт никто не пытается понять системно?
Но есть вопрос еще важнее.
Почему только один человек в компании способен показывать такой результат? Потому что если бизнес держится на одном "герое", проблема уже не в его характере. Проблема в самой системе управления.
Очень часто бизнес увольняет человека. Хотя "уволить" нужно было систему.
Потому что сильный руководитель может быть проблемой.
А может оказаться единственным человеком в компании, который показывает реальную картину происходящего.
И это две очень разные истории.
Если у вас сейчас есть руководитель, вокруг которого постоянно идут споры, но при этом именно он приносит результат. Или вы нанимаете вроде бы сильных людей, но операционки меньше не становится - напишите мне в личные сообщения слово "РУКОВОДИТЕЛЬ".
Посмотрим, что именно у вас сломалось: человек или система.
#CEO
#мышлениеСЕО
#ВойнаЗаКадры
#Business
👏3🔥2❤🔥1
Почему сильные топы не приживаются в компании?
В новом видео разбираю одну из самых дорогих ошибок собственников: попытку купить автономность через найм.
Почему коммерческие директора, операционные, HRD и тд не приживаются даже в сильных компаниях.
Вы узнаете:
— Почему бизнес управляется вашим присутствием, а не системой
— Как компания превращается в корпорацию на логике стартапа
— Почему сильные руководители уходят — и кто виноват на самом деле
— Что такое управленческий контур и почему без него любой найм обречен
— Как выстроить систему, где результат дает архитектура, а не героизм
Смотрим по ссылке: https://youtu.be/WLQT0h-XxTw?si=BdGSrG0yc19w-Vjv
#мышлениеСЕО
#найм
#бизнес
В новом видео разбираю одну из самых дорогих ошибок собственников: попытку купить автономность через найм.
Почему коммерческие директора, операционные, HRD и тд не приживаются даже в сильных компаниях.
Вы узнаете:
— Почему бизнес управляется вашим присутствием, а не системой
— Как компания превращается в корпорацию на логике стартапа
— Почему сильные руководители уходят — и кто виноват на самом деле
— Что такое управленческий контур и почему без него любой найм обречен
— Как выстроить систему, где результат дает архитектура, а не героизм
Смотрим по ссылке: https://youtu.be/WLQT0h-XxTw?si=BdGSrG0yc19w-Vjv
#мышлениеСЕО
#найм
#бизнес
YouTube
Почему сильные топы не приживаются в вашем бизнесе #бизнес #управление #предприниматель
Вы нанимаете сильных директоров. Они уходят. Снова. И снова.
В этом видео разбираю одну из самых дорогих ошибок собственников: попытку купить автономность через найм. Почему коммерческие директора, операционные директора и HRD не приживаются даже в сильных…
В этом видео разбираю одну из самых дорогих ошибок собственников: попытку купить автономность через найм. Почему коммерческие директора, операционные директора и HRD не приживаются даже в сильных…
❤🔥4🔥3🤩1
Если проблема не решается месяцами, значит, она находится не там, где вы ее ищете.
📌"Мое появление в компании произвело эффект ядерного взрыва. Перебрала все варианты. Не понимаю, где ошибка".
📌"Хочу вырасти до COO, но не понимаю, чего не хватает".
📌"Бизнес растет. Команда не становится автономной. Я работаю больше, чем раньше".
📌"14 лет опыта. Два неудачных выхода в компании подряд. Боюсь снова наступить на те же грабли".
Разные истории.
Но почти всегда - одна и та же причина.
Человек пытается решить проблему изнутри своей системы. А изнутри очень сложно увидеть собственные ограничения.
Потому что то, что давно стало нормой, перестает замечаться.
Ручное управление - норма.
Конфликты между функциями - норма.
Размытая ответственность - норма.
Перегруженный собственник - тоже норма.
До тех пор, пока кто-то не посмотрит на это снаружи. И именно там чаще всего лежат потери прибыли, скорости решений и управляемости.
Именно для этого я провожу диагностические сессии. Это не коучинг и не мотивация ради мотивации, а профессиональный взгляд снаружи на вашу конкретную ситуацию.
За 90 минут мы:
- находим реальное ограничение
- видим слепые зоны
- определяем, где теряются деньги, скорость или управляемость
- формируем конкретный следующий шаг.
Очень часто одной встречи достаточно, чтобы увидеть то, что не удавалось разглядеть месяцами.
📍 1,5 часа · Онлайн · 25 000 ₽
После встречи вы получаете краткое письменное резюме ключевых выводов и рекомендаций, чтобы можно было вернуться к ним позже и использовать в работе.
📍 Иногда по итогам диагностики становится понятно, что задача требует более глубокой проработки. В этом случае мы можем продолжить работу в формате Founder Bottleneck Session или Управленческого трека.
Если решение о продолжении работы будет принято в течение 15 дней после диагностики, ее стоимость будет полностью зачтена в стоимость дальнейшей работы.
Если чувствуете, что ходите по кругу вокруг одной и той же задачи - напишите мне в личные сообщения. Разберемся.
#COO
#CEO
#Business
📌"Мое появление в компании произвело эффект ядерного взрыва. Перебрала все варианты. Не понимаю, где ошибка".
📌"Хочу вырасти до COO, но не понимаю, чего не хватает".
📌"Бизнес растет. Команда не становится автономной. Я работаю больше, чем раньше".
📌"14 лет опыта. Два неудачных выхода в компании подряд. Боюсь снова наступить на те же грабли".
Разные истории.
Но почти всегда - одна и та же причина.
Человек пытается решить проблему изнутри своей системы. А изнутри очень сложно увидеть собственные ограничения.
Потому что то, что давно стало нормой, перестает замечаться.
Ручное управление - норма.
Конфликты между функциями - норма.
Размытая ответственность - норма.
Перегруженный собственник - тоже норма.
До тех пор, пока кто-то не посмотрит на это снаружи. И именно там чаще всего лежат потери прибыли, скорости решений и управляемости.
Именно для этого я провожу диагностические сессии. Это не коучинг и не мотивация ради мотивации, а профессиональный взгляд снаружи на вашу конкретную ситуацию.
За 90 минут мы:
- находим реальное ограничение
- видим слепые зоны
- определяем, где теряются деньги, скорость или управляемость
- формируем конкретный следующий шаг.
Очень часто одной встречи достаточно, чтобы увидеть то, что не удавалось разглядеть месяцами.
📍 1,5 часа · Онлайн · 25 000 ₽
После встречи вы получаете краткое письменное резюме ключевых выводов и рекомендаций, чтобы можно было вернуться к ним позже и использовать в работе.
📍 Иногда по итогам диагностики становится понятно, что задача требует более глубокой проработки. В этом случае мы можем продолжить работу в формате Founder Bottleneck Session или Управленческого трека.
Если решение о продолжении работы будет принято в течение 15 дней после диагностики, ее стоимость будет полностью зачтена в стоимость дальнейшей работы.
Если чувствуете, что ходите по кругу вокруг одной и той же задачи - напишите мне в личные сообщения. Разберемся.
#COO
#CEO
#Business
👍2🔥2❤🔥1
Экономика страха: почему контроль убивает прибыль
Давайте честно, без "возьмемся за руки друзья"
Большинство компаний масштабируют не прибыль. Они масштабируют хаос.
И происходит это обычно в тот момент, когда собственник начинает пытаться лечить операционку усилением контроля.
Парадокс? Нет, вполне логичная задача. Самая очевидная на поверхности. А еще, за этим решением разворачивается интереснейшая экономика...
Как рождается экономика страха
Обычно все начинается незаметно. Кто-то боится признать ошибку. Кто-то прикрывается регламентом. Кто-то просто хочет спокойно досидеть до конца квартала и не попасть под раздачу.
А потом происходит интересная вещь.
P&L превращается в художественную литературу. CRM начинает жить собственной жизнью. Потери маржи объясняются рынком.
Невыполнение плана - сезонностью. Падение эффективности - нехваткой кадров (особенно квалифицированных).
За последние годы я не видела ни одной компании, где цифры в отчетах на 100% совпадали с реальностью. Внимание! Ни одной.
Разница только в масштабе этой дельты. И почти всегда причина одна и та же: страх.
Потому что если за плохие новости наказывают, система очень быстро учится их не производить.
Поэтому контроль стоит дороже ошибки. Почему?
Самая дорогая ошибка собственника звучит так: Нужно усилить контроль.
В реальности это выглядит так:
- еще одно согласование
- еще один комитет
- еще один отчет
- еще один уровень управления.
Давайте переведу: "ни одно решение не будет реализовано! Забор"! Что делает команда? Не пытается. А смысл?
И вот здесь начинается настоящая экономика страха. Потому что каждое новое согласование - это налог на скорость.
Каждый уровень контроля - налог на ответственность. Каждый микроменеджер - налог на прибыль.
Решение перестает приниматься там, где находится информация. Оно уходит наверх.
И компания начинает платить за простои. Как это выглядит, так, чтобы наглядно, собрала для вас в инфографике к этому посту. В цифрах.
Да, компания платит. И по полной! За задержки, упущенные возможности, выгорание собственника.
А потом удивляется, почему выручка растет, а прибыль - нет.
Что происходит, когда мы пересобираем такие системы
Когда я захожу в компании, мы почти никогда не начинаем с процессов.
Мы начинаем с реальности.
Сначала сверяем:
- что написано в CRM
- что отражено в отчетах
- что реально лежит на счете
- кто принимает решения, какие
- что с цифрами, аналитикой, можно ли этим управлять
- методология метрик и их связь с прибылью
- управленческий контур как он есть
И часто разница между этими мирами оказывается впечатляющей.
И только потом мы меняем саму модель управления.
Из: Сделать отчет для босса. в: Управлять бизнесом через цифры.
У меня есть правило, которое я считаю фундаментальным:
Ошибка - это не преступление. Преступление - скрывать ошибку. Потому что если ошибка помогает улучшать систему, то страх разрушает ее изнутри.
Минутка тяжелой правды..
Если у вас есть ощущение: "Что-то не сходится". С высокой вероятностью вам не кажется.
Большинство компаний сегодня страдают не от недостатка информации. Они страдают от избытка безопасной информации.
Потому что в зрелых компаниях данные давно научились подстраиваться под систему вознаграждения.
Именно поэтому иногда самый опасный отчет - тот, в котором все хорошо.
Потому что бизнес редко умирает от плохих цифр.
Он чаще умирает от красивых.
И чем раньше бизнес встречается с реальностью, тем дешевле обходится эта встреча. Потому что масштабирование - это не снести вам окна, двери, стены и крышу заодно, а проверка системы на прочность.
И если внутри зашит страх, бизнес всегда получит x10 хаоса. А не x10 прибыли.
И самый быстрый и действенный способ это сделать - Диагностическая сессия.
За 90 минут мы разберем вашу операционку, найдем точки потери маржи и составим план: что менять завтра, чтобы бизнес начал работать на прибыль, а не на "красивые отчеты".
Записаться на диагностику можно кликнув на это сообщение.
#Business
#Founder
#CEO
#COO
#Operation
Давайте честно, без "возьмемся за руки друзья"
Большинство компаний масштабируют не прибыль. Они масштабируют хаос.
И происходит это обычно в тот момент, когда собственник начинает пытаться лечить операционку усилением контроля.
Парадокс? Нет, вполне логичная задача. Самая очевидная на поверхности. А еще, за этим решением разворачивается интереснейшая экономика...
Как рождается экономика страха
Обычно все начинается незаметно. Кто-то боится признать ошибку. Кто-то прикрывается регламентом. Кто-то просто хочет спокойно досидеть до конца квартала и не попасть под раздачу.
А потом происходит интересная вещь.
P&L превращается в художественную литературу. CRM начинает жить собственной жизнью. Потери маржи объясняются рынком.
Невыполнение плана - сезонностью. Падение эффективности - нехваткой кадров (особенно квалифицированных).
За последние годы я не видела ни одной компании, где цифры в отчетах на 100% совпадали с реальностью. Внимание! Ни одной.
Разница только в масштабе этой дельты. И почти всегда причина одна и та же: страх.
Потому что если за плохие новости наказывают, система очень быстро учится их не производить.
Поэтому контроль стоит дороже ошибки. Почему?
Самая дорогая ошибка собственника звучит так: Нужно усилить контроль.
В реальности это выглядит так:
- еще одно согласование
- еще один комитет
- еще один отчет
- еще один уровень управления.
Давайте переведу: "ни одно решение не будет реализовано! Забор"! Что делает команда? Не пытается. А смысл?
И вот здесь начинается настоящая экономика страха. Потому что каждое новое согласование - это налог на скорость.
Каждый уровень контроля - налог на ответственность. Каждый микроменеджер - налог на прибыль.
Решение перестает приниматься там, где находится информация. Оно уходит наверх.
И компания начинает платить за простои. Как это выглядит, так, чтобы наглядно, собрала для вас в инфографике к этому посту. В цифрах.
Да, компания платит. И по полной! За задержки, упущенные возможности, выгорание собственника.
А потом удивляется, почему выручка растет, а прибыль - нет.
Что происходит, когда мы пересобираем такие системы
Когда я захожу в компании, мы почти никогда не начинаем с процессов.
Мы начинаем с реальности.
Сначала сверяем:
- что написано в CRM
- что отражено в отчетах
- что реально лежит на счете
- кто принимает решения, какие
- что с цифрами, аналитикой, можно ли этим управлять
- методология метрик и их связь с прибылью
- управленческий контур как он есть
И часто разница между этими мирами оказывается впечатляющей.
И только потом мы меняем саму модель управления.
Из: Сделать отчет для босса. в: Управлять бизнесом через цифры.
У меня есть правило, которое я считаю фундаментальным:
Ошибка - это не преступление. Преступление - скрывать ошибку. Потому что если ошибка помогает улучшать систему, то страх разрушает ее изнутри.
Минутка тяжелой правды..
Если у вас есть ощущение: "Что-то не сходится". С высокой вероятностью вам не кажется.
Большинство компаний сегодня страдают не от недостатка информации. Они страдают от избытка безопасной информации.
Потому что в зрелых компаниях данные давно научились подстраиваться под систему вознаграждения.
Именно поэтому иногда самый опасный отчет - тот, в котором все хорошо.
Потому что бизнес редко умирает от плохих цифр.
Он чаще умирает от красивых.
И чем раньше бизнес встречается с реальностью, тем дешевле обходится эта встреча. Потому что масштабирование - это не снести вам окна, двери, стены и крышу заодно, а проверка системы на прочность.
И если внутри зашит страх, бизнес всегда получит x10 хаоса. А не x10 прибыли.
И самый быстрый и действенный способ это сделать - Диагностическая сессия.
За 90 минут мы разберем вашу операционку, найдем точки потери маржи и составим план: что менять завтра, чтобы бизнес начал работать на прибыль, а не на "красивые отчеты".
Записаться на диагностику можно кликнув на это сообщение.
#Business
#Founder
#CEO
#COO
#Operation
👍3🔥2❤🔥1
Большинство компаний не понимают, кто приносит им прибыль
Да, не понимают. И такое есть не только в растущих компаниях. И если большинство знают, сколько стоят люди.
То какую ценность эти люди создают - часто понятия не имеют...
На первый взгляд звучит абсурдно. Как можно не понимать, кто приносит компании деньги? Можно. И очень просто.
Потому что большинство компаний измеряют деятельность, а не результат.
Сегодня разбирала кейс.
Все началось с конфликта между HRD и COO. Классический спор вокруг KPI, ответственности, кто должен отвечать за ФОТ.
Классическая история.
Но чем глубже мы копали, тем интереснее становилось. Потому что проблема оказалась вообще не в HR, или в COO.
А в том, что компания умеет считать стоимость функций. Но (внимание!) не умеет считать их ценность.
Давайте на примере. Возьмем юридический департамент.
Как обычно оценивают юристов?
Количество договоров, сроки согласования, ошибки, SLA. Все красиво. Все вроде по фен-шую..
Только есть одна проблема.
Ни одна из этих метрик не отвечает на вопрос: Сколько денег юристы заработали компании?
А ведь в реальности именно они могут:
- выбивать лучшие условия у поставщиков
- снижать стоимость контрактов
- уменьшать риски
- защищать маржу.
То есть напрямую влиять на прибыль.
Но в отчетах они продолжают выглядеть как центр затрат. И вот здесь начинается самое интересное.
Потому что юристы - не исключение. Точно такая же история часто происходит с HR, финансами, операциями и половиной бэк-офиса.
Компания знает: сколько стоит функция.
Но не понимает: какую экономическую ценность она создает.
А потом появляются вопросы:
Почему растет ФОТ?
Почему становится больше руководителей?
Почему процессы усложняются?
Почему прибыль растет медленнее бизнеса?
(и правда, почему...)
Ответ очень простой: Потому что невозможно управлять тем, что не измеряется.
И следующий уровень зрелости начинается не с новых KPI, а с вопроса: Каким образом каждая функция влияет на прибыль?
Кстати, именно поэтому мои диагностические сессии почти никогда не заканчиваются там, где начинается запрос.
Люди приходят поговорить про команду. А мы выходим на экономику бизнеса.
Приходят с вопросом про найм. А находим ограничения роста.
Приходят обсуждать конфликт между руководителями. А выясняется, что проблема находится в архитектуре управления.
За последние месяцы я все чаще вижу одну и ту же историю.
Бизнес месяцами лечит симптомы. Хотя настоящая причина находится совсем в другом месте.
Именно для этого существует диагностическая сессия.
Не чтобы получить совет.
А чтобы за 90 минут найти реальное ограничение, которое тормозит рост компании, команды или вашей собственной карьеры.
Если есть ощущение, что проблема есть, но вы уже не уверены, где именно она находится - напишите мне в личные сообщения
#HRD
#COO
#Собственник
#Бизнес
#Управление
Да, не понимают. И такое есть не только в растущих компаниях. И если большинство знают, сколько стоят люди.
То какую ценность эти люди создают - часто понятия не имеют...
На первый взгляд звучит абсурдно. Как можно не понимать, кто приносит компании деньги? Можно. И очень просто.
Потому что большинство компаний измеряют деятельность, а не результат.
Сегодня разбирала кейс.
Все началось с конфликта между HRD и COO. Классический спор вокруг KPI, ответственности, кто должен отвечать за ФОТ.
Классическая история.
Но чем глубже мы копали, тем интереснее становилось. Потому что проблема оказалась вообще не в HR, или в COO.
А в том, что компания умеет считать стоимость функций. Но (внимание!) не умеет считать их ценность.
Давайте на примере. Возьмем юридический департамент.
Как обычно оценивают юристов?
Количество договоров, сроки согласования, ошибки, SLA. Все красиво. Все вроде по фен-шую..
Только есть одна проблема.
Ни одна из этих метрик не отвечает на вопрос: Сколько денег юристы заработали компании?
А ведь в реальности именно они могут:
- выбивать лучшие условия у поставщиков
- снижать стоимость контрактов
- уменьшать риски
- защищать маржу.
То есть напрямую влиять на прибыль.
Но в отчетах они продолжают выглядеть как центр затрат. И вот здесь начинается самое интересное.
Потому что юристы - не исключение. Точно такая же история часто происходит с HR, финансами, операциями и половиной бэк-офиса.
Компания знает: сколько стоит функция.
Но не понимает: какую экономическую ценность она создает.
А потом появляются вопросы:
Почему растет ФОТ?
Почему становится больше руководителей?
Почему процессы усложняются?
Почему прибыль растет медленнее бизнеса?
(и правда, почему...)
Ответ очень простой: Потому что невозможно управлять тем, что не измеряется.
И следующий уровень зрелости начинается не с новых KPI, а с вопроса: Каким образом каждая функция влияет на прибыль?
Кстати, именно поэтому мои диагностические сессии почти никогда не заканчиваются там, где начинается запрос.
Люди приходят поговорить про команду. А мы выходим на экономику бизнеса.
Приходят с вопросом про найм. А находим ограничения роста.
Приходят обсуждать конфликт между руководителями. А выясняется, что проблема находится в архитектуре управления.
За последние месяцы я все чаще вижу одну и ту же историю.
Бизнес месяцами лечит симптомы. Хотя настоящая причина находится совсем в другом месте.
Именно для этого существует диагностическая сессия.
Не чтобы получить совет.
А чтобы за 90 минут найти реальное ограничение, которое тормозит рост компании, команды или вашей собственной карьеры.
Если есть ощущение, что проблема есть, но вы уже не уверены, где именно она находится - напишите мне в личные сообщения
#HRD
#COO
#Собственник
#Бизнес
#Управление
❤4👍3🔥2❤🔥1
Почему сильные руководители часто не дают результата?
Большинство компаний уверены, что знают ответ: не подошел, не справился, не встроился в команду, не прошел "культурный мэтч" (и фейсконтроль на корпоративный уровень харизмы)
На практике я вижу совершенно другую историю.
Компания месяцами ищет сильного человека. Переманивает его с рынка. Платит высокий оффер. Дает громкую должность. А потом последовательно лишает его возможности что-либо изменить. Не специально, конечно.
Но системно.
Как это выглядит: сначала оставляют старые правила принятия решений, потом старые центры влияния, согласования "как было", зоны ответственности, а потом искренне удивляются, почему сильный руководитель не принес результат!
Тогда как вопрос стоило бы задавать совсем другой, не "почему не справился"? А "что в вашей системе осталось как было после его появления"? Особенно критично это в первый год. Потому что именно в этот период времени система особенно настроена на то, чтобы сделать сильных максимально безопасными для самой себя...
"Так это просто вопрос доверия"! Наверное кто-то подумает. Нет, доверия здесь нет вообще. Никакого. Это обычная стратегия системы сохранить привычное "как было" ничего не меняя. И не более того! Однако, если б это "как было" продолжало работать, о найме руководителя не было бы и речи...
И знаете, что самое интересное? Большинство компаний гораздо легче переживают финансовые потери, чем потерю привычного способа управления. Потому что деньги можно заработать снова. Кстати, в инфографике к этому посту я собрала о каких финансовых потерях речь) А вот отказаться от роли человека, через которого проходят все решения, значительно сложнее. Именно поэтому система так отчаянно пытается оставить все как было. Даже тогда, когда сама уже понимает, что дальше на этой модели расти невозможно.
А потом появляются знакомые вопросы: почему команда не становится автономной? Почему сильные люди не дают ожидаемого результата? Почему CEO по-прежнему работает по выходным? Почему компания снова уперлась в потолок, который, казалось бы, давно должна была пройти?
А ответ очень прост: потому что пытаются нанять руководителя, который придет и сделает рост, а по факту, делают ВСЕ, чтобы он НИЧЕГО НЕ ИЗМЕНИЛ.
Если еще проще, то: Сильные руководители редко проваливаются. Их чаще всего нейтрализуют.
Именно поэтому мои диагностические сессии почти никогда не заканчиваются там, где начинается запрос. Люди приходят поговорить про найм. А мы выходим на модель управления. Приходят обсудить руководителя. А находим ограничение роста бизнеса. Приходят с вопросом "почему не полетел новый Топ".
А выясняется, что система просто не готова к тому результату, который сама же пыталась купить.
Если за последний год вы уже меняли людей, процессы или оргструктуру, а результат принципиально не изменился, скорее всего вы лечите симптомы. Приходите на диагностическую сессию. Очень часто 90 минут хватает, чтобы найти причину, вокруг которой компания ходит кругами месяцами, а иногда и годами.
Подробнее вот тут
#CEO
#бизнес
#мышлениеСЕО
#Clvl
Большинство компаний уверены, что знают ответ: не подошел, не справился, не встроился в команду, не прошел "культурный мэтч" (и фейсконтроль на корпоративный уровень харизмы)
На практике я вижу совершенно другую историю.
Компания месяцами ищет сильного человека. Переманивает его с рынка. Платит высокий оффер. Дает громкую должность. А потом последовательно лишает его возможности что-либо изменить. Не специально, конечно.
Но системно.
Как это выглядит: сначала оставляют старые правила принятия решений, потом старые центры влияния, согласования "как было", зоны ответственности, а потом искренне удивляются, почему сильный руководитель не принес результат!
Тогда как вопрос стоило бы задавать совсем другой, не "почему не справился"? А "что в вашей системе осталось как было после его появления"? Особенно критично это в первый год. Потому что именно в этот период времени система особенно настроена на то, чтобы сделать сильных максимально безопасными для самой себя...
"Так это просто вопрос доверия"! Наверное кто-то подумает. Нет, доверия здесь нет вообще. Никакого. Это обычная стратегия системы сохранить привычное "как было" ничего не меняя. И не более того! Однако, если б это "как было" продолжало работать, о найме руководителя не было бы и речи...
И знаете, что самое интересное? Большинство компаний гораздо легче переживают финансовые потери, чем потерю привычного способа управления. Потому что деньги можно заработать снова. Кстати, в инфографике к этому посту я собрала о каких финансовых потерях речь) А вот отказаться от роли человека, через которого проходят все решения, значительно сложнее. Именно поэтому система так отчаянно пытается оставить все как было. Даже тогда, когда сама уже понимает, что дальше на этой модели расти невозможно.
А потом появляются знакомые вопросы: почему команда не становится автономной? Почему сильные люди не дают ожидаемого результата? Почему CEO по-прежнему работает по выходным? Почему компания снова уперлась в потолок, который, казалось бы, давно должна была пройти?
А ответ очень прост: потому что пытаются нанять руководителя, который придет и сделает рост, а по факту, делают ВСЕ, чтобы он НИЧЕГО НЕ ИЗМЕНИЛ.
Если еще проще, то: Сильные руководители редко проваливаются. Их чаще всего нейтрализуют.
Именно поэтому мои диагностические сессии почти никогда не заканчиваются там, где начинается запрос. Люди приходят поговорить про найм. А мы выходим на модель управления. Приходят обсудить руководителя. А находим ограничение роста бизнеса. Приходят с вопросом "почему не полетел новый Топ".
А выясняется, что система просто не готова к тому результату, который сама же пыталась купить.
Если за последний год вы уже меняли людей, процессы или оргструктуру, а результат принципиально не изменился, скорее всего вы лечите симптомы. Приходите на диагностическую сессию. Очень часто 90 минут хватает, чтобы найти причину, вокруг которой компания ходит кругами месяцами, а иногда и годами.
Подробнее вот тут
#CEO
#бизнес
#мышлениеСЕО
#Clvl
❤3💯3🔥2❤🔥1
Наняли сильных топов. Стало хуже.
Вообще вокруг этой темы полно мифов, легенд и очень дорогих заблуждений.
Запрос: "Я нанимаю сильных руководителей, но через 3–6 месяцев все возвращается как было" сейчас встречается чуть ли не чаще, чем: "Наймем сильного директора, и он снимет с меня операционку".
Спойлер: не снимет.
За последние несколько лет я видела десятки компаний, куда приходили действительно сильные руководители.
С хорошим опытом, с громкими брендами в резюме и при этом сами - толковые (что редкость), с сильной экспертизой.
Но через несколько месяцев происходило одно и то же.
Все решения снова возвращались к собственнику. Руководители уходили в конфликты. Скорость падала. Операционка росла. ФОТ раздувался. Контроля становилось еще больше.
Как это обычно объясняют?
Очень просто: "Не тех людей наняли."
Я тоже так думала что это люди "не такие" где-то в середине своего профессионального пути.
Пока не заметила одну закономерность: от перестановки слагаемых, сумма не изменялась.
Ломались не люди. Модель управления изначально не признавала собственной поломки.
Поэтому многие компании пытаются клеить пластырь из новых руководителей туда, где уже давно нужна операция под наркозом.
В новом видео разбираю, почему сильные топы не спасают бизнес и в какой момент компания начинает масштабировать не систему, а хаос.
🎥 Смотреть здесь
Если во время просмотра поймаете себя на мысли: "У нас очень похоже..."
Напишите мне в личные сообщения слово «ДИАГНОСТИКА».
Разберем, где именно бизнес держится на вас и почему сильные люди не становятся автономными.
#CEO
#COO
#Business
Вообще вокруг этой темы полно мифов, легенд и очень дорогих заблуждений.
Запрос: "Я нанимаю сильных руководителей, но через 3–6 месяцев все возвращается как было" сейчас встречается чуть ли не чаще, чем: "Наймем сильного директора, и он снимет с меня операционку".
Спойлер: не снимет.
За последние несколько лет я видела десятки компаний, куда приходили действительно сильные руководители.
С хорошим опытом, с громкими брендами в резюме и при этом сами - толковые (что редкость), с сильной экспертизой.
Но через несколько месяцев происходило одно и то же.
Все решения снова возвращались к собственнику. Руководители уходили в конфликты. Скорость падала. Операционка росла. ФОТ раздувался. Контроля становилось еще больше.
Как это обычно объясняют?
Очень просто: "Не тех людей наняли."
Я тоже так думала что это люди "не такие" где-то в середине своего профессионального пути.
Пока не заметила одну закономерность: от перестановки слагаемых, сумма не изменялась.
Ломались не люди. Модель управления изначально не признавала собственной поломки.
Поэтому многие компании пытаются клеить пластырь из новых руководителей туда, где уже давно нужна операция под наркозом.
В новом видео разбираю, почему сильные топы не спасают бизнес и в какой момент компания начинает масштабировать не систему, а хаос.
🎥 Смотреть здесь
Если во время просмотра поймаете себя на мысли: "У нас очень похоже..."
Напишите мне в личные сообщения слово «ДИАГНОСТИКА».
Разберем, где именно бизнес держится на вас и почему сильные люди не становятся автономными.
#CEO
#COO
#Business
YouTube
Нанял сильных Топов - стало хуже. Почему? #бизнес #founder #ceo
Почему сильные руководители начинают конфликтовать друг с другом?
Почему CEO снова оказывается в центре всех решений?
И почему после найма сильной команды в компании часто мало что меняется?
Большинство собственников уверены, что проблема находится в людях.…
Почему CEO снова оказывается в центре всех решений?
И почему после найма сильной команды в компании часто мало что меняется?
Большинство собственников уверены, что проблема находится в людях.…
🔥2👏2❤🔥1
Недавно после трех стратегических встреч мне написали:
И знаете, что меня больше всего зацепило в этой истории?
Когда мы только начинали работать, человек был абсолютно уверен:
И, честно говоря, на первый взгляд это выглядело правдой.
Управляющая компания. Нет единых процессов, готовых регламентов, часть инструментов действительно должна прийти сверху. И именно здесь очень хочется сразу начать "чинить". Написать процессы, переделать KPI, внедрить новые правила.
Или предложить другой популярный совет: "Меняйте компанию"!
Но и здесь есть нюанс. Даже если компания станет новой, Мышление переедет вместе с вами
Поэтому мы начали не с методологии.
Мы начали с диагностики.
Разобрали документы. Цифры, структуру, способ принятия решений, работу и навыки команды. И постепенно стало понятно:
Проблема была не в отсутствии инструментов. Проблема была в масштабе картины. Человек видел компанию только через свое подразделение. А значит, видел лишь те ограничения, которые находились прямо перед ним.
Переломный момент произошел тогда, когда появилась целостная картина.
И неожиданно оказалось, что часть инструментов действительно должна создавать управляющая компания.
Но часть уже находилась внутри его зоны влияния - просто раньше он не считал это инструментами управления.
И здесь важно не перепутать. Это не история из серии "власть не дают - власть берут".
Я вообще против такого подхода.
Руководитель должен отвечать только за то, на что действительно может влиять.
Но внутри любого структурного подразделения почти всегда есть пространство, которое можно сделать управляемым.
Выстроить понятную логику работы, создать управленческую отчетность, договориться о единых правилах, настроить обратную связь, сделать работу подразделения предсказуемой.
Именно это и произошло.
Но произошло еще кое-что важнее.
Когда появилась целостная картина бизнеса, стало гораздо легче объяснить команде, зачем вообще нужны изменения.
Не потому что "так решили наверху". А потому что появилась логика. Люди начали понимать, какую проблему решает каждое изменение и какую пользу оно приносит не только компании, но и им самим.
И только после этого стало понятно, какие инструменты действительно нужны. И только потом мы их разработали.
Не раньше.
И знаете, какой результат мне нравится больше всего?
Человеку не пришлось менять компанию, чтобы выйти на следующий уровень.
Не пришлось искать "место получше". Не пришлось менять шило на мыло.
Появилось понимание, как вырасти внутри той системы, в которой он уже работает.
Именно поэтому я почти никогда не начинаю с методологии. Потому что хороший инструмент не исправляет ошибку диагностики. Он лишь делает ее дороже. И важно подключить ее после того, как становится понятно, что именно происходит в системе. Иначе можно очень профессионально внедрить правильный инструмент…и решить совсем не ту проблему.
Если вам кажется, что вы уже многое пробовали, а результат принципиально не меняется - напишите мне в личные сообщения слово «ДИАГНОСТИКА».
Очень часто настоящее ограничение находится совсем не там, где его ищут.
#кейс
#CEO
#COO
#диагностика
«Самое главное, что произошло - я начала видеть компанию как единую систему».
И знаете, что меня больше всего зацепило в этой истории?
Когда мы только начинали работать, человек был абсолютно уверен:
«Я не могу полноценно управлять. У меня просто нет для этого инструментов».
И, честно говоря, на первый взгляд это выглядело правдой.
Управляющая компания. Нет единых процессов, готовых регламентов, часть инструментов действительно должна прийти сверху. И именно здесь очень хочется сразу начать "чинить". Написать процессы, переделать KPI, внедрить новые правила.
Или предложить другой популярный совет: "Меняйте компанию"!
Но и здесь есть нюанс. Даже если компания станет новой, Мышление переедет вместе с вами
Поэтому мы начали не с методологии.
Мы начали с диагностики.
Разобрали документы. Цифры, структуру, способ принятия решений, работу и навыки команды. И постепенно стало понятно:
Проблема была не в отсутствии инструментов. Проблема была в масштабе картины. Человек видел компанию только через свое подразделение. А значит, видел лишь те ограничения, которые находились прямо перед ним.
Переломный момент произошел тогда, когда появилась целостная картина.
И неожиданно оказалось, что часть инструментов действительно должна создавать управляющая компания.
Но часть уже находилась внутри его зоны влияния - просто раньше он не считал это инструментами управления.
И здесь важно не перепутать. Это не история из серии "власть не дают - власть берут".
Я вообще против такого подхода.
Руководитель должен отвечать только за то, на что действительно может влиять.
Но внутри любого структурного подразделения почти всегда есть пространство, которое можно сделать управляемым.
Выстроить понятную логику работы, создать управленческую отчетность, договориться о единых правилах, настроить обратную связь, сделать работу подразделения предсказуемой.
Именно это и произошло.
Но произошло еще кое-что важнее.
Когда появилась целостная картина бизнеса, стало гораздо легче объяснить команде, зачем вообще нужны изменения.
Не потому что "так решили наверху". А потому что появилась логика. Люди начали понимать, какую проблему решает каждое изменение и какую пользу оно приносит не только компании, но и им самим.
И только после этого стало понятно, какие инструменты действительно нужны. И только потом мы их разработали.
Не раньше.
И знаете, какой результат мне нравится больше всего?
Человеку не пришлось менять компанию, чтобы выйти на следующий уровень.
Не пришлось искать "место получше". Не пришлось менять шило на мыло.
Появилось понимание, как вырасти внутри той системы, в которой он уже работает.
Именно поэтому я почти никогда не начинаю с методологии. Потому что хороший инструмент не исправляет ошибку диагностики. Он лишь делает ее дороже. И важно подключить ее после того, как становится понятно, что именно происходит в системе. Иначе можно очень профессионально внедрить правильный инструмент…и решить совсем не ту проблему.
Если вам кажется, что вы уже многое пробовали, а результат принципиально не меняется - напишите мне в личные сообщения слово «ДИАГНОСТИКА».
Очень часто настоящее ограничение находится совсем не там, где его ищут.
#кейс
#CEO
#COO
#диагностика
❤🔥2🔥2😍1
Сегодня Четыре года назад я уехала из России.
А завтра будет ровно четыре года, как я живу на Балканах.
И знаете, что я поняла только сейчас? Эмиграция - это не про переезд. И не про обмен. Ты сознательно (как тебе кажется) меняешь одну жизнь на другую. Но цена этого обмена становится понятна только спустя годы.
Я потеряла привычную карьеру. Статус. Профессиональное окружение. Финансовую устойчивость. Ощущение понятного будущего. Мне пришлось с нуля заново строить жизнь. Но чем дальше, тем чаще я думаю не о том, что потеряла. А о том, что приобрел мой сын.
Когда мы приехали, ему было шесть. Сегодня ему почти одиннадцать. Для него Сербия - уже не эмиграция. Это дом.
Он говорит на сербском без акцента. У него здесь друзья. Его жизнь не разделилась на "до" и "после", как моя. И я все чаще думаю о том, что, возможно, именно ради этого все и было.
Наверное, впервые в жизни я могу честно сказать одну вещь. Как мать я сознательно обменяла большую часть своих возможностей на его. И не жалею. Но есть еще один результат этих четырех лет. Неожиданный. Я перестала смотреть на слова, а смотреть на систему. На отношения, в которых есть взаимность. На работу, в которой есть смысл.
На людей, рядом с которыми можно быть настоящей. На вещи, которые давно перестали работать, но продолжают существовать только потому, что "так сложилось".
Я вдруг поняла, что всю жизнь применяла этот подход только к бизнесу. Заходила в компанию. Смотрела не на презентации. А на то, как все устроено на самом деле. И только сейчас впервые рискнула сделать то же самое со своей собственной жизнью. Это оказалось гораздо страшнее любого аудита бизнеса. Потому что там невозможно спрятаться за красивые отчеты. Есть только реальность.
И, наверное, главный итог этих четырех лет не в том, что я научилась жить в другой стране. А в том, что я наконец начала доверять тому, что вижу. Не тому, что мне объясняют, или потому что я на что я надеюсь, или потому что "должно быть".
А тому, что есть на самом деле. Наверное, взросление начинается именно здесь. Когда перестаешь спорить с реальностью.
И начинаешь строить жизнь, опираясь на нее, без всяких гарантий...
А завтра будет ровно четыре года, как я живу на Балканах.
И знаете, что я поняла только сейчас? Эмиграция - это не про переезд. И не про обмен. Ты сознательно (как тебе кажется) меняешь одну жизнь на другую. Но цена этого обмена становится понятна только спустя годы.
Я потеряла привычную карьеру. Статус. Профессиональное окружение. Финансовую устойчивость. Ощущение понятного будущего. Мне пришлось с нуля заново строить жизнь. Но чем дальше, тем чаще я думаю не о том, что потеряла. А о том, что приобрел мой сын.
Когда мы приехали, ему было шесть. Сегодня ему почти одиннадцать. Для него Сербия - уже не эмиграция. Это дом.
Он говорит на сербском без акцента. У него здесь друзья. Его жизнь не разделилась на "до" и "после", как моя. И я все чаще думаю о том, что, возможно, именно ради этого все и было.
Наверное, впервые в жизни я могу честно сказать одну вещь. Как мать я сознательно обменяла большую часть своих возможностей на его. И не жалею. Но есть еще один результат этих четырех лет. Неожиданный. Я перестала смотреть на слова, а смотреть на систему. На отношения, в которых есть взаимность. На работу, в которой есть смысл.
На людей, рядом с которыми можно быть настоящей. На вещи, которые давно перестали работать, но продолжают существовать только потому, что "так сложилось".
Я вдруг поняла, что всю жизнь применяла этот подход только к бизнесу. Заходила в компанию. Смотрела не на презентации. А на то, как все устроено на самом деле. И только сейчас впервые рискнула сделать то же самое со своей собственной жизнью. Это оказалось гораздо страшнее любого аудита бизнеса. Потому что там невозможно спрятаться за красивые отчеты. Есть только реальность.
И, наверное, главный итог этих четырех лет не в том, что я научилась жить в другой стране. А в том, что я наконец начала доверять тому, что вижу. Не тому, что мне объясняют, или потому что я на что я надеюсь, или потому что "должно быть".
А тому, что есть на самом деле. Наверное, взросление начинается именно здесь. Когда перестаешь спорить с реальностью.
И начинаешь строить жизнь, опираясь на нее, без всяких гарантий...
❤14❤🔥2😍2🙏1
Когда я вышла из найма, мне хотелось причинять добро...
Помочь разобраться просто потому что бизнес же он не видит то, чего вижу я!
С таким намерением я быстро получила столкновение стола с лицом (реальностью)...
Когда выходишь из найма самый первый вопрос, на который стоит ответить это: "в чем моя ценность БЕЗ компании"?
Какой результат я создаю? Потому что многие продолжают смотреть на бизнес через очки своей бывшей должности.
И вот, воодушевленный выходец из офиса на крыльях летит к своему клиенту, чтобы причинить добро, а по факту....видит только то, что находится в границах его...коробочки.
А в бизнесе таких коробочек может быть 300, 500 и 10.000. Продажи, Маркетинг, Финансы, HR, Продукт, Операции, Клиентский сервис, IT. Каждая живет по своим законам.
А теперь представим что специалист знает 1, но хорошо. Или 2.
Те, кто знают свои коробочки, реально становятся сильными руководителями функций. НО!
В тот момент, когда человек начинает управлять компанией или выходит в консалтинг, ему уже мало, да просто нельзя мыслить тем уровнем что раньше. "Коробочками". Потому что реальные проблемы никогда не живут внутри них.
Продажи могут падать не из-за отдела продаж. Высокая текучесть - не из-за HR. Перегруженный собственник - не из-за процессов. А плохая прибыльность - вообще не потому, что компания мало продает.
"Ну нельзя же глубоко разбираться одновременно в маркетинге, продажах, финансах, HR" - скорее всего у кого-то возникла мысль в голове.
Ок. Тогда встречный вопрос: А насколько критично разбираться в том, что генерирует выручку бизнеса?
Именно здесь и проходит граница между управлением функцией и управлением бизнесом. Кардинальная смена мышления.
Да, можно не быть маркетологом или финансистом. Но важно достаточно глубоко разбираться в происходящем. Потому что иначе вы никогда не найдете где болит, но достаточно профессионально решите проблему, которой никогда не было.
Я хочу помогать бизнесу.
Это очень хорошее желание. Правда. Но...плохо реализуемое (по крайней мере в том виде, в каком мы его себе придумываем)
Бизнесу, если честно, не очень нужна помощь. Ему нужен результат.
А пока вы умеете хорошо решать 1 проблему, или 2, это не означает автоматически, что именно они - главная боль компании.
Для меня, да и не только для меня, самым сложным после выхода из найма, было перестроить мышление с корпоративных рельсов на язык результата. Перестать смотреть из "коробочки" а научиться видеть систему. Расстаться с иллюзией "увеселительной прогулки" а погрузиться в диагностику, структуру, принципы, границы, коммуникации, решения конфликтов и, как не странно, умение все это выдерживать и держать рамку результата и договоренностей.
Потому что бизнес это не отдельные коробки, хаотично разбросанные непонятно почему. А целая связь, где каждый ее элемент постоянно влияет друг на друга.
И если этой связи не видеть, можно блестяще решить одну проблему…
…и даже не заметить, что настоящая все это время находилась совсем в другом месте.
#COO
#CEO
#Business
Помочь разобраться просто потому что бизнес же он не видит то, чего вижу я!
С таким намерением я быстро получила столкновение стола с лицом (реальностью)...
Когда выходишь из найма самый первый вопрос, на который стоит ответить это: "в чем моя ценность БЕЗ компании"?
Какой результат я создаю? Потому что многие продолжают смотреть на бизнес через очки своей бывшей должности.
И вот, воодушевленный выходец из офиса на крыльях летит к своему клиенту, чтобы причинить добро, а по факту....видит только то, что находится в границах его...коробочки.
А в бизнесе таких коробочек может быть 300, 500 и 10.000. Продажи, Маркетинг, Финансы, HR, Продукт, Операции, Клиентский сервис, IT. Каждая живет по своим законам.
А теперь представим что специалист знает 1, но хорошо. Или 2.
Те, кто знают свои коробочки, реально становятся сильными руководителями функций. НО!
В тот момент, когда человек начинает управлять компанией или выходит в консалтинг, ему уже мало, да просто нельзя мыслить тем уровнем что раньше. "Коробочками". Потому что реальные проблемы никогда не живут внутри них.
Продажи могут падать не из-за отдела продаж. Высокая текучесть - не из-за HR. Перегруженный собственник - не из-за процессов. А плохая прибыльность - вообще не потому, что компания мало продает.
"Ну нельзя же глубоко разбираться одновременно в маркетинге, продажах, финансах, HR" - скорее всего у кого-то возникла мысль в голове.
Ок. Тогда встречный вопрос: А насколько критично разбираться в том, что генерирует выручку бизнеса?
Именно здесь и проходит граница между управлением функцией и управлением бизнесом. Кардинальная смена мышления.
Да, можно не быть маркетологом или финансистом. Но важно достаточно глубоко разбираться в происходящем. Потому что иначе вы никогда не найдете где болит, но достаточно профессионально решите проблему, которой никогда не было.
Я хочу помогать бизнесу.
Это очень хорошее желание. Правда. Но...плохо реализуемое (по крайней мере в том виде, в каком мы его себе придумываем)
Бизнесу, если честно, не очень нужна помощь. Ему нужен результат.
А пока вы умеете хорошо решать 1 проблему, или 2, это не означает автоматически, что именно они - главная боль компании.
Для меня, да и не только для меня, самым сложным после выхода из найма, было перестроить мышление с корпоративных рельсов на язык результата. Перестать смотреть из "коробочки" а научиться видеть систему. Расстаться с иллюзией "увеселительной прогулки" а погрузиться в диагностику, структуру, принципы, границы, коммуникации, решения конфликтов и, как не странно, умение все это выдерживать и держать рамку результата и договоренностей.
Потому что бизнес это не отдельные коробки, хаотично разбросанные непонятно почему. А целая связь, где каждый ее элемент постоянно влияет друг на друга.
И если этой связи не видеть, можно блестяще решить одну проблему…
…и даже не заметить, что настоящая все это время находилась совсем в другом месте.
#COO
#CEO
#Business
🔥5💯3❤2❤🔥1🙏1
Есть одна штука, которую часто ставят как суперскилл, даже привилегию.
Это когда руководители ОЧЕНЬ любят быстрые решения.
Когда раз - все понятно! Два - сразу вывод. Три - сразу сделали.
(Спойлер: Управленцы их НЕ любят. Нет, это не значит что вместо "сделать" нужно сидеть и думать полгода, я вообще про другое.)
Давайте пройдем по-классике:
Падает прибыль - Режем расходы
Бардак в процессах - Внедряем CRM
Продажи не растут - Меняем KPI
Все логично. Быстро и как по учебнику. Кроме одного. Никто еще не понял, какую проблему вообще пытаются решить.
И вот в этом месте начинает проходить интересная, но ооооочень дорогая магия.
Мало кто знает, но...любое решение работает. (да, вот так) Вопрос только, на какую проблему это решение реагирует, на какую проблему отвечает? (заметьте, именно проблему, НЕ задачу!). Я очень редко вижу компании, которые "сгорают" потому, что выбрали плохой инструмент. Зато постоянно вижу другое, о чем почему-то не говорят, а надо бы.
Идеально внедрили KPI, безупречно автоматизировали процессы, купили дорогую CRM, сократили расходы.
Все сделали правильно. По методологии. А потом получили эффект разорвавшейся бомбы. Почему? Потому что профессионально решали...совсем не ту проблему.
Кейс, из практики. IT-компания. Оборот почти 800 млн. в год. Собственник был уверен, что проблема - в продажах.
Продажи не давали нужного результата. (если точнее, не соответствовали ожиданиям). Что они сделали: начали усиливать отдел, проводить 360 у менеджеров, заменили на всякий случай руководителя, вложились в поток лидов. Если в трех словах, то: Проверили функцию, усилили, оптимизировали. Логика понятная. Но когда мы начали разбираться, выяснилась совсем другая история. Продажи как раз работали.
Проблема была в том, что компания продавала в убыток. Почему? Потому что процессы какие-то были, а вот УПРАВЛЕНИЯ процессами - нет. И если бы они до конца реализовали первоначальный план, то просто начали бы терять деньги... быстрее.
Именно поэтому меня всегда настораживают быстрые решения.
Возьмем любимый пример.
Кризис.
Первое решение? Сократить расходы.
Звучит идеально и опять логично! Только есть одна маленькая деталь, которую почти никто не учитывает.
У расходов разная скорость отдачи. Одни перестаешь финансировать - последствия приходят сразу.
Другие - только через несколько месяцев. И именно вторые почти всегда режут первыми.
Потому что когда последствия НЕ видно сразу, а позже, эффект никто уже не чувствует.
Я для себя называю это эффектом ножниц.
Когда экономию видно сегодня. А цену этого решения - через квартал.
И самое коварное здесь вот что. Когда последствия наконец появляются, никто уже не связывает их с тем самым решением.
В этот момент произносят такие фразы как: "Рынок просел." "Клиенты стали осторожнее." "Времена такие."(если вдруг вы их начали произносить, самое время напрячься и отмотать назад, на то самое действие с отложенным эффектом. Потому что да, это - оно) Нет. Это счет за то решение наконец подъехал.
Наверное, поэтому я почти никогда не начинаю с вопроса:
"Какое решение?" Мне гораздо интереснее другой вопрос: "А какую проблему мы вообще пытаемся решить?"
Потому что хороший инструмент не исправляет ошибку диагностики. Он лишь делает ее...дороже.
#CEO
#COO
#Управление
#мышление
#мышлениеСЕО
Это когда руководители ОЧЕНЬ любят быстрые решения.
Когда раз - все понятно! Два - сразу вывод. Три - сразу сделали.
(Спойлер: Управленцы их НЕ любят. Нет, это не значит что вместо "сделать" нужно сидеть и думать полгода, я вообще про другое.)
Давайте пройдем по-классике:
Падает прибыль - Режем расходы
Бардак в процессах - Внедряем CRM
Продажи не растут - Меняем KPI
Все логично. Быстро и как по учебнику. Кроме одного. Никто еще не понял, какую проблему вообще пытаются решить.
И вот в этом месте начинает проходить интересная, но ооооочень дорогая магия.
Мало кто знает, но...любое решение работает. (да, вот так) Вопрос только, на какую проблему это решение реагирует, на какую проблему отвечает? (заметьте, именно проблему, НЕ задачу!). Я очень редко вижу компании, которые "сгорают" потому, что выбрали плохой инструмент. Зато постоянно вижу другое, о чем почему-то не говорят, а надо бы.
Идеально внедрили KPI, безупречно автоматизировали процессы, купили дорогую CRM, сократили расходы.
Все сделали правильно. По методологии. А потом получили эффект разорвавшейся бомбы. Почему? Потому что профессионально решали...совсем не ту проблему.
Кейс, из практики. IT-компания. Оборот почти 800 млн. в год. Собственник был уверен, что проблема - в продажах.
Продажи не давали нужного результата. (если точнее, не соответствовали ожиданиям). Что они сделали: начали усиливать отдел, проводить 360 у менеджеров, заменили на всякий случай руководителя, вложились в поток лидов. Если в трех словах, то: Проверили функцию, усилили, оптимизировали. Логика понятная. Но когда мы начали разбираться, выяснилась совсем другая история. Продажи как раз работали.
Проблема была в том, что компания продавала в убыток. Почему? Потому что процессы какие-то были, а вот УПРАВЛЕНИЯ процессами - нет. И если бы они до конца реализовали первоначальный план, то просто начали бы терять деньги... быстрее.
Именно поэтому меня всегда настораживают быстрые решения.
Возьмем любимый пример.
Кризис.
Первое решение? Сократить расходы.
Звучит идеально и опять логично! Только есть одна маленькая деталь, которую почти никто не учитывает.
У расходов разная скорость отдачи. Одни перестаешь финансировать - последствия приходят сразу.
Другие - только через несколько месяцев. И именно вторые почти всегда режут первыми.
Потому что когда последствия НЕ видно сразу, а позже, эффект никто уже не чувствует.
Я для себя называю это эффектом ножниц.
Когда экономию видно сегодня. А цену этого решения - через квартал.
И самое коварное здесь вот что. Когда последствия наконец появляются, никто уже не связывает их с тем самым решением.
В этот момент произносят такие фразы как: "Рынок просел." "Клиенты стали осторожнее." "Времена такие."
Наверное, поэтому я почти никогда не начинаю с вопроса:
"Какое решение?" Мне гораздо интереснее другой вопрос: "А какую проблему мы вообще пытаемся решить?"
Потому что хороший инструмент не исправляет ошибку диагностики. Он лишь делает ее...дороже.
#CEO
#COO
#Управление
#мышление
#мышлениеСЕО
👍3❤🔥2💯2🔥1
3-7 Анна Григорьева.pdf
251.2 KB
Когда нужно во что-то верить, руководители начинают верить в...должностные инструкции...
Вот назначили человека, прописали ему KPI, нарисовали оргструктуру, раздали полномочия. Ну все же. Теперь точно заработает. Не заработает. Потому что ответственность не появляется просто потому, что ее прописали.
Она вообще не живет в должностной инструкции.
И вот эта вот история, на самом деле, частая: формально у каждого руководителя есть зона ответственности, а фактически - никто не управляет решениями. И все ходят к одному. К собственнику, да. Какие последствия - задвоения, даже затроения функций, конфликт результатов между департаментами а за финансовый результат все равно никто не отвечает. И даже если разогнать всех к чертовой матери и набрать новых- все повторится.
Потому что куда вы людей поместите, такой результат и получите. И если нет архитектуры управления, то...
В общем, именно об этом меня попросили написать в статье для журнала "Управление персоналом".
В итоге получилось не про HR или оргструктуры, а про ответственность, которая не возникает автоматически, даже если кажется, что вы "все правильно сделали".
Буду рада, если прочитаете.
#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#УправлениеПерсоналом
Вот назначили человека, прописали ему KPI, нарисовали оргструктуру, раздали полномочия. Ну все же. Теперь точно заработает. Не заработает. Потому что ответственность не появляется просто потому, что ее прописали.
Она вообще не живет в должностной инструкции.
И вот эта вот история, на самом деле, частая: формально у каждого руководителя есть зона ответственности, а фактически - никто не управляет решениями. И все ходят к одному. К собственнику, да. Какие последствия - задвоения, даже затроения функций, конфликт результатов между департаментами а за финансовый результат все равно никто не отвечает. И даже если разогнать всех к чертовой матери и набрать новых- все повторится.
Потому что куда вы людей поместите, такой результат и получите. И если нет архитектуры управления, то...
В общем, именно об этом меня попросили написать в статье для журнала "Управление персоналом".
В итоге получилось не про HR или оргструктуры, а про ответственность, которая не возникает автоматически, даже если кажется, что вы "все правильно сделали".
Буду рада, если прочитаете.
#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#УправлениеПерсоналом
🔥6❤🔥2👍2
Вы готовы не вмешаться...
...даже если точно знаете, что ваше решение лучше?
Пожалуй, это один из самых сложных вопросов, который я все время задаю себе. Потому что очень легко стать человеком, который решает все быстрее остальных. Закрывает вопросы мгновенно, исправляет ошибки, лучше всех думает за других.
И каждый раз получает подтверждение: "Без меня не справятся."
Только есть одна проблема.
Через какое-то время действительно перестанут справляться. Потому что в итоге вы сами же создадите компанию, в которой останется только один взрослый.
Недавно у меня был длинный разговор с одним руководителем.
Я могла закончить его минут за пять. Сказать, где проблема, на раз-два объяснить что делать, дать готовое решение, шаблон "чтоб повторяла". Но тогда человек получил бы мой ответ. Слепок чужого для нее мышления, НО НЕ СВОЙ новый способ мыслить.
Разговор длился почти 1.5 часа. Начался с банальщины - счета. Потом ушел в процесс, после - в ответственность, потом - в владельца функции и закончился одной фразой: "Кажется... я потеряла управление функцией." Вот ради этой фразы стоило молчать. Потому что это было уже НЕ МОЕ решение. Это стало ее выводом. И именно такие выводы потом остаются в компании.
Все остальное...Очень быстро превращается в очередную дыру, которую снова придется затыкать главному всезнайке - самоназначенному - вам.
Быть главным решалой - очень приятно. Ну, это как примерить на свою пятую точку кресло Бога. Ну, ВАУ же!
И вот, кажется, что без тебя все остановится. Но если без тебя действительно все останавливается...Это не показатель твоей ценности.
Это показатель того, что ты построил систему, в которой ВЗРОСЛЫМ остался только один человек.
Не спешите становиться для команды человеком, который знает ответы на все вопросы. Станьте человеком, рядом с которым они научатся находить ответы сами. Потому что однажды именно эти люди будут стоять рядом, а не за вашей спиной.
#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#business
...даже если точно знаете, что ваше решение лучше?
Пожалуй, это один из самых сложных вопросов, который я все время задаю себе. Потому что очень легко стать человеком, который решает все быстрее остальных. Закрывает вопросы мгновенно, исправляет ошибки, лучше всех думает за других.
И каждый раз получает подтверждение: "Без меня не справятся."
Только есть одна проблема.
Через какое-то время действительно перестанут справляться. Потому что в итоге вы сами же создадите компанию, в которой останется только один взрослый.
Недавно у меня был длинный разговор с одним руководителем.
Я могла закончить его минут за пять. Сказать, где проблема, на раз-два объяснить что делать, дать готовое решение, шаблон "чтоб повторяла". Но тогда человек получил бы мой ответ. Слепок чужого для нее мышления, НО НЕ СВОЙ новый способ мыслить.
Разговор длился почти 1.5 часа. Начался с банальщины - счета. Потом ушел в процесс, после - в ответственность, потом - в владельца функции и закончился одной фразой: "Кажется... я потеряла управление функцией." Вот ради этой фразы стоило молчать. Потому что это было уже НЕ МОЕ решение. Это стало ее выводом. И именно такие выводы потом остаются в компании.
Все остальное...Очень быстро превращается в очередную дыру, которую снова придется затыкать главному всезнайке - самоназначенному - вам.
Быть главным решалой - очень приятно. Ну, это как примерить на свою пятую точку кресло Бога. Ну, ВАУ же!
И вот, кажется, что без тебя все остановится. Но если без тебя действительно все останавливается...Это не показатель твоей ценности.
Это показатель того, что ты построил систему, в которой ВЗРОСЛЫМ остался только один человек.
Не спешите становиться для команды человеком, который знает ответы на все вопросы. Станьте человеком, рядом с которым они научатся находить ответы сами. Потому что однажды именно эти люди будут стоять рядом, а не за вашей спиной.
#мышлениеСЕО
#COO
#CEO
#business
❤🔥4❤2🔥2👍1💯1
Много информации сейчас в голове.
И каждую - структурирую, раскладываю по полочкам и, конечно, делюсь выводами.
Когда-то мне казалось, что моя работа - наводить порядок. Но что такое "порядок"? Описать процессы, разобраться с хаосом, выгрести конюшни, разложить все по полочкам. Ну ок, еще это можно назвать прекрасным словом "процессы".
Только вот я вообще не строю процессы. А архитектуру и разница огромная.
Процесс - это ответ на вопрос "что делать?"
Архитектура - это ответ на вопрос "почему компания вообще работает именно так?" Кто принимает решения?
Почему именно он? Почему один руководитель может принять решение, а другой нет? Почему один процесс рождает нужные данные, а другой - нет? Почему компания сегодня зависит от конкретного человека? И как сделать так, чтобы завтра уже не зависела?
И вот тогда паззл начинает складываться.
Что ценно для компании в активной стадии роста? Еще один регламент? Да нет конечно! Регламент - это бумажка. И сам по себе он не работает, даже если его вывести каллиграфическим почерком...
Самое ценное здесь - убрать все, что однажды станет тормозить рост. Все, что НЕ сможет ответить на вопросы: "а где", "а почему", "как это связано с..."?
Наверное, именно поэтому мне так нравится роль COO. Она вообще не про операционку. Она про будущее.
Ты постоянно принимаешь решения не для сегодняшней компании. А для той, которой она станет через год, с учетом тех ресурсов что есть сейчас.
Пока компания маленькая, кажется, что можно договориться в чате.
Пока команда десять человек - можно все помнить в голове.
Пока основатель все контролирует сам - кажется, что так будет всегда.
А потом компания вырастает. И внезапно оказывается, что масштабируется не продукт, не продажи и даже не процессы.
Масштабируется способ, которым компания была построена.
И вот тут самое важное не работать пожарником, а начать уже, мать его, строить дом так, чтобы ему больше НЕ требовались подпорки.
Еще раз: Строить дом так, чтобы однажды ему не понадобились подпорки.
#мышлениеСЕО
#COO
И каждую - структурирую, раскладываю по полочкам и, конечно, делюсь выводами.
Когда-то мне казалось, что моя работа - наводить порядок. Но что такое "порядок"? Описать процессы, разобраться с хаосом, выгрести конюшни, разложить все по полочкам. Ну ок, еще это можно назвать прекрасным словом "процессы".
Только вот я вообще не строю процессы. А архитектуру и разница огромная.
Процесс - это ответ на вопрос "что делать?"
Архитектура - это ответ на вопрос "почему компания вообще работает именно так?" Кто принимает решения?
Почему именно он? Почему один руководитель может принять решение, а другой нет? Почему один процесс рождает нужные данные, а другой - нет? Почему компания сегодня зависит от конкретного человека? И как сделать так, чтобы завтра уже не зависела?
И вот тогда паззл начинает складываться.
Что ценно для компании в активной стадии роста? Еще один регламент? Да нет конечно! Регламент - это бумажка. И сам по себе он не работает, даже если его вывести каллиграфическим почерком...
Самое ценное здесь - убрать все, что однажды станет тормозить рост. Все, что НЕ сможет ответить на вопросы: "а где", "а почему", "как это связано с..."?
Наверное, именно поэтому мне так нравится роль COO. Она вообще не про операционку. Она про будущее.
Ты постоянно принимаешь решения не для сегодняшней компании. А для той, которой она станет через год, с учетом тех ресурсов что есть сейчас.
Пока компания маленькая, кажется, что можно договориться в чате.
Пока команда десять человек - можно все помнить в голове.
Пока основатель все контролирует сам - кажется, что так будет всегда.
А потом компания вырастает. И внезапно оказывается, что масштабируется не продукт, не продажи и даже не процессы.
Масштабируется способ, которым компания была построена.
И вот тут самое важное не работать пожарником, а начать уже, мать его, строить дом так, чтобы ему больше НЕ требовались подпорки.
Еще раз: Строить дом так, чтобы однажды ему не понадобились подпорки.
#мышлениеСЕО
#COO
💯6❤2🔥2