Это база (с), и все же.

Долгое время - с очень древних времен - я вел дела так. Наслушавшись разных ребят.


а) Если сотрудник задерживает важные задачи или цели, устал, перегружен, это его обязанность - сказать руководителю, предупредить.

„Задерживаюсь, не успеваю, сделаю +2 дня от срока“.

б) если выгорел или перегружен, тоже сам самодиагностироваться:

„Чо-та у меня много задач, босс, сними с меня часть
+ скажи другим, чтобы они делали свое дело“.

Оооок, хотя тут уже вопросики появляются.


в) и чисто вдогонку еще возникает у сотрудника обязанность - руководителю напоминать,
что он или она должны сделать / сказать / вспомнить и тп.

„Ну, ты мне напомни вовремя, чтоб я не забыл(а), и тогда сделаем цель“.

Ну, то есть, будь моим ежедневником и напоминалкой, сотрудник.

Красота же.
Ннневероятный инфантилизм.
Позиционно
оправданный.


В этом месте сегодняшним днем и умом возникает известнейший китайский вопрос: „Анахоа?!“

Для чего тогда вообще ты, руководитель?
Где и за что этому человеку дана позиция, ммм?
Если он не видит ни нагрузки сотрудника, ни его состояний, ни результатов?
И даже собственным графиком не управляет?

И таким руководителем я тоже был, да ))

Это знаменитая стандартная уже картинка про то, как цели реально достигаются. Извилистой нетривиальной дорогой.

В этом же духе я собирал уже несколько раз интересные команды любопытных людей. Которые потом качали, наслаждались и - по разным причинам - в конечном счете распадались.

В поисках меня всегда интересовали и знатно возбуждали люди с реально высоким intelligence quotient + огромной внутренней энергии.

И находились они, признаться, совершенно случайно.

То раз-в-год-и-палка-стреляет резюме на хэдхантере, то случайная встреча на бизнес-форуме, то рекомендация знакомого, то игра на футбольном поле в студенчестве, то просто входящее резюме в почту.

А иначе и не было
Так это и работает.
Так и будет.
По крупицам.

Да, и процессы не решают.

Кто скажет на собеседовании или на встрече, уверенно и особливо, что „проблема в процессах“,
не зная в чем дело и не будучи знакомым с бизнесом,
того гоните прочь.

Не решают.
Как и классные люди сами по себе. Не решают.
Как и это надоевшее 1:1, эвфемизм и новое слово для встреч и митингов. Не решают.
Как и сверхмотивация на деньги, супербонус за успех. Не решает.
Как и настольный теннис и бейглы в офисе. Нафиг.

А решают оргсистемы, команды, зоопарки процессов и систем,
связанные вместе и прошитые волей сумасшедших гиков,
домноженные на сознательное длинное видение, амбициозную стратегию
и позитивную требовательность в культуре.

И предпринимательская удача и случай оказаться в нужное время в нужном месте.

Так было.
Так есть.
Так будет.

Да, и.

Интеллекты же бывают разные.

Условно так:

- Intelligence quotient - это свойство ума, математики и системности, которое и позволяет руководителям решения принимать.

- Social quotient - это способность предпринимать, созидать,продвигаться, нравиться, общаться, развивать связи и добиваться результатов за счет всего этого.

Мухи от котлет делим.

И вот синергия наступает, когда одно с другим рука об руку.

А противные вещи случаются, когда одно принимаешь за другое.

Давайте уж новогоднюю зарисовку вам про профессиональное управление.

Сложносочиненную, как весь я.

Из прошлого моих команд.
Из будущего.

Мы все там оказывались.
В разных ролях.

——————-

Было ли так, что ты приходишь на встречу с руководителем или там по телефону разговариваешь?…

…и вы разбираете вместе сложную ситуацию?)

Вот, скажем, про экономику месяца.

Или там про скачок в качестве работы команды.

Или прям мутную ситуацию с ключевым менеджером, где вопрос ребром.

И вот, время принимать решение. И это, ты знаешь и привык уже, что это щас руководитель сделает, потому что его чортова роль.

И вдруг - в конце уже самом, когда, как обычно, подходим нехотя к самому сложному вопросу - ты слышишь, как будто из другой вселенной, потустороннее:

- Знаешь, а реши-ка ты сам это. Ты же можешь, умелый уже, сильный. [Сладкая ложь - прим. авт., - мне чо-та недосуг, да и дел много, ну я пошел, да?!]

И трубка повешена, встреча закончена. И ты, без раскачанных на этот вес мышц, сидишь и думаешь, ну как же мне поднять щас штангу.

Намазано сладким ядом. Ведь это ее / его ответственность только что была. А теперь моя получается, внезапно. А сил у меня и нету, странно и страшно.

А язык-то не поворачивается сказать: «Куда, куда ты полетела, чайка? Вернись-ко и сделай свою работу, а?!»

Но ты этого не делаешь, потому что много почему. И реальность бизнеса вся перед тобой, голая, чистая, нежная!

Принимай чужую роль.

———————————————
Нет, не принимай.

Возвращай.

Этого всем желаю.

🎄

В футболе матч-менеджмент - это пять замен, перерыв и пара водопоев + крики у бровки, которые мало кто слышит по ходу матча.

И суть матч-менеджмента здесьисейчас в том, чтобы нанять, подготовить, выбрать, расставить игроков, а дальше короткотерпеть, ждать и вносить точечные изменения. Потому что остальные ставки-то сделаны.

И надеяться, и верить, и быть рядом и вместе.

Так в бизнесе то же самое. Ты выбрал бригаду своих, подготовил, расставил, дал цели, чекаешь и корректируешь по опорным точкам.

А играют решают другие люди. Делают результат они. И в этом сила и уязвимость тренерства: ты можешь все, однако полагаешься на исполнителей. Тех, что собрал.

Результат = он тож твой. И победа, и ничья (чорт знает, что это такое для бизнеса), и поражение. Не как деды завещали, что только выигрыш командный, а остальное расхлебывай.

Весь он, результат, твой, руководитель.

Что же, вот и пришло время, когда закончился - у многих, не у всех, есть исключения - органический, автоматический и природный рост и развитие бизнеса, в России.

Потому что это не эвфемистическое «переохлаждение», ребята. Это настоящий экономический кризис. Вероятно долгий, точно структурный, глубокий и без срока окончания твердого, с полным туманом впереди.


И тут все мы возвращаемся к истокам, к сути, к звенящей чистоте смыслов. Мы вспоминаем,

и например, а именно, и в том числе, четко внезапно видим:

- что приносит деньги, что блажь, а что продуктологов фантазии и wishful thinking;

- что мы сами, каждый, умеем лучше всего, однако чему недоучились и не взяли;

- кто приносит результат либо четкий процесс, понимает цифры, продукт и людей и умеет это связывать, а кто -> ну не очень-то (и кто долго прятался за процессами, фаворитизмом или там просто не до того было);

- что есть трудовой договор, кто в нем за какие роли, и какие есть незыблемые основы в отношениях «руководитель - сотрудник»;

- как тупо костить и как умно беречь (и резать ребята, да, это туповатая штука, всем доступная);

- где бизнес, где ремесло, где зеро, а где реально субсидии и убытки;

- у кого айкью и чутье, а кто с социальными связями и иишечкой;

- где культура и стратегия, а где обещания, сучение ног и чайка-менеджмент.


И это не момент истины.
И не долгожданная расплата.
И не драма, прекратите,
она пройдет.

С нами все будет ок.

Просто так бывает.

Время настоящих руководителей и решений сложных - наступило.

Улыыыыыыыыбочку резиночкой, 🙏

9 марта 2026 в Novikov School я предполагал рассказывать про ИИ-инструменты в ресторанах. Такой был план, однако реально будет занятие по «Стратегии антикризиса».

И интересно в антикризисном управлении не кэшфлоу, не подрезанная бизнес-модель и не новая эффективность. Или даже там, о боги! как резать косты (ножовкой или бензопилой пилой, тут дело, в котором хитрости мало, а уверенности больше требуется).

А другое. Любой антикризис ставит вопрос о том, кто мы, чем хотим и будем заниматься по-настоящему и до конца, в чем наша сила и дело.

И на это находить силы нам предстоит.

Пять лет назад я выступил на Gastreet с этой презентацией.

Тогда мы впервые показали в паблик основные инструменты, которые внедрили из разных - и действительно лучших - примеров мирового корпоративного управления, в том числе и российских топов.

Я, фаундеры, соратники = мы много лет подряд интегрировали практики, чтобы облегчать, ускорять, делать прозрачнее и эффективнее растущие бизнесы. Одержимо.

Признаюсь, мы даже перебдели. В результате- получилась гиковая сложносочиненная система управления, которая реально избыточна для достаточно тривиального - сотни тысяч предприятий по всему миру - бизнеса. Он проще.

Ну, например, мы делали оценку 360, и она была нужна для ключевых сотрудников. Авот для бизнеса реально не очень, решения исходя из нее мы никогда не принимали реально.

А все же, это было круто и мегасовременно.

И я горжусь всеми нами и теми, кто с нами был, потому что мы сделали выдающуюся своего времени вселенную.

🙏

В продолжение.
Философское🙃

Я закончил читать «Как стать лучше», изданную в 2003 году в Германии. И рассказывается там нудно, долго, от лица основателей про систему гостеприимства отеля Шиндлерхоф. Был он образцом для рынка некоторое время, там, у себя.

Их корппрактики, расписанные в последних 30 страницах, почти полностью повторили то, что сделали мы. Сутево.

—-

А мы, напомню, сделали очень сложную, интересную, глубокую систему управления бизнес-юнитами.

Она включила по итогу за эти 14 лет:

• собственные наработки системы качества, коммерции, концепций, брендбуков и библиотек маркетинга, консьержей и мэтрди, в том числе и в онлайне (special thx to London Restaurants, Lucky Group, Italy.co);
• стандарты гостеприимства (Кофемания была образцом, списать оказалось невозможно, пришлось с нуля);
• базовую систему записи результатов, решений, отзывов и обратной связи (дневники + отчеты PDCA);
• еженедельную онлайн-сборку Latest Estimate по чистой прибыли, ускоренную модель анализа финрезов и отчетности для инвесторов;
• операционный такт от дня до месяца с weekly business review, итогами месяца. (спасибо Amrest и Maison Dellos) и обратной сверкой сервисов know how;
• стандарты мирового финансового учета (USGAAP / МСФО с использованием практик CMA);
• развернутая зеркалированная для всех команд система BI с дэшбордами (и МОЗГом, конечно) вплоть до теории выбросов и тайм-тикетов;
• горизонтальные коммьюнити лидеров продукта, которые развивают вкус и генерируют новое (управляющие, шефы, менеджеры и консьержи);
• систему вознаграждения Total Rewards (Gartner), открытые вакансии, ИПРы и рекрутинг по профилям и ценностям;
• стратегии с OKRами, оргчарты и матрицы ролей PACSI для особо страждущих и сложных конфигураций;
• сервисные команды по SLA;
• управление проектами, включая внутренние изменения, менеджмент по рискам и стейкхолдерам (UCI);
• географически распределенным хелпдеском (Okdesk);
• приправой немного практик из живых организаций и горизонтальных моделей (Лалу, чутка Робертсона)

и еще куча базовых технических и ИТ-решений для того, чтобы бизнес был прозрачным, интересным и быстрым.

Красиво вышло.

—-

На сегодня эта штука оказалось объективно сложнее, чем надо бизнесу. Потому что была она реально заточена под активный рост (проектов, выручек, гостей) и масштабирование.

Только роста вот уж такого яркого вряд ли в России в ближайшее время нам будет, ибо экономика страны яблоневым садом сейчас совсем не цветет.

—-

И сейчас всем нужны в противофазу падающим рынкам, бизнес-модели на удержание, быструю эффективность -•—> а это просто чуть другие системы, другие инструменты, люди и продукты.

Меньшего числа. Упрощенные. Компактные. Иерархичные, без горизонталей и самоорганизации. Ножничками обрезанные филигранно в продукте.

И этим поиском, вооруженные ИИ, занимаются сейчас все. Бизнес-моделей. Чтобы они соответствовали.

Чему соответствовали?
Да времени историческому и рынку, чему же еще.

—-

Философское, сказал же ж 😜

Помянули тут погоду и сезонность в госуправлении. Факторным анализом. И налетели воспоминания у меня 💭

Лет пять назад мы с покойным Стасом Кошелевым, тогда еще операционным директором Italy Group, обсуждали, как у кого проходят планерки управляющих регулярные еженедельные.

И выяснили, что один из регулярных мотивов, объясняющих выручки, - это погода. Звучит на каждом собрании. Ключевой фактор, определяющий.

И тут Стас, а он был вдохновляющий, резкий и жесткий руководитель, говорит:

«Ну, я это когда увидел и понял, на следующем собрании просто запретил всем директорам про погоду вообще рассказывать.

В качестве альтернативы предложил, что могу вместо руководителей просто метеорологов собирать. Чтоб они сводки зачитывали и выручки этим объясняли».

Хамовато, а ведь правда.

Я скопировал логику и понес в свой бизнес, разумеется.

Прав Пичугин.
Ох, прав, ты, Пичугин.

Сильный руководитель - это налет часов.
Те самые 10000 управления = 3...5 лет работы.
Минимум. Желательно на одном-двух местах.

А быстро не бывает, ну, только в каких-то чудесных исключительных случаях, один там на 100 или на 1000, когда бах, и в 25 лет ты мощный бизнес возглавляешь уже.

В норме, в медиане, по жизни - иначе. Если выросла звезда, это означает, был потенциал, а потом -> кто-то рискнул, делегировал, подстраховал, сделал ставку, проиграл много раз и доверил.

И прошли вместе всех сирен и харибд, и получилось.

И иишечка - моя любимая иишечка - никак с этим не справится.

Ну, только если роботы заместо людей повсеместно будут, да.

Как вырастить из сотрудника руководителя?

Спойлер: блядь, никак😁
Это одна из самых дорогих иллюзий бизнеса.

Большинство собственников и ТОПов постоянно ищут кого бы «повысить» = передать ответственность = сделать руководителем. Им кажется: вот есть сильный спец, сейчас дадим ему людей и получится руководитель. А потом происходит классика: теряешь сильного профессионала и получаешь хуёвого начальника.

Причём этот фарш не прокрутить назад, это почти никогда не откатывается, человек уже психологически не хочет возвращаться «на ступень ниже».

Важно запомнить одну простую вещь: профессиональный карьерный трек и управленческий — это вообще разные дороги.

Более того, очень часто сильные специалисты вообще хуёво управляют людьми. Потому что они привыкли всё делать своими руками и не умеют терпеть чужие ошибки. Управление — это в первую очередь натренированный годами навык терпения. Менеджмент, это ремесло, тяжёлое, нервное и очень дорогое, для него талант не нужен.

Хороший руководитель — это всегда годы косяков, конфликтов, выгорания, ответственности и пиздеца, который он научился вывозить.

Нельзя прочитать 2 книжки и стать управленцем. Нельзя сходить на MBA и научиться создавать эффективные команды. Нельзя посмотреть 10 подкастов и научиться принимать хуёвые решения под давлением.

Сильный руководитель выращивается только временем. И самое неприятное, ты будешь долго оплачивать его ошибки из своего кармана 🥹

Поэтому хороших руководителей почти никогда не нанимают с рынка. Их хантят, хантили и будут хантить. Если человек реально умеет управлять людьми и достигать результатов — за ним очередь выстраивается раньше, чем он обновит свое резюме.

P/S: при этом управленцев с безупречным резюме дохуя.
А руководителей, которые готовы гарантировать результат хуй да нихуя единицы.

Москва,
Хлебозавод,
четверг и
всем привет!