Красные флаги фаундера
(которые видны еще до начала работы)
За годы работы с собственниками и CEO я поняла одну вещь: манера входа в диалог почти всегда точно отражает то, как устроено управление внутри бизнеса. Если на старте есть перекосы - дальше они только усилятся.
1. Отсутствие точки решения
Когда разговоры идут долго, глубоко, с вовлечением, но при этом неясно:
- кто принимает финальное решение
- по каким критериям
- и в какие сроки
это означает, что в компании нет центра ответственности. Решения либо откладываются, либо принимаются постфактум - под давлением обстоятельств.
2. Интерес к экспертизе без готовности к обязательствам. Запрос на:
- анализ
- разбор
- гипотезы
- взгляд со стороны
без формулировки роли, рамки и взаимных ожиданий - это не любопытство и не поиск партнера. Это способ снизить собственную неопределенность за счет чужой работы, не беря на себя никаких последствий.
3. Плавающие правила взаимодействия. Когда договоренности легко меняются:
- время
- формат
- глубина
- фокус
это почти всегда отражает внутреннее устройство управления: приоритеты не зафиксированы, а границы зависят от настроения и контекста. В таких системах сложно не только работать - в них невозможно опираться на решения.
4. Недоверие к собственной команде. Если мнение сильного руководителя или ключевого сотрудника:
- выслушивается
- используется
- но не признается значимым
это говорит не о качестве сотрудника, а о стиле власти фаундера.
Там, где обесценивается взгляд команды, вся система держится на ручном управлении и личных симпатиях. С ними весело, их гениальности поклоняются. Утром подьем флага и гимн во имя фаундера
5. Постоянное смещение критериев оценки. Сегодня важно одно, завтра - другое, послезавтра давайте посмотрим еще. Это не гибкость.
Это отсутствие внутренней позиции.
В таких компаниях невозможно договориться один раз - каждое решение приходится подтверждать заново.
6. Проверка на лояльность вместо разговора о ценности когда фокус смещается с вопроса: "Какой результат вы поможете нам получить?"
на вопрос: "А достаточно ли вы для нас удобны и доступны?",
это сигнал, что роль партнера на самом деле не предполагается. Ожидается исполнитель, а не соавтор решений.
7. Большие амбиции без опоры на реальность. Много слов про масштаб, влияние, трансформацию, но при этом:
- не оформлены базовые договоренности
- не выдерживаются простые рамки
- нет уважения к процессу
Это не стратегия. Это попытка компенсировать внутреннюю неустойчивость громкостью замыслов.
Итог
Фаундер может быть харизматичным, умным, вдохновляющим.
Но если он:
- не удерживает рамки
- не способен фиксировать решения
- не признает субъектность других
то дальше будет не рост, а постоянное тушение пожаров, где цена - люди, энергия и время. Все это всегда видно в начале.
Опыт лишь учит больше не игнорировать эти сигналы.
#мышлениеСЕО #ВойнаЗаКадры
(которые видны еще до начала работы)
За годы работы с собственниками и CEO я поняла одну вещь: манера входа в диалог почти всегда точно отражает то, как устроено управление внутри бизнеса. Если на старте есть перекосы - дальше они только усилятся.
1. Отсутствие точки решения
Когда разговоры идут долго, глубоко, с вовлечением, но при этом неясно:
- кто принимает финальное решение
- по каким критериям
- и в какие сроки
это означает, что в компании нет центра ответственности. Решения либо откладываются, либо принимаются постфактум - под давлением обстоятельств.
2. Интерес к экспертизе без готовности к обязательствам. Запрос на:
- анализ
- разбор
- гипотезы
- взгляд со стороны
без формулировки роли, рамки и взаимных ожиданий - это не любопытство и не поиск партнера. Это способ снизить собственную неопределенность за счет чужой работы, не беря на себя никаких последствий.
3. Плавающие правила взаимодействия. Когда договоренности легко меняются:
- время
- формат
- глубина
- фокус
это почти всегда отражает внутреннее устройство управления: приоритеты не зафиксированы, а границы зависят от настроения и контекста. В таких системах сложно не только работать - в них невозможно опираться на решения.
4. Недоверие к собственной команде. Если мнение сильного руководителя или ключевого сотрудника:
- выслушивается
- используется
- но не признается значимым
это говорит не о качестве сотрудника, а о стиле власти фаундера.
Там, где обесценивается взгляд команды, вся система держится на ручном управлении и личных симпатиях. С ними весело, их гениальности поклоняются. Утром подьем флага и гимн во имя фаундера
5. Постоянное смещение критериев оценки. Сегодня важно одно, завтра - другое, послезавтра давайте посмотрим еще. Это не гибкость.
Это отсутствие внутренней позиции.
В таких компаниях невозможно договориться один раз - каждое решение приходится подтверждать заново.
6. Проверка на лояльность вместо разговора о ценности когда фокус смещается с вопроса: "Какой результат вы поможете нам получить?"
на вопрос: "А достаточно ли вы для нас удобны и доступны?",
это сигнал, что роль партнера на самом деле не предполагается. Ожидается исполнитель, а не соавтор решений.
7. Большие амбиции без опоры на реальность. Много слов про масштаб, влияние, трансформацию, но при этом:
- не оформлены базовые договоренности
- не выдерживаются простые рамки
- нет уважения к процессу
Это не стратегия. Это попытка компенсировать внутреннюю неустойчивость громкостью замыслов.
Итог
Фаундер может быть харизматичным, умным, вдохновляющим.
Но если он:
- не удерживает рамки
- не способен фиксировать решения
- не признает субъектность других
то дальше будет не рост, а постоянное тушение пожаров, где цена - люди, энергия и время. Все это всегда видно в начале.
Опыт лишь учит больше не игнорировать эти сигналы.
#мышлениеСЕО #ВойнаЗаКадры
❤🔥4🔥4🙏3
Почему «суета» не строит империи, а «админ» — это не про болтики.
Сегодня наткнулась на один пост, где выходец из корпорации, которого знаю лично (если что, Олег, привет!) с, скажем так, отсутствием навыка строить глубокие связи и делением мира только на черное и белое пишет: бизнес делится на «темщиков» (креаторов/суетологов) и «админов» (тех, кто раскладывает все по полочкам).
И что совмещать это в одном человеке — едва ли не медицинский диагноз (если точнее, то биполярка (цитата) )
Как человек, который прямо сейчас летит с аудита крупного образовательного проекта, я смотрю на это иначе.
1. Админ — это не «учетчик болтиков». Это Архитектор. Называть системного лидера «админом» — это все равно что называть авиаконструктора «человеком, который закручивает гайки».
В масштабном бизнесе операционный директор или партнер-стратег — это тот, кто создает жизнеспособную среду. Без этой архитектуры любая «гениальная идея» — просто бесполезная фигня, которая сжигает деньги инвесторов.
2. Опасность «темщиков». Термин «темщик» несет в себе привкус временности. «Темку» можно срубить, «темку» можно бросить. Но бизнес — это ответственность перед клиентами и командой. Когда лидер легко увольняет сотни людей, потому что «не сошлись по функциям», это не про эффективность. Это про отсутствие фундамента.
3. Зрелое партнерство vs Эксплуатация. В модели «креатор и его исполнитель» всегда есть скрытый паразит. Настоящее партнерство — это когда креатор уважает Систему так же сильно, как Система защищает Креатив. Это не про то, кто «главнее», а про синергию.
Мой вывод: Я за «биполярку» в бизнесе. За лидеров, которые умеют и мечтать, и считать. За системы, где люди — не функции, а капитал.
И за то, чтобы называть вещи своими именами:
Хаос — это не креатив.
А структура — это не «быт», а единственная возможность масштабироваться без инфарктов и массовых увольнений.
А мир вообще не только черный или белый, а всех красок и цветов, что вы только можете допустить в принципе. Аминь.
И да, напомню, что выбрать что вам ближе можно вот тут.
#мышлениеСЕО #честныйБизнес
Сегодня наткнулась на один пост, где выходец из корпорации, которого знаю лично (если что, Олег, привет!) с, скажем так, отсутствием навыка строить глубокие связи и делением мира только на черное и белое пишет: бизнес делится на «темщиков» (креаторов/суетологов) и «админов» (тех, кто раскладывает все по полочкам).
И что совмещать это в одном человеке — едва ли не медицинский диагноз (если точнее, то биполярка (цитата) )
Как человек, который прямо сейчас летит с аудита крупного образовательного проекта, я смотрю на это иначе.
1. Админ — это не «учетчик болтиков». Это Архитектор. Называть системного лидера «админом» — это все равно что называть авиаконструктора «человеком, который закручивает гайки».
В масштабном бизнесе операционный директор или партнер-стратег — это тот, кто создает жизнеспособную среду. Без этой архитектуры любая «гениальная идея» — просто бесполезная фигня, которая сжигает деньги инвесторов.
2. Опасность «темщиков». Термин «темщик» несет в себе привкус временности. «Темку» можно срубить, «темку» можно бросить. Но бизнес — это ответственность перед клиентами и командой. Когда лидер легко увольняет сотни людей, потому что «не сошлись по функциям», это не про эффективность. Это про отсутствие фундамента.
3. Зрелое партнерство vs Эксплуатация. В модели «креатор и его исполнитель» всегда есть скрытый паразит. Настоящее партнерство — это когда креатор уважает Систему так же сильно, как Система защищает Креатив. Это не про то, кто «главнее», а про синергию.
Мой вывод: Я за «биполярку» в бизнесе. За лидеров, которые умеют и мечтать, и считать. За системы, где люди — не функции, а капитал.
И за то, чтобы называть вещи своими именами:
Хаос — это не креатив.
А структура — это не «быт», а единственная возможность масштабироваться без инфарктов и массовых увольнений.
А мир вообще не только черный или белый, а всех красок и цветов, что вы только можете допустить в принципе. Аминь.
И да, напомню, что выбрать что вам ближе можно вот тут.
#мышлениеСЕО #честныйБизнес
💯4🔥3❤🔥1
За любой стратегией стоят живые люди.
Пересылаю пост Оли Хорунжей из нашей поездки в Узбекистан. Она очень точно поймала то, что я считаю фундаментом любого проекта: трансформация перестаёт быть просто «бумажкой» и начинает давать реальный бизнес-эффект только тогда, когда в неё заходят эксперты «без погон», но с точным пониманием дела.
Главное: если убрать из управления «синдром вахтёра» и собрать сильных людей, трансформация из папки с документами превращается в живой бизнес-результат. Неважно, какая ниша — HoReCa или e-com — всё строится на доверии и профессионализме команды.
Просто оставлю это здесь как напоминание о том, ради чего мы всё это делаем.
#РаботаВПоле #мышлениеСЕО
Пересылаю пост Оли Хорунжей из нашей поездки в Узбекистан. Она очень точно поймала то, что я считаю фундаментом любого проекта: трансформация перестаёт быть просто «бумажкой» и начинает давать реальный бизнес-эффект только тогда, когда в неё заходят эксперты «без погон», но с точным пониманием дела.
Главное: если убрать из управления «синдром вахтёра» и собрать сильных людей, трансформация из папки с документами превращается в живой бизнес-результат. Неважно, какая ниша — HoReCa или e-com — всё строится на доверии и профессионализме команды.
Просто оставлю это здесь как напоминание о том, ради чего мы всё это делаем.
#РаботаВПоле #мышлениеСЕО
❤🔥5❤1🔥1💯1
Что делать, когда система начинает ломать вашего ключевого стейкхолдера.
Мой сын учится в сербской школе третий год (сменили школу после Черногории). Формально - всё в порядке: адаптация пройдена, оценки есть, процесс идёт.
По факту - система дала сбой.
Когда ребёнок вместо обучения получает публичное обесценивание от взрослого (Учитель), наезд по национальному признаку от одноклассников, это уже не педагогика. Это отказ системы выполнять свою базовую функцию - обеспечивать безопасность среды.
В такие моменты у родителя есть два сценария: войти в эмоции или войти в управление. Я выбрала второе.
Как управленец, я посмотрела на ситуацию не как на "чей-то плохой характер", а как на систему. И первое, что стало очевидно: школьная реальность устроена ровно так же, как и большинство организаций.
Людей не хватает. Перегруз - хронический. Увольнять "нестабильных", но формально незаменимых сотрудников - некем и невыгодно. Поэтому система не чинит причины, она адаптируется к поломке. За счёт самых уязвимых.
Дальше - стандартный корпоративный сценарий. Неформальные каналы общения, где можно говорить всё и ни за что не отвечать. Отсутствие фиксации договорённостей.
Смещение фокуса с поведения взрослого на "проблемность" ребёнка.
И риторика заботы, под которой скрывается простая просьба: не мешайте нам работать как привыкли.
В бизнесе это выглядит так же. Когда сотрудник "сложный", клиент "неудобный", а процесс "слишком запутанный" - чаще всего это не про них. А про систему, которая не выдерживает напряжения и начинает защищать себя.
Что я сделала.
Я убрала серые зоны и начала разбираться, изучать. Всё общение - только в официальных каналах. Факты, формулировки, договорённости. Для ясности.
Я привлекла внешнего профессионального контекстного партнёра (моя подруга - сербка, директор школы). Не как давление, а как способ изменить баланс и выйти из роли "одинокая мама сотрясает воздух".
И главное - я сознательно сменила стратегию.
Не разоблачить, не доказать, не сломать.
А - задушить вниманием.
Радикальная вежливость. Фиксация позитивных изменений. Регулярный контакт. Признание сложности работы учителя - без оправдания недопустимого поведения. Это не "прогнулась". Это управленческий приём.
Потому что любая система, находящаяся в дефиците, не меняется под давлением. Она меняется, когда становится слишком заметной.
Результат - мы перешли от хаотичных обвинений к зафиксированному плану действий и регулярному диалогу. С четкими границами.
Мой главный вывод здесь не про школу.
1. Любая система тестируется не на стратегиях, а на слабых местах.
Если она не способна защитить одного - она не защитит и многих.
Если безопасность среды не является приоритетом, KPI не имеют значения.
2. Управление - это не контроль.
Это способность вовремя увидеть токсичность, назвать её по имени и выстроить границы там, где система предпочитает "потерпеть".
Потому что и в школе, и в бизнесе цена игнорирования этого всегда одинаковая.
3. Если вы считаете себя взрослыми и умными, это тупик. Истинный Взрослый знает и понимает что НЕ может знать всего, но может изучить. В этом его гибкость и рост.
И если вы не умеете создать безопасную среду для одного маленького человека - вы не сможете создать её и для большой компании.
#честныйБизнес #работавполе
Мой сын учится в сербской школе третий год (сменили школу после Черногории). Формально - всё в порядке: адаптация пройдена, оценки есть, процесс идёт.
По факту - система дала сбой.
Когда ребёнок вместо обучения получает публичное обесценивание от взрослого (Учитель), наезд по национальному признаку от одноклассников, это уже не педагогика. Это отказ системы выполнять свою базовую функцию - обеспечивать безопасность среды.
В такие моменты у родителя есть два сценария: войти в эмоции или войти в управление. Я выбрала второе.
Как управленец, я посмотрела на ситуацию не как на "чей-то плохой характер", а как на систему. И первое, что стало очевидно: школьная реальность устроена ровно так же, как и большинство организаций.
Людей не хватает. Перегруз - хронический. Увольнять "нестабильных", но формально незаменимых сотрудников - некем и невыгодно. Поэтому система не чинит причины, она адаптируется к поломке. За счёт самых уязвимых.
Дальше - стандартный корпоративный сценарий. Неформальные каналы общения, где можно говорить всё и ни за что не отвечать. Отсутствие фиксации договорённостей.
Смещение фокуса с поведения взрослого на "проблемность" ребёнка.
И риторика заботы, под которой скрывается простая просьба: не мешайте нам работать как привыкли.
В бизнесе это выглядит так же. Когда сотрудник "сложный", клиент "неудобный", а процесс "слишком запутанный" - чаще всего это не про них. А про систему, которая не выдерживает напряжения и начинает защищать себя.
Что я сделала.
Я убрала серые зоны и начала разбираться, изучать. Всё общение - только в официальных каналах. Факты, формулировки, договорённости. Для ясности.
Я привлекла внешнего профессионального контекстного партнёра (моя подруга - сербка, директор школы). Не как давление, а как способ изменить баланс и выйти из роли "одинокая мама сотрясает воздух".
И главное - я сознательно сменила стратегию.
Не разоблачить, не доказать, не сломать.
А - задушить вниманием.
Радикальная вежливость. Фиксация позитивных изменений. Регулярный контакт. Признание сложности работы учителя - без оправдания недопустимого поведения. Это не "прогнулась". Это управленческий приём.
Потому что любая система, находящаяся в дефиците, не меняется под давлением. Она меняется, когда становится слишком заметной.
Результат - мы перешли от хаотичных обвинений к зафиксированному плану действий и регулярному диалогу. С четкими границами.
Мой главный вывод здесь не про школу.
1. Любая система тестируется не на стратегиях, а на слабых местах.
Если она не способна защитить одного - она не защитит и многих.
Если безопасность среды не является приоритетом, KPI не имеют значения.
2. Управление - это не контроль.
Это способность вовремя увидеть токсичность, назвать её по имени и выстроить границы там, где система предпочитает "потерпеть".
Потому что и в школе, и в бизнесе цена игнорирования этого всегда одинаковая.
3. Если вы считаете себя взрослыми и умными, это тупик. Истинный Взрослый знает и понимает что НЕ может знать всего, но может изучить. В этом его гибкость и рост.
И если вы не умеете создать безопасную среду для одного маленького человека - вы не сможете создать её и для большой компании.
#честныйБизнес #работавполе
👍7🥰2🔥1🙏1
⚡️ Фейковые резюме - или почему "Люди испортились".
Лента стонет: накрученный опыт, фейки, AI-алгоритмы, вранье в CV, кандидаты-вруны. HR-ы превращаются в детективов, проверяя, существует ли компания в природе, подстраховываются рекомендациями до обсуждения каких-либо условий и т.д.
Все ищут виноватых среди кандидатов. Но я смотрю на это как операционный директор и вижу другое: это зеркальный ответ рынка на то, что годами выстраивал бизнес.
Почему все оказались внутри цирка? Причин много...
1. Страх перед сильными. Давайте честно: сильный кандидат неудобен. Он задает вопросы про оргструктуру, видит дыры в процессах и разрушает иллюзии фаундера о "великой компании". Годами бизнес сознательно отсеивал неудобных. Брали "гладких" и совпадающих. Тех, кто не создает напряжения.
Рынок просто довел эту логику до абсурда: раз вам нужны "гладкие" и "круглые", мы нарисуем вам идеальный "шар" через AI.
2. Инфляция титулов и вера в магию брендов.
Собственникам было лень оценивать системное мышление. Проще было купить строчку "Ex-Google" или "Ex-Apple", считая это гарантией компетенции. Пока рынок рос, ошибки найма заливали деньгами. Сейчас деньги кончились, и выяснилось, что звездные мальчики и девочки умеют только масштабировать хаос за чужой счет и красивые реверансы на борде.
3. Замена живого диалога на ATS-фильтры.
Бизнес решил, что найм - это конвейер, который можно стандартизировать везде и во всем. Если ваш фильтр ищет совпадение ключевых слов, рынок начнет производить эти слова. Это механика системы. Такие "конвейеры" отлично научили людей врать, сделав проходной балл по ключевикам важнее профессионального диалога, как в ЕГЭ.
4. Отношение к людям как к расходнику.
Массовые циничные увольнения, токсичные процессы, обесценивание экспертизы. Когда бизнес играет в имитацию заботы, кандидаты начинают играть в имитацию опыта. Это взаимный абьюз, который собственники поощряли, пока была прибыль.
Что в итоге?
Бизнесу комфортнее нанимать безопасных середнячков. Сильный - разрушает иллюзии. Совпадающий - подтверждает их. Что привычнее? Ответ очевиден. Что реально работает на длинной дистанции - упс... Вот и все меньше тех, кто в принципе способен "добежать до стадиона", падают в овраги.
Итог:
AI ничего не испортил. Он просто подсветил то, что итак сбоило. В этом его суть - усилить то, что есть в РЕАЛЬНОСТИ. И если настройки через одно место - он усилит именно ЭТО место, а не сделает из него красивый дом с парадной. И если вы продолжаете оценивать совпадение букв, а не логику решений - AI-фильтры будут выигрывать у вас каждый день.
Сильные люди уходят туда, где их слушают, а не сканируют. А собственники продолжают плавать в последствиях своих решений, пытаясь нанять детективов, вместо грамотных HR, чтобы проверить очередное фейковое CV.
Пересобирать нужно не HR-отдел. Пересобирать нужно голову и готовность работать с неудобными процессами и профессионалами.
Иначе - имитация в ответ на имитацию. Примите и распишитесь.
#мышлениеСЕО #честныйбизнес #ВойнаЗаКадры
Лента стонет: накрученный опыт, фейки, AI-алгоритмы, вранье в CV, кандидаты-вруны. HR-ы превращаются в детективов, проверяя, существует ли компания в природе, подстраховываются рекомендациями до обсуждения каких-либо условий и т.д.
Все ищут виноватых среди кандидатов. Но я смотрю на это как операционный директор и вижу другое: это зеркальный ответ рынка на то, что годами выстраивал бизнес.
Почему все оказались внутри цирка? Причин много...
1. Страх перед сильными. Давайте честно: сильный кандидат неудобен. Он задает вопросы про оргструктуру, видит дыры в процессах и разрушает иллюзии фаундера о "великой компании". Годами бизнес сознательно отсеивал неудобных. Брали "гладких" и совпадающих. Тех, кто не создает напряжения.
Рынок просто довел эту логику до абсурда: раз вам нужны "гладкие" и "круглые", мы нарисуем вам идеальный "шар" через AI.
2. Инфляция титулов и вера в магию брендов.
Собственникам было лень оценивать системное мышление. Проще было купить строчку "Ex-Google" или "Ex-Apple", считая это гарантией компетенции. Пока рынок рос, ошибки найма заливали деньгами. Сейчас деньги кончились, и выяснилось, что звездные мальчики и девочки умеют только масштабировать хаос за чужой счет и красивые реверансы на борде.
3. Замена живого диалога на ATS-фильтры.
Бизнес решил, что найм - это конвейер, который можно стандартизировать везде и во всем. Если ваш фильтр ищет совпадение ключевых слов, рынок начнет производить эти слова. Это механика системы. Такие "конвейеры" отлично научили людей врать, сделав проходной балл по ключевикам важнее профессионального диалога, как в ЕГЭ.
4. Отношение к людям как к расходнику.
Массовые циничные увольнения, токсичные процессы, обесценивание экспертизы. Когда бизнес играет в имитацию заботы, кандидаты начинают играть в имитацию опыта. Это взаимный абьюз, который собственники поощряли, пока была прибыль.
Что в итоге?
Бизнесу комфортнее нанимать безопасных середнячков. Сильный - разрушает иллюзии. Совпадающий - подтверждает их. Что привычнее? Ответ очевиден. Что реально работает на длинной дистанции - упс... Вот и все меньше тех, кто в принципе способен "добежать до стадиона", падают в овраги.
Итог:
AI ничего не испортил. Он просто подсветил то, что итак сбоило. В этом его суть - усилить то, что есть в РЕАЛЬНОСТИ. И если настройки через одно место - он усилит именно ЭТО место, а не сделает из него красивый дом с парадной. И если вы продолжаете оценивать совпадение букв, а не логику решений - AI-фильтры будут выигрывать у вас каждый день.
Сильные люди уходят туда, где их слушают, а не сканируют. А собственники продолжают плавать в последствиях своих решений, пытаясь нанять детективов, вместо грамотных HR, чтобы проверить очередное фейковое CV.
Пересобирать нужно не HR-отдел. Пересобирать нужно голову и готовность работать с неудобными процессами и профессионалами.
Иначе - имитация в ответ на имитацию. Примите и распишитесь.
#мышлениеСЕО #честныйбизнес #ВойнаЗаКадры
👍9💯5❤🔥4
И в этом году я впервые думаю не про цели, а про конструкцию.
Я много лет перестраиваю компании.
Когда выручка растет, а управляемость падает.
Когда команда увеличивается, а прибыль нет.
Когда всё держится на одном человеке - и этот человек устал.
И вот что я вдруг увидела честно про себя.
Сильные люди часто строят системы, где все замыкается на них.
Потому что быстрее.
Потому что надежнее.
Потому что «я же справлюсь».
И в какой-то момент ты понимаешь - справляться и жить устойчиво не одно и то же.
Этот год был тяжелым.
Не событиями.
А постоянной плотностью ответственности.
Быт.
Деньги.
Сербская бюрократия
Ребенок.
Работа.
Когда все на тебе - это не про объем задач.
Это про отсутствие распределения нагрузки.
И самая раздражающая фраза, которую я слышала чаще всего:
«Ты справишься». (потому что за ней, там, дальше - ничего нет)
Да.
Но я больше не хочу жить в логике «выдержать».
Мне важно жить и работать в логике устойчивости.
Где деньги - это система, а не напряжение.
Где быт - это процесс, а не бесконечный контроль.
Где рост - усиливает, а не разрушает.
И, возможно, именно поэтому моя работа сейчас стала глубже.
Я не чиню процессы.
Я ищу точку перегруза.
И убираю зависимость бизнеса от одного человека.
Потому что если система держится на героизме - это не система.
Так что мой следующий год - про архитектуру, которая выдерживает.
И если вы чувствуете, что в вашей компании все держится на вас - возможно, это тот момент, когда стоит поговорить.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥5❤3👍2
Большинство оргструктур не работают по одной простой причине: их рисуют для презентации, а не для реальности.
Сейчас я работаю над большим аудитом в EdTech и в очередной раз отметила для себя, что когда меня приглашают провести аудит, или «пересобрать управление», я не думаю о том, сколько баллов поставить системе и соответствует ли она очередной модели зрелости. Мне это неинтересно.
Меня интересует управленческая мощность бизнеса.
И его реальный предел роста.
Я смотрю на компанию как на живую конструкцию, где сцеплены три вещи: экономика, характер собственника и уровень ответственности команды. И задаю только один вопрос: система способна выдержать следующий этап — или она уже работает на пределе и просто держится на усилии?
Идеальную оргструктуру можно нарисовать за вечер.
Но если она не совпадает с типом мышления владельца, с реальным уровнем команды и с финансовой логикой бизнеса - она не приживется. Компания вернется к привычной модели и честно скажет: «Ну, не получилось».
Я, конечно, смотрю цифры: P&L, долю ФОТ, маржинальность, структуру расходов, штатное расписание. Как все.
Но не для проверки.
Мне важно увидеть, как управленческая модель проявляется в деньгах. Где решения принимаются стратегически, а где — из тревоги. Где функции есть, а ответственности за финансовый результат нет. Где структура обслуживает привычки собственника, а не стратегию компании.
Потом - люди. Я слушаю, как C-level формулируют свою зону влияния. Где есть связка «действие - деньги - результат», а где только операционная занятость. По этим формулировкам очень быстро становится понятно, взрослая ли система или она держится на энтузиазме.
И самый чувствительный слой - собственник.
Его психотип. Скорость решений. Потребность в контроле. Способность доверять. и т.д.
Контролер не построит автономную модель — даже если она экономически оправдана. Хаотичный лидер не выдержит операционной дисциплины без сильного партнера. Предприниматель будет ломать регламенты, если решит, что «можно быстрее». Игнорировать это - значит изначально заложить управленческий конфликт.
Я не работаю в логике «сломать и построить заново». Любая трансформация - это смерть прежней идентичности. Система сопротивляется не потому, что «плохая», а потому что защищает себя. И если это не учитывать, внедрение превращается в борьбу.
Моя задача - определить, какой следующий уровень для компании реалистичен. И спроектировать архитектуру, которую можно внедрить, а не просто красиво защитить на слайдах.
Меня интересуют точки напряжения: перегруз, дублирование функций, размытая ответственность, KPI без связи с деньгами, изолированные блоки, которые не влияют на результат.
Большинство компаний упираются не в рынок и не в маркетинг.
Они упираются в предел собственной управленческой зрелости.
В страх отпустить контроль.
В неготовность перестроить собственное мышление.
Структура - это не схема. Это отражение уровня мышления владельца и команды.
И если этот уровень не меняется, любая новая оргмодель останется потемкинской деревней.
#мышлениеСЕО
Сейчас я работаю над большим аудитом в EdTech и в очередной раз отметила для себя, что когда меня приглашают провести аудит, или «пересобрать управление», я не думаю о том, сколько баллов поставить системе и соответствует ли она очередной модели зрелости. Мне это неинтересно.
Меня интересует управленческая мощность бизнеса.
И его реальный предел роста.
Я смотрю на компанию как на живую конструкцию, где сцеплены три вещи: экономика, характер собственника и уровень ответственности команды. И задаю только один вопрос: система способна выдержать следующий этап — или она уже работает на пределе и просто держится на усилии?
Идеальную оргструктуру можно нарисовать за вечер.
Но если она не совпадает с типом мышления владельца, с реальным уровнем команды и с финансовой логикой бизнеса - она не приживется. Компания вернется к привычной модели и честно скажет: «Ну, не получилось».
Я, конечно, смотрю цифры: P&L, долю ФОТ, маржинальность, структуру расходов, штатное расписание. Как все.
Но не для проверки.
Мне важно увидеть, как управленческая модель проявляется в деньгах. Где решения принимаются стратегически, а где — из тревоги. Где функции есть, а ответственности за финансовый результат нет. Где структура обслуживает привычки собственника, а не стратегию компании.
Потом - люди. Я слушаю, как C-level формулируют свою зону влияния. Где есть связка «действие - деньги - результат», а где только операционная занятость. По этим формулировкам очень быстро становится понятно, взрослая ли система или она держится на энтузиазме.
И самый чувствительный слой - собственник.
Его психотип. Скорость решений. Потребность в контроле. Способность доверять. и т.д.
Контролер не построит автономную модель — даже если она экономически оправдана. Хаотичный лидер не выдержит операционной дисциплины без сильного партнера. Предприниматель будет ломать регламенты, если решит, что «можно быстрее». Игнорировать это - значит изначально заложить управленческий конфликт.
Я не работаю в логике «сломать и построить заново». Любая трансформация - это смерть прежней идентичности. Система сопротивляется не потому, что «плохая», а потому что защищает себя. И если это не учитывать, внедрение превращается в борьбу.
Моя задача - определить, какой следующий уровень для компании реалистичен. И спроектировать архитектуру, которую можно внедрить, а не просто красиво защитить на слайдах.
Меня интересуют точки напряжения: перегруз, дублирование функций, размытая ответственность, KPI без связи с деньгами, изолированные блоки, которые не влияют на результат.
Большинство компаний упираются не в рынок и не в маркетинг.
Они упираются в предел собственной управленческой зрелости.
В страх отпустить контроль.
В неготовность перестроить собственное мышление.
Структура - это не схема. Это отражение уровня мышления владельца и команды.
И если этот уровень не меняется, любая новая оргмодель останется потемкинской деревней.
#мышлениеСЕО
❤🔥4💯3
Мало кто знает, но я очень ценю своих руководителей.
Не всех. И нельзя сказать, что везде были «мир, любовь и жвачка».
Лена - прямо перед Новым годом разглядела во мне потенциал и опыт, который нужен был компании.
Так, цифровая группа Gameland (включая легендарный журнал «Хакер») стали номер 1 на рынке и только одних мероприятий за год сделали 75. Включая первый в истории «Железный блок» на RIW в Экспоцентре, где были LG, Group IB, Microsoft и многие другие. Мы были первыми, кто дали IT голос в широком поле.
Другой - появился как коллега из соседнего департамента, с аргументами, благодаря которым «Газета.ру», в которой я тогда была управляющим директором, стала первым проектом кто интегрировал натив и программатик. А потом получилось сделать академию электронной коммерции с всего 50 тыс рублей на проверку гипотез. Проект я сдала 1 ноября, а 17 у меня родился сын.
Помню, А.Л. Мамут, на личной встрече, смотря в показатели сказал: «мне все очень нравится! Мы можем встретиться на следующей неделе»? «Я: конечно! Когда?»
Мамут: (опустив взгляд на мой живот) «так, вам когда рожать»?
Я: «да все ок! Время есть! Через две недели»
Буквально на днях мой тогдашний босс, Леша Романенков рассказал, как я ходила и пыталась отстоять его права, когда было принято решение не продолжать его контракт. Как я говорила с Мамутом. И что он помнит это. А я запомнила человеческий подход его ко мне…. А вот свои походы - нет.
И, конечно, Надя - основатель «Scream School». Когда я попала в «Британку», я ничего не знала про образование. Но я умела в структуру, сложные процессы, маркетинг, ERP, команду и результат. В первую встречу она сказала: «Анна, мы рассчитываем на вас». И я не подвела. Скрим стал номером 1 с выручкой под лярд. Но самое ценное - когда спустя годы остаешься на «ты» и «дорогая». И все взаимно!
Лена. Алексей. Надя.
Люди. Вместе, мы изменили рынок. Индустрию. Мы изменили все.
Не всех. И нельзя сказать, что везде были «мир, любовь и жвачка».
Лена - прямо перед Новым годом разглядела во мне потенциал и опыт, который нужен был компании.
Так, цифровая группа Gameland (включая легендарный журнал «Хакер») стали номер 1 на рынке и только одних мероприятий за год сделали 75. Включая первый в истории «Железный блок» на RIW в Экспоцентре, где были LG, Group IB, Microsoft и многие другие. Мы были первыми, кто дали IT голос в широком поле.
Другой - появился как коллега из соседнего департамента, с аргументами, благодаря которым «Газета.ру», в которой я тогда была управляющим директором, стала первым проектом кто интегрировал натив и программатик. А потом получилось сделать академию электронной коммерции с всего 50 тыс рублей на проверку гипотез. Проект я сдала 1 ноября, а 17 у меня родился сын.
Помню, А.Л. Мамут, на личной встрече, смотря в показатели сказал: «мне все очень нравится! Мы можем встретиться на следующей неделе»? «Я: конечно! Когда?»
Мамут: (опустив взгляд на мой живот) «так, вам когда рожать»?
Я: «да все ок! Время есть! Через две недели»
Буквально на днях мой тогдашний босс, Леша Романенков рассказал, как я ходила и пыталась отстоять его права, когда было принято решение не продолжать его контракт. Как я говорила с Мамутом. И что он помнит это. А я запомнила человеческий подход его ко мне…. А вот свои походы - нет.
И, конечно, Надя - основатель «Scream School». Когда я попала в «Британку», я ничего не знала про образование. Но я умела в структуру, сложные процессы, маркетинг, ERP, команду и результат. В первую встречу она сказала: «Анна, мы рассчитываем на вас». И я не подвела. Скрим стал номером 1 с выручкой под лярд. Но самое ценное - когда спустя годы остаешься на «ты» и «дорогая». И все взаимно!
Лена. Алексей. Надя.
Люди. Вместе, мы изменили рынок. Индустрию. Мы изменили все.
🔥3👏2🙏2
Иногда полезно посмотреть на себя со стороны.
Недавно я получила развернутую профессиональную оценку своей работы.
Не «понравилось / не понравилось», а разбор типа мышления и зоны силы.
И вот что в ней оказалось точным.
Моя ключевая компетенция - не классическое операционное управление. И не стратегия в абстрактном смысле.
Моя сильная зона - трансформация систем.
Я действительно:
- вижу архитектуру бизнеса целиком
- быстро нахожу системные разрывы
- не путаю симптомы с причинами
- связываю процессы, финансы и структуру
- задаю вопросы про управляемость модели, а не только про рост выручки
- спокойно фиксирую: «эта конструкция не масштабируется»
Я не оптимизирую ради регламентов. Я пересобираю логику модели.
Моя сила - в управляемости через метрики: юнит-экономика, LTV, загрузка, маржинальность, продукт, контрольные точки.
В стратегии - не в генерации идей, а в способности взять стратегию и сделать её экономически устойчивой.
Если еще проще: я не визионер-фантазер. Я стратегический реализатор. Мне особенно интересна фаза 200–800 млн. оборота. Когда бизнес уже вырос, но:
- много ручного управления
- метрики живут раздельно
- маркетинг не связан с экономикой
- функции сильные, а система - нет
- масштабирование усиливает хаос
В таких точках и происходит самое важное взросление бизнеса.
Я не про креативное сотрясание воздуха. Не про эмоциональные прогревы. Не про «давайте быстрее расти».
Я про структуру. Про экономику. Про управляемость. Про честный результат.
И, вероятно, поэтому всё чаще оказываюсь в роли человека, который работает на уровне COO / исполнительного директора - даже если формально позиция называется иначе - Head of Transformation, COO в фазе роста, CEO в фазе масштабирования.
Если быть честной: Я выгляжу очень системной и жесткой. Если в компании много политических игр -
кому-то может быть не комфортно. Но с точки зрения качества управления - это плюс, а не минус. Потому что
Системность - это не жесткость. Это способность видеть целое.
И брать ответственность за то, чтобы модель выдерживала математику.
И да, делюсь с вами отзывом о стратегическом аудите, где Фаундер получил честный разбор и получил честную стратегию к результату.
Если ваш бизнес сейчас на этапе "рост через боль" и ручное управление - пишите сюда, разберем вашу архитектуру
#мышлениеСЕО #честныйбизнес #РаботаВПоле
Недавно я получила развернутую профессиональную оценку своей работы.
Не «понравилось / не понравилось», а разбор типа мышления и зоны силы.
И вот что в ней оказалось точным.
Моя ключевая компетенция - не классическое операционное управление. И не стратегия в абстрактном смысле.
Моя сильная зона - трансформация систем.
Я действительно:
- вижу архитектуру бизнеса целиком
- быстро нахожу системные разрывы
- не путаю симптомы с причинами
- связываю процессы, финансы и структуру
- задаю вопросы про управляемость модели, а не только про рост выручки
- спокойно фиксирую: «эта конструкция не масштабируется»
Я не оптимизирую ради регламентов. Я пересобираю логику модели.
Моя сила - в управляемости через метрики: юнит-экономика, LTV, загрузка, маржинальность, продукт, контрольные точки.
В стратегии - не в генерации идей, а в способности взять стратегию и сделать её экономически устойчивой.
Если еще проще: я не визионер-фантазер. Я стратегический реализатор. Мне особенно интересна фаза 200–800 млн. оборота. Когда бизнес уже вырос, но:
- много ручного управления
- метрики живут раздельно
- маркетинг не связан с экономикой
- функции сильные, а система - нет
- масштабирование усиливает хаос
В таких точках и происходит самое важное взросление бизнеса.
Я не про креативное сотрясание воздуха. Не про эмоциональные прогревы. Не про «давайте быстрее расти».
Я про структуру. Про экономику. Про управляемость. Про честный результат.
И, вероятно, поэтому всё чаще оказываюсь в роли человека, который работает на уровне COO / исполнительного директора - даже если формально позиция называется иначе - Head of Transformation, COO в фазе роста, CEO в фазе масштабирования.
Если быть честной: Я выгляжу очень системной и жесткой. Если в компании много политических игр -
кому-то может быть не комфортно. Но с точки зрения качества управления - это плюс, а не минус. Потому что
Системность - это не жесткость. Это способность видеть целое.
И брать ответственность за то, чтобы модель выдерживала математику.
И да, делюсь с вами отзывом о стратегическом аудите, где Фаундер получил честный разбор и получил честную стратегию к результату.
Если ваш бизнес сейчас на этапе "рост через боль" и ручное управление - пишите сюда, разберем вашу архитектуру
#мышлениеСЕО #честныйбизнес #РаботаВПоле
🔥5❤🔥1👍1
🚩 Успешный успех как Ред Флаг.
В последние годы я все чаще замечаю одну закономерность.
Чем больше в публичном поле транслируют:
- ментор
- член совета директоров
- стратег
- серийный предприниматель
- закрытые клубы
тем внимательнее нужно смотреть на базовую управленческую механику. Потому что зрелость бизнеса определяется не статусами и не миллионами просмотров на YouTube. Ее видно в операционной дисциплине. И есть маркеры, которые невозможно спрятать за титулами.
1. Пафос вместо процесса.
Много слов про масштаб, визию, трансформацию рынка, "получили инвестиции там, продались этим". Мало структуры, четких сроков, финализации решений. Стратегия без дисциплины - это витрина, построенная на селфпиаре, где реальнось проступает в линейных сотрудниках, для которых проблема связать пару слов.
2. Менторство вместо ответственности.
Объяснять другим, как строить бизнес - просто. Сложнее соблюдать договоренности, корректно завершать процессы и уважать время второй стороны. Если человек не умеет закрывать малые циклы - он не управляет большими.
3. Совет директоров как статус, а не система.
Board - это не строка в профиле. Как и "экс- Apple" гарантия ни о чем.
Важнее культура фиксации решений, регламентов и ответственности. И если этой культуры нет в базовом взаимодействии никакая крутость и никакие советы директоров не прикроют колхоз и отсутствие элементарных навыков коммуникации и уважения хотя бы ко времени.
4. Ассиметрия уважения.
Когда от одной стороны ожидают подготовки, глубины, аналитики, включенности. А в ответ - переносы, размытые рамки, отсутствие финала. Такие люди пропадают с радаров, предложения меняют как перчатки и обожают играть статусом, где только за одно рукопожатие с ними вы должны выложить как минимум годовую стратегию и столько же не мыть руку. Это не про занятость. Это про управленческую модель.
Рынок работает как зеркало. Если вы демонстрируете необязательность не стоит ожидать, что сильные управленцы будут за вами бегать. Если вы размываете границы - не стоит ждать высокой дисциплины внутри команды. Если вы не умеете держать архитектуру процессов бизнес будет жить в постоянном хаосе и операционной турбулентности.
Репутация строится не публичностью. Она строится повторяемым поведением. И именно по этим действиям зрелые кандидаты и партнеры сегодня выбирают, с кем строить устойчивую систему, пока другие кричат из рупора про миллиарды-миллиардов и захват рынка через малый бизнес и гарантированное трудоустройство через обучение.
Потому что устойчивость начинается не с амбиций и не с публичных разборов где "был спецназовцем, а стал миллионером на бачате".
А с уважения к людям, границам и управленческой чистоты.
#честныйбизнес #мышлениеСЕО
В последние годы я все чаще замечаю одну закономерность.
Чем больше в публичном поле транслируют:
- ментор
- член совета директоров
- стратег
- серийный предприниматель
- закрытые клубы
тем внимательнее нужно смотреть на базовую управленческую механику. Потому что зрелость бизнеса определяется не статусами и не миллионами просмотров на YouTube. Ее видно в операционной дисциплине. И есть маркеры, которые невозможно спрятать за титулами.
1. Пафос вместо процесса.
Много слов про масштаб, визию, трансформацию рынка, "получили инвестиции там, продались этим". Мало структуры, четких сроков, финализации решений. Стратегия без дисциплины - это витрина, построенная на селфпиаре, где реальнось проступает в линейных сотрудниках, для которых проблема связать пару слов.
2. Менторство вместо ответственности.
Объяснять другим, как строить бизнес - просто. Сложнее соблюдать договоренности, корректно завершать процессы и уважать время второй стороны. Если человек не умеет закрывать малые циклы - он не управляет большими.
3. Совет директоров как статус, а не система.
Board - это не строка в профиле. Как и "экс- Apple" гарантия ни о чем.
Важнее культура фиксации решений, регламентов и ответственности. И если этой культуры нет в базовом взаимодействии никакая крутость и никакие советы директоров не прикроют колхоз и отсутствие элементарных навыков коммуникации и уважения хотя бы ко времени.
4. Ассиметрия уважения.
Когда от одной стороны ожидают подготовки, глубины, аналитики, включенности. А в ответ - переносы, размытые рамки, отсутствие финала. Такие люди пропадают с радаров, предложения меняют как перчатки и обожают играть статусом, где только за одно рукопожатие с ними вы должны выложить как минимум годовую стратегию и столько же не мыть руку. Это не про занятость. Это про управленческую модель.
Рынок работает как зеркало. Если вы демонстрируете необязательность не стоит ожидать, что сильные управленцы будут за вами бегать. Если вы размываете границы - не стоит ждать высокой дисциплины внутри команды. Если вы не умеете держать архитектуру процессов бизнес будет жить в постоянном хаосе и операционной турбулентности.
Репутация строится не публичностью. Она строится повторяемым поведением. И именно по этим действиям зрелые кандидаты и партнеры сегодня выбирают, с кем строить устойчивую систему, пока другие кричат из рупора про миллиарды-миллиардов и захват рынка через малый бизнес и гарантированное трудоустройство через обучение.
Потому что устойчивость начинается не с амбиций и не с публичных разборов где "был спецназовцем, а стал миллионером на бачате".
А с уважения к людям, границам и управленческой чистоты.
#честныйбизнес #мышлениеСЕО
💯7❤5❤🔥4
Когда человек системно берет на себя ответственность - очень быстро он становится «тем, кто справится».
Не потому что он самый умный. И не потому что у него меньше проблем.
А потому что он не перекладывает решения на обстоятельства.
И постепенно вокруг него начинает строиться странная конструкция:
если проект сложный - зовут его
если бизнес трещит по швам - зовут его
если нужно разобраться, где исчезает прибыль - снова зовут его.
Так и формируется роль, которую я последние годы наблюдаю у себя.
Я редко прихожу в компании, где все уже работает идеально.
Обычно наоборот. Компания растет - но не растет вместе с ней.
Команда увеличивается - а управляемости становится меньше.
Выручка есть - но экономику бизнеса уже никто толком не понимает.
В такие моменты фаундеры начинают искать не просто менеджера.
Им нужен человек, который их понимает, который может:
- собрать операционную архитектуру
- вернуть дисциплину в P&L
- связать стратегию, команды и экономику бизнеса
- превратить рост из хаоса в систему.
За 16+ лет мне приходилось делать это в разных индустриях -от медиа до образования и digital-проектов.
Например:
- рост маржинальности 6% - 47% в роли CEO
- +35% digital revenue в медиахолдинге
- реструктуризация операционных процессов в 40+ проектах
- рост LTV до 5х после пересборки юнит-экономики
Но если честно, все это - лишь следствие одной вещи.
Я хорошо работаю в партнерстве с фаундерами.
Когда у человека есть сильное видение продукта, но компании пока не хватает операционной архитектуры,
которая может это видение выдержать.
Сегодня даже родилась подходящая метафора:
Ferrari не должна стоять в гараже. Ferrari должна быть на дороге.
То же самое и с людьми, которые умеют строить компании.
Если вы фаундер и чувствуете, что компания выросла до точки, где видения уже недостаточно - но нужна системная операционная опора, возможно, нам стоит поговорить.
#FounderPartnership
#COO
#BusinessOperations
Не потому что он самый умный. И не потому что у него меньше проблем.
А потому что он не перекладывает решения на обстоятельства.
И постепенно вокруг него начинает строиться странная конструкция:
если проект сложный - зовут его
если бизнес трещит по швам - зовут его
если нужно разобраться, где исчезает прибыль - снова зовут его.
Так и формируется роль, которую я последние годы наблюдаю у себя.
Я редко прихожу в компании, где все уже работает идеально.
Обычно наоборот. Компания растет - но не растет вместе с ней.
Команда увеличивается - а управляемости становится меньше.
Выручка есть - но экономику бизнеса уже никто толком не понимает.
В такие моменты фаундеры начинают искать не просто менеджера.
Им нужен человек, который их понимает, который может:
- собрать операционную архитектуру
- вернуть дисциплину в P&L
- связать стратегию, команды и экономику бизнеса
- превратить рост из хаоса в систему.
За 16+ лет мне приходилось делать это в разных индустриях -от медиа до образования и digital-проектов.
Например:
- рост маржинальности 6% - 47% в роли CEO
- +35% digital revenue в медиахолдинге
- реструктуризация операционных процессов в 40+ проектах
- рост LTV до 5х после пересборки юнит-экономики
Но если честно, все это - лишь следствие одной вещи.
Я хорошо работаю в партнерстве с фаундерами.
Когда у человека есть сильное видение продукта, но компании пока не хватает операционной архитектуры,
которая может это видение выдержать.
Сегодня даже родилась подходящая метафора:
Ferrari не должна стоять в гараже. Ferrari должна быть на дороге.
То же самое и с людьми, которые умеют строить компании.
Если вы фаундер и чувствуете, что компания выросла до точки, где видения уже недостаточно - но нужна системная операционная опора, возможно, нам стоит поговорить.
#FounderPartnership
#COO
#BusinessOperations
❤🔥2⚡2🔥2
Продукт - это не то, что вы делаете. Это то, как вы выживаете в масштабе.
В медиа принято считать, что продукт это контент. В IT -код и фичи. В образовании - методология и уроки.
Так вот: это не так
За 16 лет управления системами от локальных стартапов до холдингов на 1500+ человек я видела сотни компаний, которые не растут. Выручка летит вверх, штат раздувается, фаундер не спит, а маржа падает. Почему? Потому что продукт в этих компаниях живет в изоляции. Он существует как вещь в себе, пока операции и экономика пытаются как-то адаптироваться к его капризам.
Продукт - это несущая конструкция вашего P&L.
Если вы не заложили экономику и управляемость в саму архитектуру продукта на старте (или не пересобрали перед масштабированием), вы строите памятник собственному героизму, который рухнет, как только вы решите отойти от руля.
Как это выглядит в разных индустриях:
МЕДИА: Охваты ≠ Бизнес.
Можно делать миллионы просмотров и нанимать лучших авторов. Но если путь пользователя не спроектирован под конкретную модель монетизации, вы, как тот писатель, который пишет в стол. Продукт в медиа - это не статья. Это механика конвертации внимания в предсказуемый LTV. Если этой связки в архитектуре нет, вы просто сжигаете ФОТ ради лайков, которые не превращаются в кэш. (Как вы думаете, почему спец или GR-проекты в медиа стоят десятки миллионов? Просто потому что все читают "Газета.ру"? Нет! В гонке бюджетов побеждает тот, кто может дать оцифрованный результат!)
IT: Код ≠ Ценность.
Разработка может катить фичи по Agile каждый спринт (Кстати, Agile любят как раз стартаперы, особенно в IT, но есть у него дрянная особенность: он применим только в стадии хаоса. А в структурированной системе-нет..) Но если продукт не сшит с бизнес-логикой, жесткой математикой, способностью выдержать кассовые разрывы (это обязательный пункт, например, для SAAS) и стоимостью поддержки, вы просто копите технический долг и кормите раздутый штат. Продукт в IT - это минимально возможный путь от боли клиента до вашей прибыли. Все, что сложнее и дороже этого пути без внятной цели - это дорогой глюк.
ОБРАЗОВАНИЕ (и любой сложный сервис):
Здесь продукт - это не "знания". Это путь гарантированного изменения жизни клиента (перечитайте еще раз! Прочувствовали груз ответственности?!). Если этот путь не синхронизирован с юнит-экономикой (Retention, прогресс, переходы), вы масштабируете дырявое ведро. Вы тратите миллионы на маркетинг, чтобы привести людей в систему, которая не способна их удержать экономически и операционно оправданно. Вообще, почему я особенно люблю образование, еще и потому, что там нет места ЭГО (привет, инфобиз! Самый бедный теперь сегмент на планете) и есть место истинным ценностям и честности.
Что происходит, когда мы ставим Продукт в центр системы?
Он определяет:
- Кого мы нанимаем (и зачем нам неудобные профи вместо комфортных исполнителей).
- Какую операционную модель строим
- Как мы считаем деньги (где каждое академическое или техническое решение отражается в марже).
В моей практике такая пересборка архитектуры - это замена фундамента. Именно так маржа вырастает с 6% до 47%. Не за счет экономии на скрепках, а за счет того, что система перестает тратить энергию на обслуживание собственного хаоса. Кстати, именно за хаос мы и платим дороже всего. Потому как хаос масштабирует только хаос.
Бизнес - это не набор отделов. Это единый механизм. И если по каким-то причинам, ваша "машинка" буксует на дороге масштабирования - значит, пора перестать чинить что-то, что понятнее всего Собственнику, или ЛПР. Наша психика вообще так лихо устроена, если есть "опасность" даже если это рутинные действия и в них погружаться совсем не хочется, Мозг, не выберет путь "трудиться" он побежит туда, где весело и задорно.
На длинной дистанции выигрывает не тот, кто громче всех кричит про "успешный успех", а тот, чья конструкция способна выдержать напряжение роста без потери качества и здравого смысла.
Если вы чувствуете, что ваша система уже работает на пределе - возможно, это тот момент, когда стоит поговорить об архитектуре
#мышлениеСЕО #честныйбизнес
В медиа принято считать, что продукт это контент. В IT -код и фичи. В образовании - методология и уроки.
Так вот: это не так
За 16 лет управления системами от локальных стартапов до холдингов на 1500+ человек я видела сотни компаний, которые не растут. Выручка летит вверх, штат раздувается, фаундер не спит, а маржа падает. Почему? Потому что продукт в этих компаниях живет в изоляции. Он существует как вещь в себе, пока операции и экономика пытаются как-то адаптироваться к его капризам.
Продукт - это несущая конструкция вашего P&L.
Если вы не заложили экономику и управляемость в саму архитектуру продукта на старте (или не пересобрали перед масштабированием), вы строите памятник собственному героизму, который рухнет, как только вы решите отойти от руля.
Как это выглядит в разных индустриях:
МЕДИА: Охваты ≠ Бизнес.
Можно делать миллионы просмотров и нанимать лучших авторов. Но если путь пользователя не спроектирован под конкретную модель монетизации, вы, как тот писатель, который пишет в стол. Продукт в медиа - это не статья. Это механика конвертации внимания в предсказуемый LTV. Если этой связки в архитектуре нет, вы просто сжигаете ФОТ ради лайков, которые не превращаются в кэш. (Как вы думаете, почему спец или GR-проекты в медиа стоят десятки миллионов? Просто потому что все читают "Газета.ру"? Нет! В гонке бюджетов побеждает тот, кто может дать оцифрованный результат!)
IT: Код ≠ Ценность.
Разработка может катить фичи по Agile каждый спринт (Кстати, Agile любят как раз стартаперы, особенно в IT, но есть у него дрянная особенность: он применим только в стадии хаоса. А в структурированной системе-нет..) Но если продукт не сшит с бизнес-логикой, жесткой математикой, способностью выдержать кассовые разрывы (это обязательный пункт, например, для SAAS) и стоимостью поддержки, вы просто копите технический долг и кормите раздутый штат. Продукт в IT - это минимально возможный путь от боли клиента до вашей прибыли. Все, что сложнее и дороже этого пути без внятной цели - это дорогой глюк.
ОБРАЗОВАНИЕ (и любой сложный сервис):
Здесь продукт - это не "знания". Это путь гарантированного изменения жизни клиента (перечитайте еще раз! Прочувствовали груз ответственности?!). Если этот путь не синхронизирован с юнит-экономикой (Retention, прогресс, переходы), вы масштабируете дырявое ведро. Вы тратите миллионы на маркетинг, чтобы привести людей в систему, которая не способна их удержать экономически и операционно оправданно. Вообще, почему я особенно люблю образование, еще и потому, что там нет места ЭГО (привет, инфобиз! Самый бедный теперь сегмент на планете) и есть место истинным ценностям и честности.
Что происходит, когда мы ставим Продукт в центр системы?
Он определяет:
- Кого мы нанимаем (и зачем нам неудобные профи вместо комфортных исполнителей).
- Какую операционную модель строим
- Как мы считаем деньги (где каждое академическое или техническое решение отражается в марже).
В моей практике такая пересборка архитектуры - это замена фундамента. Именно так маржа вырастает с 6% до 47%. Не за счет экономии на скрепках, а за счет того, что система перестает тратить энергию на обслуживание собственного хаоса. Кстати, именно за хаос мы и платим дороже всего. Потому как хаос масштабирует только хаос.
Бизнес - это не набор отделов. Это единый механизм. И если по каким-то причинам, ваша "машинка" буксует на дороге масштабирования - значит, пора перестать чинить что-то, что понятнее всего Собственнику, или ЛПР. Наша психика вообще так лихо устроена, если есть "опасность" даже если это рутинные действия и в них погружаться совсем не хочется, Мозг, не выберет путь "трудиться" он побежит туда, где весело и задорно.
На длинной дистанции выигрывает не тот, кто громче всех кричит про "успешный успех", а тот, чья конструкция способна выдержать напряжение роста без потери качества и здравого смысла.
Если вы чувствуете, что ваша система уже работает на пределе - возможно, это тот момент, когда стоит поговорить об архитектуре
#мышлениеСЕО #честныйбизнес
🔥4❤1💯1
Счастье как результат проектирования. Почему психология и инклюзия - это и есть «тру» операционка.
Посмотрите на видео. Это финал моей «Летней школы» в Scream School.
Видите эти лица? Подростки в драйве, родители в приятном шоке. Тогда мой подход называли «вау-эффектом». Сегодня, спустя годы, я точно знаю: это не магия. Это чистая архитектура бизнеса.
Мало кто понимает, что за этим 3-минутным роликом стоит жесткая «несущая конструкция», которую я проектировала месяцами.
1. Инклюзия как системный протокол, а не «доброе дело»
В группе была слабослышащая девочка Соня. Мне советовали: «Отправь её в спецкласс, так всем будет проще». Мой ответ: «В реальной жизни мы работаем в командах с самыми разными людьми. Моя миссия - научить взаимодействию».
Я не просто «допустила» её к занятиям, а пригласила психологов и слабослышаших коллег, чтобы обучить ВЕСЬ педагогический состав работе в инклюзивной среде. Мы подготовили систему к человеку, а не ломали человека под систему.
2. Трансформация «Звезд» в менторов
Я привела в классы лучших арт-директоров индустрии. Но быть топовым профи и быть учителем подростка разные вещи. Каждый эксперт прошел внутренний трек подготовки: методология урока, как давать обратную связь, которая зажигает, а не убивает; как управлять вниманием подростков.
3. Психологическая безопасность как часть P&L
Многие считают психологию «мягким» дополнением. Я считаю её фундаментом эффективности. Каждый день начинался и заканчивался сессией с психологом. Зачем? Чтобы управлять когнитивной нагрузкой. Мы спроектировали Safe Space, где мозг студента работает на 100%, потому что ему не нужно тратить энергию на защиту и страх.
Сейчас я называю себя Operating Architect. И этот кейс - один из примеров структуры в которой я работаю.
Потому что для меня продукт- не учебный план. А спроектированный путь трансформации личности.
А Операции - не расписание и ФОТ. Это создание среды, в которой эта трансформация становится возможной.
В конце видео выпускник говорит: «Я не думал, что учителя могут быть такими». И это одна из главных метрик. Мы не просто научили их 3D-графике - мы пересобрали их представление о том, на что они способны.
Бизнес - это всегда про людей. Но чтобы люди могли выдавать такие результаты, архитектор должен построить для них безупречную систему.
Хотите также? Напишите мне
#EdTech
#честныйбизнес
#кейс
Посмотрите на видео. Это финал моей «Летней школы» в Scream School.
Видите эти лица? Подростки в драйве, родители в приятном шоке. Тогда мой подход называли «вау-эффектом». Сегодня, спустя годы, я точно знаю: это не магия. Это чистая архитектура бизнеса.
Мало кто понимает, что за этим 3-минутным роликом стоит жесткая «несущая конструкция», которую я проектировала месяцами.
1. Инклюзия как системный протокол, а не «доброе дело»
В группе была слабослышащая девочка Соня. Мне советовали: «Отправь её в спецкласс, так всем будет проще». Мой ответ: «В реальной жизни мы работаем в командах с самыми разными людьми. Моя миссия - научить взаимодействию».
Я не просто «допустила» её к занятиям, а пригласила психологов и слабослышаших коллег, чтобы обучить ВЕСЬ педагогический состав работе в инклюзивной среде. Мы подготовили систему к человеку, а не ломали человека под систему.
2. Трансформация «Звезд» в менторов
Я привела в классы лучших арт-директоров индустрии. Но быть топовым профи и быть учителем подростка разные вещи. Каждый эксперт прошел внутренний трек подготовки: методология урока, как давать обратную связь, которая зажигает, а не убивает; как управлять вниманием подростков.
3. Психологическая безопасность как часть P&L
Многие считают психологию «мягким» дополнением. Я считаю её фундаментом эффективности. Каждый день начинался и заканчивался сессией с психологом. Зачем? Чтобы управлять когнитивной нагрузкой. Мы спроектировали Safe Space, где мозг студента работает на 100%, потому что ему не нужно тратить энергию на защиту и страх.
Сейчас я называю себя Operating Architect. И этот кейс - один из примеров структуры в которой я работаю.
Потому что для меня продукт- не учебный план. А спроектированный путь трансформации личности.
А Операции - не расписание и ФОТ. Это создание среды, в которой эта трансформация становится возможной.
В конце видео выпускник говорит: «Я не думал, что учителя могут быть такими». И это одна из главных метрик. Мы не просто научили их 3D-графике - мы пересобрали их представление о том, на что они способны.
Бизнес - это всегда про людей. Но чтобы люди могли выдавать такие результаты, архитектор должен построить для них безупречную систему.
Хотите также? Напишите мне
#EdTech
#честныйбизнес
#кейс
👍3❤🔥2🙏1
Почему старые связи не выдерживают смены масштаба.
За последние 24 часа я осознала одну жесткую истину: когда вы меняете масштаб своей жизни, старая социальная архитектура неизбежно идет под снос.
Многие из нас привыкли жить с ощущением «фундамента из прошлого» - это те люди, с которыми мы «прошли огонь и воду». Мы рассчитываем на них как на страховку. Но реальность такова: старые связи часто держатся не на общности ценностей, а на общности контекста.
Что происходит, когда контекст меняется?
Когда ты выходишь за рамки привычного круга - переезжаешь, берешь на себя ответственность другого уровня, строишь жизнь с нуля в другой стране - старая система выдает «ERROR - ошибку доступа».
Мои наблюдения за процессом «обнуления»:
Люди-декорации. Многие остаются в вашей жизни только до тех пор, пока вы вписываетесь в их картину мира. Как только вы становитесь «неудобным» или непонятным - декорации рушатся.
Идеология вместо яиц. Удивительно, как часто отсутствие личного мужества и элементарного желания помочь маскируется под «высокие принципы». Когда в ответ на запрос о поддержке тебе начинают читать лекцию о «любви к березкам» и предательстве родины - это не про патриотизм. Это про отсутствие яиц и попытку спрятать свою маааленькую сущность в огрооомную важность.
Стерильность. Когда старые опоры исчезают, наступает пугающая, звенящая, но очень важная чистота. Это момент истины, когда ты понимаешь: твой единственный реальный актив - это твоя способность мыслить и действовать здесь и сейчас.
Вывод: «Как было» - больше не существует. Это не трагедия, это санация. Невозможно построить современный небоскреб, цепляясь за фундамент ветхой постройки.
Иногда нужно остаться в полном вакууме, чтобы увидеть, кто ты есть на самом деле, когда за спиной нет «группы поддержки». Это точка максимальной свободы. Именно отсюда начинается настоящий рост.
Продолжаем строить. На этот раз - без лишних букв в чертежах.
#мысливэмиграции
За последние 24 часа я осознала одну жесткую истину: когда вы меняете масштаб своей жизни, старая социальная архитектура неизбежно идет под снос.
Многие из нас привыкли жить с ощущением «фундамента из прошлого» - это те люди, с которыми мы «прошли огонь и воду». Мы рассчитываем на них как на страховку. Но реальность такова: старые связи часто держатся не на общности ценностей, а на общности контекста.
Что происходит, когда контекст меняется?
Когда ты выходишь за рамки привычного круга - переезжаешь, берешь на себя ответственность другого уровня, строишь жизнь с нуля в другой стране - старая система выдает «ERROR - ошибку доступа».
Мои наблюдения за процессом «обнуления»:
Люди-декорации. Многие остаются в вашей жизни только до тех пор, пока вы вписываетесь в их картину мира. Как только вы становитесь «неудобным» или непонятным - декорации рушатся.
Идеология вместо яиц. Удивительно, как часто отсутствие личного мужества и элементарного желания помочь маскируется под «высокие принципы». Когда в ответ на запрос о поддержке тебе начинают читать лекцию о «любви к березкам» и предательстве родины - это не про патриотизм. Это про отсутствие яиц и попытку спрятать свою маааленькую сущность в огрооомную важность.
Стерильность. Когда старые опоры исчезают, наступает пугающая, звенящая, но очень важная чистота. Это момент истины, когда ты понимаешь: твой единственный реальный актив - это твоя способность мыслить и действовать здесь и сейчас.
Вывод: «Как было» - больше не существует. Это не трагедия, это санация. Невозможно построить современный небоскреб, цепляясь за фундамент ветхой постройки.
Иногда нужно остаться в полном вакууме, чтобы увидеть, кто ты есть на самом деле, когда за спиной нет «группы поддержки». Это точка максимальной свободы. Именно отсюда начинается настоящий рост.
Продолжаем строить. На этот раз - без лишних букв в чертежах.
#мысливэмиграции
❤9💯3
Почему ваш рост - это начало конца? 🚩
Самый недооцененный навык основателя - умение видеть собственный бизнес как систему, а не как набор бесконечных пожаров.
На ранних этапах интуиция и скорость - ваши лучшие друзья. Но в точке масштабирования эта модель перестает работать. За 16 лет в операционном управлении я вывела одну и ту же закономерность: компания может расти в выручке и укомплектовывать команду, но при этом терять управление фундаментом.
Классическая ситуация: бизнес принимает десятки решений в неделю - запускает продукты, расширяет штат, меняет маркетинг. Но при этом внутри нет ответа на базовый вопрос: «Какая именно единица продукта на самом деле генерирует прибыль?»
Unit-экономика часто существует «в таблицах», но не используется как инструмент принятия решений. И так почти у всех.
Что я фиксирую в 90% аудитов:
1️⃣ Основатель - «узкое горло». Решения замедляются, потому что всё замкнуто на одном человеке.
2️⃣ Данные живут отдельно от реальности. Метрики считаются, но не влияют на P&L.
3️⃣ Размытая ответственность. Команда делает процессы, но никто не отвечает за системный результат.
Это момент перехода: от интуитивного предпринимательства к системной, четкой структуре. Когда фаундер впервые смотрит на бизнес не как на процессы, а как на систему взаимосвязанных решений - меняется все: от маржинальности до уровня личного стресса.
Как выйти из этого пике?
На следующей неделе я выделю время для 3-х диагностических сессий.
Мы разберем вашу текущую операционную модель «под микроскопом» и найдем, где именно система начинает ломаться.
Я провожу такие встречи лично, чтобы отобрать проекты, которым моя методология принесет максимальный ROI. Это 40 минут глубокого погружения в вашу структуру, чтобы найти точки потери прибыли.
Возьму только 3 компании. Предварительно задам пару вопросов в личке, чтобы наша встреча была максимально продуктивной.
📩 Напишите мне в личные сообщения слово «СИСТЕМА», чтобы забронировать время.
(Перешлите этот пост знакомому фаундеру или операционному директору. Возможно, это именно то, что поможет ему прямо сейчас перестать тушить пожары и начать строить систему)
#мышлениеСЕО
#операционноеуправление
#бизнессистема
#стратегия
Самый недооцененный навык основателя - умение видеть собственный бизнес как систему, а не как набор бесконечных пожаров.
На ранних этапах интуиция и скорость - ваши лучшие друзья. Но в точке масштабирования эта модель перестает работать. За 16 лет в операционном управлении я вывела одну и ту же закономерность: компания может расти в выручке и укомплектовывать команду, но при этом терять управление фундаментом.
Классическая ситуация: бизнес принимает десятки решений в неделю - запускает продукты, расширяет штат, меняет маркетинг. Но при этом внутри нет ответа на базовый вопрос: «Какая именно единица продукта на самом деле генерирует прибыль?»
Unit-экономика часто существует «в таблицах», но не используется как инструмент принятия решений. И так почти у всех.
Что я фиксирую в 90% аудитов:
1️⃣ Основатель - «узкое горло». Решения замедляются, потому что всё замкнуто на одном человеке.
2️⃣ Данные живут отдельно от реальности. Метрики считаются, но не влияют на P&L.
3️⃣ Размытая ответственность. Команда делает процессы, но никто не отвечает за системный результат.
Это момент перехода: от интуитивного предпринимательства к системной, четкой структуре. Когда фаундер впервые смотрит на бизнес не как на процессы, а как на систему взаимосвязанных решений - меняется все: от маржинальности до уровня личного стресса.
Как выйти из этого пике?
На следующей неделе я выделю время для 3-х диагностических сессий.
Мы разберем вашу текущую операционную модель «под микроскопом» и найдем, где именно система начинает ломаться.
Я провожу такие встречи лично, чтобы отобрать проекты, которым моя методология принесет максимальный ROI. Это 40 минут глубокого погружения в вашу структуру, чтобы найти точки потери прибыли.
Возьму только 3 компании. Предварительно задам пару вопросов в личке, чтобы наша встреча была максимально продуктивной.
📩 Напишите мне в личные сообщения слово «СИСТЕМА», чтобы забронировать время.
(Перешлите этот пост знакомому фаундеру или операционному директору. Возможно, это именно то, что поможет ему прямо сейчас перестать тушить пожары и начать строить систему)
#мышлениеСЕО
#операционноеуправление
#бизнессистема
#стратегия
🔥3❤🔥2
Исповедь «коллекционера душ», или почему ваше резюме - это просто бесплатная бигдата
Прочитала сегодня текст, который сейчас штормит западный LinkedIn. Это манифест якобы HR-директора о том, как на самом деле работают вакансии в крупных корпорациях.
Да, это «высокая литература», основанная на исследовании Питера Гирнуса, но как человек, строивший операционные системы в холдингах, скажу честно: зерно правды тут размером с арбуз.
Для многих компаний кандидат - это не талант.
Это точка данных.
Резюме, зарплатные ожидания, набор навыков, рыночная аналитика. Ниже - фрагменты текста, которые сейчас обсуждают.
📌«В прошлом году я разместил 500 вакансий.
Мы наняли 34 человека. Остальные 466 вакансий никогда не были настоящими.
160 000 соискателей бесплатно отдали нам свою карьерную историю. Мы использовали её для бенчмаркинга зарплат - чтобы убедиться, что можем платить ниже рынка.
У нас есть ATS-система, которая автоматически отклоняет 95% резюме по ключевым словам. Каким именно - я не знаю. Её настроил подрядчик в 2019 году.
Некоторые вакансии висят уже два года. Например, “директор по инновациям”. У нас нет отдела инноваций и бюджета на него. Но вакансия создаёт впечатление роста.
Когда мы за неделю выложили 200 новых вакансий, акции компании выросли на 8%.
К четвёртому кварталу я стану вице-президентом по талантам.
Я не нахожу таланты.
Я их коллекционирую. Как банку, которую никогда не откроешь».
📌
Как COO я вижу здесь не хитрость.
Я вижу управленческую дегенерацию.
Такая стратегия почти неизбежно приводит к трём последствиям.
1. Инфляция качества.
Соискатели уже включают «ответный огонь»: тысячи AI-резюме, автоматически подогнанных под фильтры.
Очень скоро HR-боты будут бесконечно перебрасываться мусором с ботами кандидатов.
Реальный человек в этой цепочке станет исключением.
2. Уход сильных специалистов в закрытые сети. A-players редко ищут работу через массовые вакансии.
Они переходят через рекомендации и личные связи.Рынок труда неизбежно разделится на две части:
- публичную свалку откликов
- закрытые сети для сильных специалистов
Если вашего бизнеса нет во второй категории - вы системно нанимаете посредственность.
3. Управленческая деградация.
Самое опасное последствие - иллюзия «очереди за забором». Когда топ-менеджмент начинает верить, что кандидатов бесконечно много, компания перестает развивать реальную систему привлечения и роста талантов.
Навык найма постепенно атрофируется.
Итог простой.
Это не умный капитализм. Это бизнес-мазохизм.
Выжигая доверие кандидатов сегодня ради красивых метрик и краткосрочного роста акций, компания создаёт кадровый дефолт завтра.
Архитектура бизнеса не терпит имитации: либо процесс создаёт результат, либо это балласт, который рано или поздно придётся вырезать.
Интересно, как вы это видите. Это эффективный менеджмент
или корпоративное самоубийство? 👇🏼
#ВойнаЗаКадры #честныйбизнес
Прочитала сегодня текст, который сейчас штормит западный LinkedIn. Это манифест якобы HR-директора о том, как на самом деле работают вакансии в крупных корпорациях.
Да, это «высокая литература», основанная на исследовании Питера Гирнуса, но как человек, строивший операционные системы в холдингах, скажу честно: зерно правды тут размером с арбуз.
Для многих компаний кандидат - это не талант.
Это точка данных.
Резюме, зарплатные ожидания, набор навыков, рыночная аналитика. Ниже - фрагменты текста, которые сейчас обсуждают.
📌«В прошлом году я разместил 500 вакансий.
Мы наняли 34 человека. Остальные 466 вакансий никогда не были настоящими.
160 000 соискателей бесплатно отдали нам свою карьерную историю. Мы использовали её для бенчмаркинга зарплат - чтобы убедиться, что можем платить ниже рынка.
У нас есть ATS-система, которая автоматически отклоняет 95% резюме по ключевым словам. Каким именно - я не знаю. Её настроил подрядчик в 2019 году.
Некоторые вакансии висят уже два года. Например, “директор по инновациям”. У нас нет отдела инноваций и бюджета на него. Но вакансия создаёт впечатление роста.
Когда мы за неделю выложили 200 новых вакансий, акции компании выросли на 8%.
К четвёртому кварталу я стану вице-президентом по талантам.
Я не нахожу таланты.
Я их коллекционирую. Как банку, которую никогда не откроешь».
📌
Как COO я вижу здесь не хитрость.
Я вижу управленческую дегенерацию.
Такая стратегия почти неизбежно приводит к трём последствиям.
1. Инфляция качества.
Соискатели уже включают «ответный огонь»: тысячи AI-резюме, автоматически подогнанных под фильтры.
Очень скоро HR-боты будут бесконечно перебрасываться мусором с ботами кандидатов.
Реальный человек в этой цепочке станет исключением.
2. Уход сильных специалистов в закрытые сети. A-players редко ищут работу через массовые вакансии.
Они переходят через рекомендации и личные связи.Рынок труда неизбежно разделится на две части:
- публичную свалку откликов
- закрытые сети для сильных специалистов
Если вашего бизнеса нет во второй категории - вы системно нанимаете посредственность.
3. Управленческая деградация.
Самое опасное последствие - иллюзия «очереди за забором». Когда топ-менеджмент начинает верить, что кандидатов бесконечно много, компания перестает развивать реальную систему привлечения и роста талантов.
Навык найма постепенно атрофируется.
Итог простой.
Это не умный капитализм. Это бизнес-мазохизм.
Выжигая доверие кандидатов сегодня ради красивых метрик и краткосрочного роста акций, компания создаёт кадровый дефолт завтра.
Архитектура бизнеса не терпит имитации: либо процесс создаёт результат, либо это балласт, который рано или поздно придётся вырезать.
Интересно, как вы это видите. Это эффективный менеджмент
или корпоративное самоубийство? 👇🏼
#ВойнаЗаКадры #честныйбизнес
👍5🔥2❤🔥1
Подготовься на 200%, чтобы выдать 100.
Мало кто знает, но по первому образованию (колледж им. Шнитке и МГК им. Чайковского) я - педагог.
И не абы какой - я учитель для детей, подростков...Тяжелая артиллерия. (В Сербии, например, мой диплом равен профессорскому статусу, т.к. там, в т.ч. если практические часы работы)
Моя практика проходила не в элитных школах, а в обычных классах. Моими первыми и обожаемыми ученицами были Сабина и Мадина - дети мигрантов. Дети из неблагополучных семей.
И был мальчик 9 лет. У него была серьезная техническая (психологически- физиологическая) проблема: он фатально поджимал четвертый и пятый пальчики. В музыкальной среде на таких детях часто ставят крест. «Безнадежен», «не та физиология», «отсутствие данных» - стандартный набор стереотипов.
Но за моим отказом принимать это «безнадежен» стояла огромная работа.
Каждый раз, понимая, какой кейс мне достался, я не искала способ, как его игнорировать. Я шла и искала ответы на вопрос «Как помочь?». Это часы психологии и поиска индивидуального подхода. Это ювелирная настройка каждого движения. Это понимание, что зажатая рука - это зажатая личность.
У нас, музыкантов, (я профессиональный, дипломированный музыкант, прошедшая самую лучшую преподавательскую систему, русскую фортепианную школу, и лучшие традии "умри но сделай") есть поговорка, которую я запомнила на всю жизнь: «Готовься на 200%, чтобы выдать 100%». На сцене, под софитами и взглядами комиссии, лишние 100% - это твой запас прочности, твоя броня. А после неоднократных концертов в Малом и Рахманиновском зале Консерватории, мне не страшно уже НИЧЕГО.
С моим учеником, на экзамене мы в четыре руки на двух роялях исполнили «Богатырские ворота» Мусоргского. Те самые «безнадежные» пальцы летели над клавишами. Это было мощно и свободно.
Почему я сейчас так бескомпромиссно «топлю» за продукт в бизнесе?
Потому что в операционке работают те же законы. Если за обучением стоят стереотипы вместо технологий, никакая упаковка не поможет. Если «рука зажата» на уровне системы, бизнес не зазвучит.
За качеством всегда стоит честный труд: не согласиться с вердиктом «это не работает», а подготовиться на 200% и найти механику, которая позволит проекту реализовать свой потенциал.
Я ищу эти механики до победного. Чтобы каждый «сложный» кейс в итоге зазвучал как Богатырские ворота.
И знаете что? Звучат! И еще как звучат!
#честныйбизнес
Мало кто знает, но по первому образованию (колледж им. Шнитке и МГК им. Чайковского) я - педагог.
И не абы какой - я учитель для детей, подростков...Тяжелая артиллерия. (В Сербии, например, мой диплом равен профессорскому статусу, т.к. там, в т.ч. если практические часы работы)
Моя практика проходила не в элитных школах, а в обычных классах. Моими первыми и обожаемыми ученицами были Сабина и Мадина - дети мигрантов. Дети из неблагополучных семей.
И был мальчик 9 лет. У него была серьезная техническая (психологически- физиологическая) проблема: он фатально поджимал четвертый и пятый пальчики. В музыкальной среде на таких детях часто ставят крест. «Безнадежен», «не та физиология», «отсутствие данных» - стандартный набор стереотипов.
Но за моим отказом принимать это «безнадежен» стояла огромная работа.
Каждый раз, понимая, какой кейс мне достался, я не искала способ, как его игнорировать. Я шла и искала ответы на вопрос «Как помочь?». Это часы психологии и поиска индивидуального подхода. Это ювелирная настройка каждого движения. Это понимание, что зажатая рука - это зажатая личность.
У нас, музыкантов, (я профессиональный, дипломированный музыкант, прошедшая самую лучшую преподавательскую систему, русскую фортепианную школу, и лучшие традии "умри но сделай") есть поговорка, которую я запомнила на всю жизнь: «Готовься на 200%, чтобы выдать 100%». На сцене, под софитами и взглядами комиссии, лишние 100% - это твой запас прочности, твоя броня. А после неоднократных концертов в Малом и Рахманиновском зале Консерватории, мне не страшно уже НИЧЕГО.
С моим учеником, на экзамене мы в четыре руки на двух роялях исполнили «Богатырские ворота» Мусоргского. Те самые «безнадежные» пальцы летели над клавишами. Это было мощно и свободно.
Почему я сейчас так бескомпромиссно «топлю» за продукт в бизнесе?
Потому что в операционке работают те же законы. Если за обучением стоят стереотипы вместо технологий, никакая упаковка не поможет. Если «рука зажата» на уровне системы, бизнес не зазвучит.
За качеством всегда стоит честный труд: не согласиться с вердиктом «это не работает», а подготовиться на 200% и найти механику, которая позволит проекту реализовать свой потенциал.
Я ищу эти механики до победного. Чтобы каждый «сложный» кейс в итоге зазвучал как Богатырские ворота.
И знаете что? Звучат! И еще как звучат!
#честныйбизнес
🔥9❤🔥2
Есть одна ловушка, в которую попадают эксперты с масштабным бэкграундом. Назовем ее «Налог на хорошесть».
Это когда к вам приходят люди с проектами уровня «песочница» и просят «просто покрутить гипотезы», «взглянуть свежим глазом» или «встретиться на троих». Ну а "четакого"? Вы ж в одном городе, знакомы, наконец, войдите в положение.
Что происходит на самом деле?
Вас пытаются использовать как бесплатный внешний процессор. Ваш опыт, наработанный годами ошибок и системных аудитов, хотят упаковать в чужой «личный продукт» или подпереть им сырую модель.
Почему мы на это ведемся?
Потому что внутри живет архаичный страх: «Если я откажу, если я не буду полезным - я стану тварью. Я останусь в изоляции и сдохну в одиночестве». Мы так воспитаны - покупать право на признание своей «удобностью».
Но давайте честно:
Это не помощь. Помощь - это когда есть запрос, ресурс и баланс. А когда ваш масштаб (системный аудит) сливают на чужую стадию «тестов» - это мародерство.
«Просто посидеть» не бывает. Каждый час, потраченный на обслуживание чужой неопределенности, - это час, украденный у ваших смыслов, вашего масштаба и вашего отдыха.
И самое крутое здесь - вылезла вина - это симптом роста. Если после жесткого отказа вы чувствуете себя «плохим» - поздравляю. Вы просто впервые выбрали верность своему ресурсу, а не социальный контракт «быть милой».
Резюме для тех, кто боится быть «тварью»:
Лучше быть экспертом с ледяными границами и сохранным ресурсом, чем «святой помощницей», об которую все заземляются бесплатно, пока она выгорает в ноль.
Выбирать себя - это не путь к одиночеству. Это фильтр, который оставляет рядом только тех, кто ценит ваш масштаб, а не вашу безотказность. Правда в том, что «удобных» не любят. Их используют. Вам оно надо?
Учитесь платить налог на свободу и не оборачиваться. 🚢💎
Это когда к вам приходят люди с проектами уровня «песочница» и просят «просто покрутить гипотезы», «взглянуть свежим глазом» или «встретиться на троих». Ну а "четакого"? Вы ж в одном городе, знакомы, наконец, войдите в положение.
Что происходит на самом деле?
Вас пытаются использовать как бесплатный внешний процессор. Ваш опыт, наработанный годами ошибок и системных аудитов, хотят упаковать в чужой «личный продукт» или подпереть им сырую модель.
Почему мы на это ведемся?
Потому что внутри живет архаичный страх: «Если я откажу, если я не буду полезным - я стану тварью. Я останусь в изоляции и сдохну в одиночестве». Мы так воспитаны - покупать право на признание своей «удобностью».
Но давайте честно:
Это не помощь. Помощь - это когда есть запрос, ресурс и баланс. А когда ваш масштаб (системный аудит) сливают на чужую стадию «тестов» - это мародерство.
«Просто посидеть» не бывает. Каждый час, потраченный на обслуживание чужой неопределенности, - это час, украденный у ваших смыслов, вашего масштаба и вашего отдыха.
И самое крутое здесь - вылезла вина - это симптом роста. Если после жесткого отказа вы чувствуете себя «плохим» - поздравляю. Вы просто впервые выбрали верность своему ресурсу, а не социальный контракт «быть милой».
Резюме для тех, кто боится быть «тварью»:
Лучше быть экспертом с ледяными границами и сохранным ресурсом, чем «святой помощницей», об которую все заземляются бесплатно, пока она выгорает в ноль.
Выбирать себя - это не путь к одиночеству. Это фильтр, который оставляет рядом только тех, кто ценит ваш масштаб, а не вашу безотказность. Правда в том, что «удобных» не любят. Их используют. Вам оно надо?
Учитесь платить налог на свободу и не оборачиваться. 🚢💎
💯6❤4❤🔥2
План не выполнен. Разберитесь, почему!
Типичное начало совета директоров в конце месяца.
Собираются: РОП, маркетинг, продажи.
Начинается фестиваль гипотез:
- лидов стало меньше на 15%
- конверсия «почему-то» просела
- менеджеры не дожали (классика)
- рынок сложный, конкуренты демпингуют (ох уж эти конкуренты! Вечно все портят)!
Каждый раз одни и те же версии. Каждый раз разговоры о прошлом, на которое уже нельзя повлиять.
В какой-то момент я задаю один вопрос: В какой день месяца вы поняли, что план не будет выполнен?
Пауза. Тишина (такая, что можно услышать как мимо пролетает муха...)
Ответ:
- Когда посмотрели финальный отчет в CRM.
То есть каждый месяц команда собирается, чтобы обсудить результат, который уже невозможно изменить.
И это не столько проблема продаж, сколько проблема управления ими.
Что на самом деле происходит. У компании может быть все:
- аналитика
- дашборды
- KPI
Но нет главного - управления опережающими показателями!
Большинство управляет лаговыми метриками:
- выручка
- факт продаж
Это все отлично, но это уже следствие. Управление происходит на уровне:
- активности
- скорости прохождения этапов
- наполненности воронки сегодня
Потому что математика выручки элементарна:
Выручка = Лиды × Конверсия × Средний чек
Ключевой момент
Если я (например) как коммерческий директор не вижу к 7–10 числу, что у меня проседает верх воронки - значит, я не управляю выручкой.
Я фиксирую факт. А 25-го числа “дожимать” уже некого.
Что меняется, когда появляется система? Выручка перестает быть сюрпризом. Мы видим поломку за 2–3 недели до того, как она станет финансовым результатом. И появляется то, чего нет в большинстве компаний: Ответственность за Предсказуемость Прибыли!
Еще раз: Не выполнили / не выполнили план. А:
- понимаем, что произойдет
- управляем этим заранее
- влияем на результат до того, как он случился
И вот здесь важное: KPI не создают управление. Они создают видимость контроля. Если ваш отчет отвечает на вопрос "что произошло?", но не отвечает на вопрос: "что нужно сделать сегодня, чтобы через неделю были деньги" - это не инструмент управления.
Это отчетность ради отчетности.
Бизнес - это не про “сильных сейлзов”, а про систему, в которой: каждый рубль в маркетинге превращается в прогнозируемую выручку.
К чему я это: Либо вы строите систему, в которой выручка считается и управляется заранее, Либо каждый месяц будете собираться на панихиду о ней, чтобы обсудить, почему “не сошлось”.
А вопрос всего один: вы управляете выручкой - или объясняете её постфактум?
#мышлениеСЕО #честныйбизнес
Типичное начало совета директоров в конце месяца.
Собираются: РОП, маркетинг, продажи.
Начинается фестиваль гипотез:
- лидов стало меньше на 15%
- конверсия «почему-то» просела
- менеджеры не дожали (классика)
- рынок сложный, конкуренты демпингуют (ох уж эти конкуренты! Вечно все портят)!
Каждый раз одни и те же версии. Каждый раз разговоры о прошлом, на которое уже нельзя повлиять.
В какой-то момент я задаю один вопрос: В какой день месяца вы поняли, что план не будет выполнен?
Пауза. Тишина (такая, что можно услышать как мимо пролетает муха...)
Ответ:
- Когда посмотрели финальный отчет в CRM.
То есть каждый месяц команда собирается, чтобы обсудить результат, который уже невозможно изменить.
И это не столько проблема продаж, сколько проблема управления ими.
Что на самом деле происходит. У компании может быть все:
- аналитика
- дашборды
- KPI
Но нет главного - управления опережающими показателями!
Большинство управляет лаговыми метриками:
- выручка
- факт продаж
Это все отлично, но это уже следствие. Управление происходит на уровне:
- активности
- скорости прохождения этапов
- наполненности воронки сегодня
Потому что математика выручки элементарна:
Выручка = Лиды × Конверсия × Средний чек
Ключевой момент
Если я (например) как коммерческий директор не вижу к 7–10 числу, что у меня проседает верх воронки - значит, я не управляю выручкой.
Я фиксирую факт. А 25-го числа “дожимать” уже некого.
Что меняется, когда появляется система? Выручка перестает быть сюрпризом. Мы видим поломку за 2–3 недели до того, как она станет финансовым результатом. И появляется то, чего нет в большинстве компаний: Ответственность за Предсказуемость Прибыли!
Еще раз: Не выполнили / не выполнили план. А:
- понимаем, что произойдет
- управляем этим заранее
- влияем на результат до того, как он случился
И вот здесь важное: KPI не создают управление. Они создают видимость контроля. Если ваш отчет отвечает на вопрос "что произошло?", но не отвечает на вопрос: "что нужно сделать сегодня, чтобы через неделю были деньги" - это не инструмент управления.
Это отчетность ради отчетности.
Бизнес - это не про “сильных сейлзов”, а про систему, в которой: каждый рубль в маркетинге превращается в прогнозируемую выручку.
К чему я это: Либо вы строите систему, в которой выручка считается и управляется заранее, Либо каждый месяц будете собираться на панихиду о ней, чтобы обсудить, почему “не сошлось”.
А вопрос всего один: вы управляете выручкой - или объясняете её постфактум?
#мышлениеСЕО #честныйбизнес
❤3❤🔥3👍3🔥1