И, наконец, в следующий раз, как и обещал в самом начале тут, будет рассказ о лучших из лучших на рынке.

Об этом никто вообще не пишет, это сложно, а я интересуюсь оргчартами, топ-технологиями и командами, глубоко. В мою нейросеть это быстро заходит.

Первое управленческое эссе я собираюсь посвятить моему близкому знакомому, давнему конкуренту, ментору, очень крутому профессионалу и просто машине масштабирования ресторанного бизнеса.

Его зовут Стас Кошелев, а возглавляет он теперь White Rabbit Family (ex Italy Group, ex Amrest).

Это будет краткий менеджерский обзор того, что лично мне интересно подчеркнуть, в чем для меня Стас с его командой является примером и почему вообще так вышло, что он им стал.

Разрешения я не спрашивал.
Когда соберу и получится очерк, тогда и опубликую.

К слову, штрафы - это такой вот стародревний способ принудить сотрудников соблюдать стандарты и делать круто.

Штука в том, что они реально действуют как индульгенция на право ошибаться. Столько раз, сколько ты готов заплатить. Можно лажать бесконечно.

Ну и если я выкупил ошибку, то спокойно могу ещё раз ее сделать, а вопросов ко мне быть не может. Прайс известен, заплати и спи спокойно, имеешь право работать.

Мы приблизимся к первой заметке про топовых людей, а ее героем станет Стас Кошелев, я ведь давно обещал.
Это будет краткий организационно-профессиональны разбор.

Сначала вот вам цитата того человека. That Man. Кого вознесли по справедливости на пьедестал все журналы по софтам и хардам, кто очень много поменял в человеческом мире в начале XXI века своими продуктами, своим видением тоннельным, своим управленческим талантом и результатам (а так же своей же бесконечной, неприемлемой ни в каких учебниках по современнному менеджменту, тотальной, предельно циничной неэкологичностью в решениях и поступках, почитайте знаменитую белую книгу через эту метрику, а?!).


Моя бизнес-модель — группа Битлз. Четыре парня контролировали негативные проявления друг друга. Они уравновешивали друг друга, и общий итог оказался больше суммы отдельных частей. Вот как я смотрю на бизнес: крупные дела не делаются одним человеком, они совершаются командой.
— Стивен Пол Джобс


Зацитировали до дыр.
Мне вообще кажется, что с Джобса начиналось выступление на каждой конфе еще 3-5 лет назад.

Так вот, я так же вижу команды.
Я люблю их делать, обновлять, усиливать и видеть системные связи внутри.
Я хорошо запоминаю оргчарты, подходы, системы, техники, тактики и технологии. Ложатся быстро в память.
Я помню списки лучших из лучших тех, кого видел, и все их сильные стороны, особенно, кто сильнее нас в чем-то.
Сама не зная почему, как Татьяна Ларина) И определенный момент, когда мы оказываемся к этому готовы,
мы интегрируем их в нашу систему.

И я тоже убежден, что отдельно взятая компания на отдельном отрезке привлекает звезд и сотрудников, почти на 100% соразмерных миссии, видению, стратегии, масштабу, продукту, вызовам, целям, инструментам, команде и всему остальному. Чтобы делать следующие дела. Это происходит просто как закон вселенной, подобное к подобному. Не обязательно сознательно даже.

Из этой парадигмы, из многих клочков информации и по всем открытым данным я убежден в том, что White Rabbit Family совершила осенью 2020 один из самых успешных трансферов во всей последней истории ресторанов России. О нем не писали СМИ. Он случился так тихо, как всегда бывает в локал-бизнесе.

К очень успешному бизнесу присоединился Стас Кошелев, до этого порядка пяти лет качавший операционным директором в Петербурге в Italy Group. И ребята начали делать свою новую стратегию, а она предполагает, судя по обрывкам интервью, 2х рост в масштабе и географии бизнеса.

Получается ведь.
Стас все еще у руля, а значит, зашел круто и все ок.
Новые проекты готовятся или запускаются.

Мы продолжим именно через футбольные аналогии следующий очерк об этом трансфере и его последствиях.
И в нем не будет инсайдов, только честный разбор, конечно же, что знаю и видел сам.

Чуть позже.

https://moscowfood.academy/kitchen_management_economic_team_product

Только что закончили трехдневный интенсив для разных, интересных и реально умных ребят из Москвы, Уфы, Кургана, Самары и Санкт-Петербурга.

Я собрал его на базе нашей школы управления. И мы, конечно, осенью перезапустим внутри для наших руководителей вновь, обновлённый, расширенный и качественно другого уровня.


Инсайты такие:

1. Общий запрос тот же, что и всегда: нужна одна волшебная таблетка, чтобы все работало. А в оргдизайне так не бывают. Побеждают сложносочиненные, складываемые годам системы и команды.


2. Отрасль подросла и набралась профессионализма не только в продукте и на фронте. У всех ребят, с кем общались, близкие подходы, много похожих инструментов. И многим руководителям не хватает всем только базовой уверенности, что да, именно эти вещи надо делать системно, постоянно, и развивать.


3. Сделать интенсив качественный по управлению - полезно и мегатрудозатратно. Чтобы переделать и вывести на след уровень нашу школу управления, мне надо было собрать курс не для своих. В режиме подвига, под дедлайн и в знаменитом русском стиле управления. Ну ок. Похоже, так все сапожники свои сапоги делают).


Спасибо @burovburov, @aliona_ermakova и @drazhner за вклад.

Сможем когда-нибудь повторить.

Завтра предполагал выступить на московской конференции Ведомостей про наш подход к развитию людей. Никольская, Ритц-Карлтон, Борис Зарьков, Евгения Качалова, ещё много крутых ребят и я.

Отказался.

Вместо этого буду рядом с нашими ключевыми сотрудниками. Чтобы честно рассказывать, как дела, чтобы принимать вместе сложные решения и давать поддержку.

(А Алена Владимирская прекрасна. Один из топовых эйчаров страны, читайте ее.)

Короткий очерк про Стаса Кошелева, который сейчас WRF управляет и многим сетевым ребятам мировой пример. Давайте покажу примечательные для меня силы и преимущества коллеги, товарища и ментора моего. Некоторые компетенции и силы, которым завидую.


Во-первых, за спиной в рюкзаке Стаса - шикарный опыт профессионального сетевого управления. Он учился в одной из сетевых пиццерий, много отпахал в Amrest, а между делом еще и руководил строительной (?) компанией. 20+ лет управления примерно.

Среди них наиболее примечателен Амрест. Это сейчас сложно представить, а каких-то 10 лет назад компания с польскими headquarters была одной из лучших. По всем корпоративным параметрам управления ресторанными сетями, от продукта и экономики до корпкультуры, команд и качества франшизы. Сравнимой с великими системами-гигантами - например, с Marriott или с TJI Friday’s. Оттуда много других ребят в рынок вышло.


Во-вторых, Кошелев долго качал в Italy Group, помогая основателям масштабировать реально крафтовый и совсем не похожий на сеть ресторанный бизнес. Там, в Петербурге и в Москве, как на дрожжах произошел кратный рост концепций, географий и команд + профессионализация управления. И к концу 2010-х IG стали безусловными топами петербургского рынка.

Вышло так, что на сетевой бэкграунд Кошелева наложился опыт запуска мощных кастомных ресторанов. Многих, под двадцать штук. Почти уникальный сплав в русских реалиях.


В-третьих, Стас просто могуч личностно: масштабом ума, требовательностью и бизнес-системностью. Те, кто с ним работал, легенды сказывают про неуступчивость и мудрость его одновременно.

Выглядит вживую первоклассно. Скалистый, сухой, спокойный.

И без требовательности топ-уровня в ресторанном бизнесе делать нечего.


И, в-четвертых, Кошелев ведет очень крутой, завораживающе постоянный здоровый образ жизни. Питается почти как Левандовски и Роналду, бегает марафоны разные и сотни километров в неделю + без алкоголя фактически. Короче, машина.

Такая физическая форма дает возможность обнимать массивы информации, думать и мыслить быстро, принимать в разы качественнее решения. Самое главное же - позволяет масштабировать бизнес кратно, чем WRF и занимается активно сейчас.


Вот почему Кошелев там, у руля одного из топов по России и мира, уже достаточно долго, непублично, молчаливо и выносливо.

Если существует эмоциональный интеллект у отдельно взятого человека, значит, и у группы людей его можно измерять и интерпретировать. А это будет крайне значимая метрика для настоящего гостеприимства, когда расшифруем.

Многие гости и друзья сейчас задаются вопросом, отчего буквально все лучшие российские рестораторы сейчас на Ближнем Востоке и в иных тёплых краях зачинают бизнесы.

А посмотрите на субъективный индекс позитивизма - гостей и вообще людей, кто нас окружает. В посттравматическом и психозном континентальном русском ноябре 2022, к тому же.

Петербург - это прямосейчас, конечно, дефицит витаминов и солнца. Мало кто живет ярко и фонтанирует, большинство проживает оттенки серого и темноты + низкого качества городского развития/содержания + относительно Москвы именно отсюда много уехало среднего возраста ребят, чей вклад в городскую экономику был значим, да.

Москва = в моменте на ватерлинии позитива, от нуля и выше. Город чист и аккуратен, гостей достаточно после всех шоков, топовые проекты битком вечерами, и все ещё это нефтяная столица. Сильнейшие рулят, остальные выживают.

Дубай, Доха, Баку, Кипр, Португалия, Лондон и много кто ещё из крупных активных центров мира -> у всех, кто там живет, работает и отдыхает, в головах наши огненные, полные больших надежд годы развивающейся экономики. Вспомните ваш 2018…2019, с каким ощущением по улицам ходилось?

Уххххх! А действительно, какая энергия нас распирала тогда во время прогулок на Никитской и у Гостиного, во время ЧМ и много позже шлейфом от него.

И так ли поэтому удивительно, что целая плеяда талантливых рестораторов, насытившая двустоличную индустрию впечатлений 🔝 проектами мирового уровня у нас, когда рынок развивался и рос, теперь, возмужав и много зная про себя и отрасль, открывает новые проекты ->>> акцентируя намеренно усилия там, где тепло, солнце и больше энергии человеческой?)

Про бирюзовое управление, живые компании, холакратию Робертсона и все дела наброс.

Мы в 2017-2021 годах радикально переменили бизнес, внедрили много новых практик, принципиально перестроили подход к управлению бэком, командами и экономикой. По итогу, сделали для 8 ресторанов первую систему управления, которая близка к современным топовым корпорациям мировым, а так же воплощает много постулатов из статей Harward Business Review и книг про голубые океаны.

Надо заметить, что в процессе этих перемен, естественного взросления и современной бюрократизации слегка пострадал продукт ресторанов, рентабельность тоже отъехала да и в командах масса изменений случилась. Ну ок, затем увидели, что слегка отстали, вернулись и догнали топовых коллег, на современной уже платформе управления.

Наброс такой: вообще бирюзового управления не существует. Есть разные статистически и через глубинные интервью выведенные состояния команд и бизнесов.
И нет ни одного резона ни у одного бизнеса в России и в мире просто так внедрять все до одной практики и технологии, которые условную холакратию 3.0 обеспечивают. Это долго, дорого и, что немаловажно, требует безумной воли основателей. Без гарантий результата в бизнесе и продукте, просто по фану и на интерес. Такой вот вариант идеи фикс фаундера.

Есть в России один пример, когда это удалось ровно на 100% и до конца: банк «Точка» Дьяконова. Мы там тоже были, изучали их опыт (и отдельная большая история, как и зачем все это сработало и для чего вообще было нужно), кое-что забрали.

А у нас просто впитались и работают много классных горизонтальных ценностей, подходов и технологий. И мы продолжаем делать крутые рестораны на их базе, допиливая систему в мелочах.

Да, и ещё многие ребята забывают, что пиковое состояние оргкультуры (бирюзовое то есть по спиральной динамике) -

это в том числе когда бизнес суперуспешен, процессы написаны, стандарты применяются и успешно, а сотрудники очень профессиональны.

Все это - не про ресторанный бизнес России за редкими исключениями.

Почти любое качественное решение или изменение в бизнесе можно сделать в четыре руки. Как в парном программировании.

Для этого, как правило, нужны человека - условно один менеджер и один продуктовик.

И у них должны быть достаточные полномочия, власть и авторизация, разумеется.

Отличное мини-исследование у коллег подъехало. Действительно, если из команды уходит один или несколько значимых ребят, это запускает цепную реакцию текучки длиной 2-3 месяца.

Порядка 10% заявлений в таком случае гарантированы. И как пробовать сохранить костяк, там есть конкретные рекомендации.

А я скажу, что вот таких пошаговых простых рекомендаций при работе и в связке с руководителями - кстати, дико не хватает многим современным эйчарам.

Вот есть результаты опроса вовлечённости по Гэллапу, командные динамики или спиральные (гут). Вот ты читал, изучал и знаешь их (ценно), представляешь командный контекст и вот даже есть конкретная ситуация в бизнесе (щас можно применить будет).

Иииииииии? Ну давай же, помоги мне хотя бы гипотезой или там рекомендацией, что делать сейчас.

Ты же умница, на уровне глобальном и системном мыслишь, ты училась. А теперь, пожалуйста, спустись оттуда в нашу бизнес-землю, вложи руку помощи и знания в мою, и мы вместе пойдём решать. Я готов делать, ты только помоги видением, а!

И очень редко вот дальше за границы, «красные мы, синие или фиолетовые», разговор с заходит.

Хули думать, тут делать надо уже.

В венчурных и не только американских стартапах фаундеры иногда настолько профессиональны и умеряют эго (я так не умею пока), что способны брать себе линейную позицию типа программиста и фигачить на ней сразу после запуска фирмы.

И в целом, владелец, и в особенности, фаундер - это всегда профессия. С разным наполнением. В Full time.

Жаль, что на Руси этому не учат, и даже опытные собственники редко признают, что:

А) в каждой компании как бы ни назывались реальные роли, владелец со старта по умолчанию = почти всегда СЕО (принимает основные решения + занимается назначениями ключевыми + представительскую роль берет+ антикризисом рулит);

б) и впоследствии работа в реальном совете директоров, требует так же много вклада, а делегирование части своих основных ролей - огромного терпения и массы времени;

в) always in charge: владелец в операциях, по факту, на безлимитном контракте почти 24/7, что редко осознается им самим;

г) как правило, труд владельца им самим не оплачивается (с инвесторами или без), добавочная стоимость его для бизнеса огромна, а качество решений поначалу трудно заместить и воссоздать без него;

е) фаундерам спасибо не говорит никто и почти никогда. Основатели и управляющие партнеры априори extremely lonely at the top и редко слышат благодарность.

И еще, это всё требует, кроме запала предпринимательского, компетенций) И обучения, и развития. А ИПР основным визионерам бизнеса никто не нарисует. Сами ищут.

По итогам октября-декабря,
насмотревшись на новогодние поздравления разных лидеров мира,
мы тут в четыре руки собрали первый консенсус-прогноз по выручкам
на 2023 по Москве и Петербургу.


Короткие вводные:
а) конфликт будет очень долгим, решать его никто не хочет и не будет, все стороны затягивают и имитируют желание договориться;
б) индустрия впечатлений завязана на потребительский и предпринимательский оптимизм вкупе с ростом экономики, а откуда ему взяться сейчас?
в) те наши друзья и гости, кто уехал, вернутся отчасти только, жаль;
г) где бы ещё стратегию развития страны увидеть, в которую все поверили и которая замотивирует на рост много людей вместе и рядом с нами?


А раз так, то:
1. если вашему проекту больше двух лет, предлагаю считать модель-2023 от цифр октября-декабря 2022, это будет хорошей нормой выручки;

2. российские проекты индустрии впечатлений, где реально будет рост и развитие = либо узкое число суперлидеров, либо просто очень свежие и яркие новинки рынка, либо дискаунтеры (а средние игроки просядут еще дальше, и крепко, до закрытий);

3. доходы „сами не отскочат“ <- шансов без изменения политической обстановки на это примерно 1%;

4. туристическая сезонность = скачки спроса и потоков гостей под праздники и погоду - будет еще ярче, пока закрыты границы и падает дальше рубль;

5. все ожидания стейкхолдеров (арендодатели, люди, инвесторы, поставщики и гости) в исхудавший стакан выручки не вместятся, предстоит всем руководителям конфликты интересов разрешать;

6. на сжавшемся рынке много интересных помещений и возможностей, как и полагается во всякий кризис.

В ресторанном управлении эономия и синергия и в команде, и на фронте, и на бэке, начинается от 3 точек. Почему именно так, не придумал.

Примерно от третьего и четвёртого успешного проекта в одном городе появляется возможность или необходимость) объединять подходы и бюджеты / разделять труд / профессионализировать фрагменты бэка и фронта / автоматизировать / реинвестировать / развивать присутствие.

На Руси этот путь успешно проделали многие. Самые знаковые сетевые ресторанные группы в жанре a la carte, а это для мен яКофемания, Васильчуки, WRF, Лаки Групп, Бульдозер, Итали Групп, etc. и тд + куча региональных лидеров (между прочим, регионы монополизированы группами значительно жёстче, чем Москва и Петербург).

Перед тем как сделать сетевую модель, обязательно случается жанр малого или среднего одиночного бизнеса. Норма на стартапе такая: основатель и очень компактная ключевая команда делает все руками сама. Знаменитый и якобы желанный «выход из операционки» может случиться через полгода-год, а реально - все два, и только в части ролей, которую можно отпускать.

И таким именно путём вот только год назад пошёл Дима Романов в Москве. А совсем недавно так вырос сильным владельцем-визионером Илья Сухих во Владивостоке.

Аналогичной дорогой поедет полностью бизнес Димы Блинова в Дубае, я уверен. И многих других. И наш, вне зависимости от локаций, которые выберем.

По этой же логике в любой новой географии одного ресторана - в конечном счете мало. Если мощные ребята заходят и открываются, так обязательно - пулом проектов. Так и маркетинг, и продукт сильнее 💪 будет, но это уже совсем другая история.

Как различить и признать, что с тобой:
- выгорание?
- отсутствие классной команды, которую сам же создал?
- эмоциональная некомпетентность?
- недостаточно ресурсов для решения твоих целей задач?
- или ты underqualified и поэтому не тянешь (т. е. базовое несоответствие профилю позиции)?

Руководитель, коллеги и сотрудники - да, это могут оценить.
Звездный руководитель скажет, что у него все пять или там еще добавит, потому что синдром самозванца.
А линейный сотрудник и начинающий / не тянущий руководитель - нет,
он всегда выберет выгорание.

Так удобно.
И это модно.
И это даже сейчас очень часто правда.

На Руси, к тому же, полыхало и было отчего выгореть.

И вот, выгорание по итогам 2022 становится главной темой и бизнес-вызовом,
перегретым и слишком умодненным.

Последний GASTREET 2022 года созыва чуть ли не наполовину посвящён ценностному управлению в ресторанах.

Среди интересного: очень много компаний имеет похожий набор ценностей. Это перестало быть know how.

И вообще тренд на софты общим местом стал, и мне даже казалось местами, что будто нет других вызовов в операционном управлении ресторанов, раз уж все приехали про голубые океаны и осознанность рассказывать.

А реально произошло вот что: первый набор современных практик управления доехала
до ресторанной России и в ней крепко обосновался.

Так вот. Мы сделали свой профессиональный договор в 2017, раскатали миссию, ценности, поведенческие индикаторы и оценку. Это сильно поменяло рестораны с разных сторон и стало одним из толчков в высшую мировую лигу.

И вот приходит время сказать следующее слово. Например, я решил, что мы теперь почистим профдоговор, отсечём то, что не даем, и скажем сотрудникам честно, кто мы на самом деле.

И оставим только то, во что реально верим, что работает и где реальное честное предложение.

Это ого-го как сложнее, чем набор ценностей или там правил накидать и на сайт поставить.

У нас так же давно есть служба психологов.

Там полная анонимность, мы реально не знаем, кто ей пользуется. Всё, что нам иногда соглашаются предоставить наши партнеры, это очень обобщенный список причин для обращения, причем только в процентах.

И еще некоторое время назад мы видели, что один из ключевых поводов для наших ребят был - низкая самооценка. А это реально одно из самых больших ментальных ограничений современного бизнеса в России. Крепко связано с ментальными кодами, с традициями воспитания, с моделью управления страной и даже с языком.

Низкая самооценка умножает почти на ноль любую работоспособность. Способна поглотить и превратить в страх почти любую меру таланта. И с ней, действительно, помогает справиться только продолжительная терапия.

И классные продукты делать получается, только когда ты а) вкалываешь и фокусируешься, б) набрал много тысяч часов практики, в) талантлив и г) безусловно уверен в себе.

Узнал недавно на собеседовании, что один из ключевых KPI руководителей «Кофемании» по блоку управления командой - это показатель текучести.

Фантастически умное и сложное для внедрения решение. В конечном счете толкает менеджеров и руководителей на то, чтобы умно нанимать, сохранять, растить и в сложных ситуациях договариваться. А не петь 🎶 «Дорожную» при каждом неудобном случае.