Меня зовут Антон,

и здесь я буду давать взгляд изнутри о том, как работают, развиваются и управляются современные рестораны. В том числе о людях, экономике и продукте, о подходах, процессах, системах и инструментах, которые реально применяются в управлении. Кроме того, я буду давать короткие отзывы на работу моих коллег, где это уместно и касается именно качества управления.

Правило простое: пишу то, что лично мне интересно.

Я управляющий партнёр системы ресторанов Dreamteam.fm

Быть владельцем - это тоже работа. На Западе это просто часть культуры, а у нас ещё ноу-хау.

Во времена, когда бизнесу нелегко, приезжает ещё больше ответственности.

Владелец всегда и особенно сейчас на 100% отвечает, например, за:

а) консенсус-прогноз по доходам, расходам и бизнес-ситуации (никто другой, кроме основателя, реально сделать этот выбор не может, ибо риск ошибки максимальный), из него разматываются все решения;

б) за четкие цели во всех горизонтах для каждого руководителя и всех команд (они постоянно корректируются и меняются);

в) за постоянную и прозрачную коммуникацию о том, что происходит в мире, что будет с бизнесом и что конкретно это значит для каждого (любое изменение ситуации = тут же новый месседж для своих сотрудников и гостей);

г) за настроение, мотивацию и готовность продолжать с тобой (если ты в форме, все летают, а если ты подмигнул криво и ударился в кошмары, команду будет трясти);

д) за то, каким сейчас и дальше будет ключевой продукт.

Все эти вещи в тёмные времена делаются непрерывно и качественно. Это работа, повторяю.

Крутые профи-основатели, на мой вкус: Борис Зарьков WRF, Владимир Журавлев Кофемания, Дима Блинов Дуобэнд (помимо Леши Бурова, конечно). Я вижу, что у этих ребят с командами и с бизнесом даже в самые темные времена все ок, четкие месседжи всегда и паники там нет.

И кстати, именно в профессиональной западной традиции владельцы (слово фаундеры я безо всякой на то причины дико не люблю, от него пахнет инвесторами-дилетантами с венчурных торгов - прим. ред.) берут на себя конкретные роли в командах. Вплоть до роли программиста, который подчиняется нанятому СЕО.

У нас мы сделали так же: на каждый год есть расписание ролей по матрице PACSI, там конкретные вещи, за которые отвечают все руководители, начиная с основателей компании.

Например, так выглядит одна из ролей в нашей икселевской таблице:

«(роль) Найм ключевых руководителей = (ожидаемый результат) Все лидеры всех ресторанов наняты и соответствуют уровню заведений и базовым профилям их позиций».

И если основатель не делает свою работу, он об этом узнаёт, так же, как любой сотрудник. И дальше либо он ее начинает делать, либо мы просим его передать эту роль кому-то другому.

Читается для российского ресторанного бизнеса как какой-то космос уровня «Стратегии голубых океанов», однако поверьте: именно так и работает. Просто для этого не нужно собирать совет директоров и заседать по два часа.

Достаточно просто написать расклад по ролям, ожидания от них на человеческом языке и попросить каждого участника подтвердить, что он реально за вот это и вот это отвечает.

Так уж случилось сейчас, что коридоры планирования смялись.

Было недавно: краткосрок = до месяца, среднесрок от месяца до полугода, долгосрочный = от полугода до полутора.

Стало: день -> неделя -> полтора месяца.Дальше в ресторанном рынке туман и куча разнонаправленных прогнозов.

Это самое важное, что случилось в планировании: единицей отсчета измерения стал день. Тут всегда очередные изменения, новые вводные и повороты.

И все противоречия, и вся нагрузка на руководителей отсюда. Каждый день стратегия чуть поворачивается.

Топ лучших операционных директоров России,
которые меня вдохновляют, раззадоривают и у кого учусь:

1. Стас Кошелев, White Rabbit Family (ex-Italy Group, ex-Amrest).
2. Ренат Маликов, duoband.
3. Дмитрий Романов, Folk (ex-Lucky Group).
4. Наташа Милеенкова, Novikov School (ex-White Rabbit Family, ex-Maison Dellos).
5. Илья Сухих (ex-Zuma Владивосток).
6. Валентина Иост, White Rabbit Family (ex-Italy Group, ex-Amrest).
7. Руслан Латыпов, LDGr.

Фастфуды и моноконцептуальные сети - мимо списка. Владельцы, визионеры и СЕО тоже не учитываются, нумерация значения не имеет, оценка субъективная, список будет дополняться.

Нескромно отмечу, что в первую двадцатку по России точно входят два директора ресторанов Dreamteam.fm. Без имен обойдусь.

И обо всех этих ребятах по очереди как-нибудь портреты профессиональные напишу.

С постепенным расцветом ресторанного бизнеса в России произошёл быстрый приход в него технологий.

Тех, которые постепенно созревали в айти и электронике, а сейчас отскакивают на 3-5 лет назад, встают на паузу или совсем исчезают.

Всяких штук для ускорения и упрощения сложного бизнеса внедрено масса. Один раз мы сделали список всех ИТ-решений, что у нас работают -> и не хватило большого ватмана.

Там и одновременно работающие системы бронирования на входе, и наладонники для официантов, и СКУД для помещений ресторана, и ПО для управления музыкой и светом, и терминалы для менеджеров доставки, и онлайн-чеклисты, и онлайн-обучение, и система сбора данных пользователей через wi-fi, и самописные или кастомизированные white / black label системы лояльности, и онлайн-кассы, и системы ЭДО, и системы бесшовного учёта-бухгалтерии, системы оплаты банковских счетов, системы сдачи отчётности, система сбора чаевых, быстрые шаблоны сайтов для доставки, автоматизированные рассылки.
А среди последних по времени внедрения - системы BI (Business Intelligence).

Ну так вот, мы такими же полуИТ-бизнесами стали, как «Додо Пицца» Овчинникова. Только Фёдор под себя пишет, в основном, а мы из коробочных продуктов зоопарки решений собираем.

Конкретно дэшборды для управления ключевыми показателями стали одним из последних массовых внедрений.

На них, судя по числу коммерческих продуктов (МОЗГ одна из лучших), кастомных разработок (Гугл-таблицы) и просто разговоров вокруг, было вообще много надежд собственников и топов.

От внедрения этих диаграмм, таблиц и цветных наглядных графиков многие ребята в прямо в 2020-21 годах ждали, что вот она, комплексная таблетка, которая научит руководителей принимать решения, а владельцам «выйти из операционки».

И снова не вышло и не выйдет так. Любой дэшборд работает, когда он грамотно внедрен, поддержан операционно и умелыми руками используется.

И тут опять вернулась к нам самим ответственность. Оказалось, учить людей при помощи наглядной аналитики бизнесом рулить - это тоже наша работа.

А да, ещё: отвечаем за внешний вид, наполнение и поддержку дэшбордов тоже мы, ключевые руководители. И собственники.

Потому что только владелец бизнеса может сказать, что он хочет мерять и по каким критериям определять классный результат.

Немного о культуре отмены и как она у нас в компании работает (спойлер: никак).

В нашей бригаде есть представители всех конфессий, взглядов и меньшинств.

Сейчас я точно и почти поименно знаю тех руководителей, кто поддерживает Z, кто занимает жесткую либеральную позицию, кто центрист, кому все равно и так далее.

У меня у самого твёрдая своя позиция есть, и меня тоже раздражают те, кто думает иначе, и я бы хотел, чтобы ребята думали так, как я.

Иногда прям вымораживает.

И мы делаем ничего. Ни увольнять, ни поощрять, ни фаворитить, ни клеймить и отграничивать - не будем. Это личное дело каждого.

Отличный отчёт СКОЛКОВО о том, что и как делали Русские СЕО в разных индустриях в последний месяц.

Очень надеюсь, что на GASTREET, MEGUSTRO, ПИРе и других площадках 2022 обо всем этом руководители ресторанов не будут рассказывать.

Ибо скучно, правда. Кризисы, как показал ковид, все предприятия проходят более-менее одинаково. Слегка, конечно же, отличаются разве что приоритеты, акценты, градус драмы, радикализма и человечности)

А вот что реально интересно, так это то, кто в какое развитие пойдёт.

Один из моих менторов - Наташа Милеенкова из Novikov Group - показывала на конференциях, что нормировать фудкост надо на 30%, а ФОТ на 20…25%, чтобы вообще математика клеилась. Давала инструменты, классные, между прочим.

И эти нормы были справедливыми для второй половины 2010-х гг., и даже в этом году работали бы, если бы не.

«Если бы не» случилось. И сейчас имеем на входе: снижение спроса + сохранение заявленного государством налогового администрирования + бесконтрольная почти инфляция цен на продукты и напитки.

Чтобы показывать прежние цифры, этих условиях работать, уверен, предстоит на фудкосте 25…27% и с ФОТом до 20%. Только при этих условиях у успешных ресторанов будет былая рентабельность.

А иначе прибыль на выручку = Return on Sales у всех нас упадёт примерно на 30…70% от предыдущих значений. В среднем - примерно в два раза. И надолго, конечно же, будем реалистами.

(Да, у ресторанов-суперчемпионов - таких в Мск под сотню, в Петербурге пара десятков, в регионах по пять штук на большой город - все будет ок и почти не изменятся доходы и прибыли. А я толкую тут про весь многотысячный рынок России.)

Наш консенсус-прогноз на 2022:

- летом рестораны качнут, почти или совсем как в старые добрые ;

- осень, зима и начало весны будут очень сложными для всех;

- поздняя весна и лето 2023 подарят ресторанному бизнесу (тем, кто сможет и останется в рынке) новые надежды, смыслы, концепции и проекты.

Подтверждается всеми экономическими выкладками, опытом чужих стран, нашими форсайтами и даже текущими выручками.

Из этого строим тактику на год вперёд. Стратегия и видение - без изменений.

Тайм-менеджмент и управление приоритетами - про них куча практик. Сказано всё, что только можно сказать.

Проблема у всех календарей, тудуистов, правил, work-life balance подходов и wellness-программ всего одна. Чтобы они работали, нужно 100% желание сотрудника. Только оно появляется обычно после личного дефолта(

В идеальном мире управлению собой можно научить сразу. На корпоративной адаптации или через личный пример. А на практике до тех пор, пока он готов жечь собственный ресурс, здоровья и сил на это хватает, и вообще молодой если (= до 30), шансов нет. Об этом даже на курсах в MIT рассказывают.

Сначала каждому (каждому из нас, все это проходят) нужно упороться, попробовать края личной жизни и здоровья, мб даже дойти до больничной койки или жесткого конфликта в семье. И только тогда, как правило, уже почти или совсем от отчаяния, в порыве то ли себя от работы отстранить, то ли работу элиминировать, сотрудник приходит к тебе.

И готов слушать, и готов вести календарь, и готов заканчивать день вовремя, и физические нагрузки давать, и выключать мессенджеры за час до сна.

Добрые люди попросили, чтоб дальше только с классной фоткой.