Прочитал у Тони Шея, как Zappos проживал кризис-2000, когда просто не стало выручки.

Оказалось, похоже на наш апрель-июнь 2020.

У Блинова и Маликова, у Ползикова, у Латыпова, у Журавлева и Ермишкиной, у Сухих и Шлаена -> так же.

И у предприятий из других сфер / городов / регионов / стран ->>> так же.

Я где-то через год обнаружил, что, выживая, предприятия и бизнесы действовали довольно одинаково. Применяя похожие до степени смешения алгоритмы, решения, инструменты и даже слова. Как в любой другой мировой или региональный кризис.

И ощущение подвига
лично у меня ушло.
Давно.

Да, я горжусь не тем, что мы это все прошли и выжили (а кто не выжил из топов на всех рынках? В чем эксклюзивность-то, когда все наши конкуренты и партнёры там же, где и были до короны?) Это просто факт из нашей профессиональной и личной биографии. Важный, определяющий, мировоззренчески и командно поворотный, проверивший весь наш фундамент и основы, выжегший и выгоревший. Но ни разу не уникальный.

(Отступление: это как гордиться тем, что ты чистишь зубы два раза в день. Ок, только все это делают.)

Однако именно наше, Дримтима отличие, - есть. Оно в акцентах.

Я рад, что мы сделали это, выходя честно к людям, говоря им вещи, которые мало кто был готов в лоб называть, предлагая открытые, разложенные по полочкам, максимально человечные и не всегда приятные решения, и при этом обеспечивая 100%, максимальную, бесконечную поддержку. Финансовую по возможностям и эмоциональную до иссушения нас самих.

Короче, достижение для лично меня в том, что по итогу мы самый жёсткий кризис прошли в полном соответствии со стратегией, ценностями общими и личными. И я горжусь до этим, как до Луны и обратно)

Благодаря этому у нас есть команда, которая готова делать мощные шаги дальше.

Как и Zappos, на выходе из шторма мы [внезапно] обнаружили, что есть силы для качественного роста: сложился управленческий и профессиональный пазл, обновились партнёрские соглашения, нашлись точки для развития вширь и глубь, упрочен и расширен костяк основной команды, усилился и доупакован много где продукт, стали упругими, точными и поджатыми все наши инструменты и технологии, появились на свет базовые стандарты, ушли многие муды. И те, кто слышит другой барабан, тоже покинули нас, и пусть у них все будет хорошо.

Ожили.
Повзрослели.
Сосредоточились.
Несмотря на точтонельзяназывать.

Теперь мы берёмся за развитие по-настоящему.

Ждите, качнём. Соблюдая баланс.

Раз уж за это пошёл спич, основные новости про рестораны - тут: https://t.me/dreamteam_fm. На канале есть все, что мы вообще только делаем и создаём. Повторять и репостить не буду, каждому свой контент.

Самый свежак: мы открываем в воскресенье мегамодный петербургский винный бар, который наши сотрудники собрали сами, под ключ. Наш с Лешей вклад 10%, а ребят 90%.

Мы оба безмерно благодарны команде, счастливы и довольны тем, что удалось научить, поставить цели, контролировать только по большим точкам и делегировать максимум, как мартовские коты.

Так что читайте Инстаграм проекта и приходите / приезжайте отведать без меры эстетского, молодого и свежего винного самоуправления: https://instagram.com/ground_bar

Касательно развития бизнеса, которое заявил выше. У меня добровольный NDA, я не умею об этом хорошо, правильно и к месту повествовать.

А мой партнёр и друг по жизни Лёша Буров обо всех новых проектах рассказывает сам, когда посчитает нужным.
https://t.me/burovdt. Включайтесь, там много умного хардкора.

И, наконец, в следующий раз, как и обещал в самом начале тут, будет рассказ о лучших из лучших на рынке.

Об этом никто вообще не пишет, это сложно, а я интересуюсь оргчартами, топ-технологиями и командами, глубоко. В мою нейросеть это быстро заходит.

Первое управленческое эссе я собираюсь посвятить моему близкому знакомому, давнему конкуренту, ментору, очень крутому профессионалу и просто машине масштабирования ресторанного бизнеса.

Его зовут Стас Кошелев, а возглавляет он теперь White Rabbit Family (ex Italy Group, ex Amrest).

Это будет краткий менеджерский обзор того, что лично мне интересно подчеркнуть, в чем для меня Стас с его командой является примером и почему вообще так вышло, что он им стал.

Разрешения я не спрашивал.
Когда соберу и получится очерк, тогда и опубликую.

К слову, штрафы - это такой вот стародревний способ принудить сотрудников соблюдать стандарты и делать круто.

Штука в том, что они реально действуют как индульгенция на право ошибаться. Столько раз, сколько ты готов заплатить. Можно лажать бесконечно.

Ну и если я выкупил ошибку, то спокойно могу ещё раз ее сделать, а вопросов ко мне быть не может. Прайс известен, заплати и спи спокойно, имеешь право работать.

Мы приблизимся к первой заметке про топовых людей, а ее героем станет Стас Кошелев, я ведь давно обещал.
Это будет краткий организационно-профессиональны разбор.

Сначала вот вам цитата того человека. That Man. Кого вознесли по справедливости на пьедестал все журналы по софтам и хардам, кто очень много поменял в человеческом мире в начале XXI века своими продуктами, своим видением тоннельным, своим управленческим талантом и результатам (а так же своей же бесконечной, неприемлемой ни в каких учебниках по современнному менеджменту, тотальной, предельно циничной неэкологичностью в решениях и поступках, почитайте знаменитую белую книгу через эту метрику, а?!).


Моя бизнес-модель — группа Битлз. Четыре парня контролировали негативные проявления друг друга. Они уравновешивали друг друга, и общий итог оказался больше суммы отдельных частей. Вот как я смотрю на бизнес: крупные дела не делаются одним человеком, они совершаются командой.
— Стивен Пол Джобс


Зацитировали до дыр.
Мне вообще кажется, что с Джобса начиналось выступление на каждой конфе еще 3-5 лет назад.

Так вот, я так же вижу команды.
Я люблю их делать, обновлять, усиливать и видеть системные связи внутри.
Я хорошо запоминаю оргчарты, подходы, системы, техники, тактики и технологии. Ложатся быстро в память.
Я помню списки лучших из лучших тех, кого видел, и все их сильные стороны, особенно, кто сильнее нас в чем-то.
Сама не зная почему, как Татьяна Ларина) И определенный момент, когда мы оказываемся к этому готовы,
мы интегрируем их в нашу систему.

И я тоже убежден, что отдельно взятая компания на отдельном отрезке привлекает звезд и сотрудников, почти на 100% соразмерных миссии, видению, стратегии, масштабу, продукту, вызовам, целям, инструментам, команде и всему остальному. Чтобы делать следующие дела. Это происходит просто как закон вселенной, подобное к подобному. Не обязательно сознательно даже.

Из этой парадигмы, из многих клочков информации и по всем открытым данным я убежден в том, что White Rabbit Family совершила осенью 2020 один из самых успешных трансферов во всей последней истории ресторанов России. О нем не писали СМИ. Он случился так тихо, как всегда бывает в локал-бизнесе.

К очень успешному бизнесу присоединился Стас Кошелев, до этого порядка пяти лет качавший операционным директором в Петербурге в Italy Group. И ребята начали делать свою новую стратегию, а она предполагает, судя по обрывкам интервью, 2х рост в масштабе и географии бизнеса.

Получается ведь.
Стас все еще у руля, а значит, зашел круто и все ок.
Новые проекты готовятся или запускаются.

Мы продолжим именно через футбольные аналогии следующий очерк об этом трансфере и его последствиях.
И в нем не будет инсайдов, только честный разбор, конечно же, что знаю и видел сам.

Чуть позже.

https://moscowfood.academy/kitchen_management_economic_team_product

Только что закончили трехдневный интенсив для разных, интересных и реально умных ребят из Москвы, Уфы, Кургана, Самары и Санкт-Петербурга.

Я собрал его на базе нашей школы управления. И мы, конечно, осенью перезапустим внутри для наших руководителей вновь, обновлённый, расширенный и качественно другого уровня.


Инсайты такие:

1. Общий запрос тот же, что и всегда: нужна одна волшебная таблетка, чтобы все работало. А в оргдизайне так не бывают. Побеждают сложносочиненные, складываемые годам системы и команды.


2. Отрасль подросла и набралась профессионализма не только в продукте и на фронте. У всех ребят, с кем общались, близкие подходы, много похожих инструментов. И многим руководителям не хватает всем только базовой уверенности, что да, именно эти вещи надо делать системно, постоянно, и развивать.


3. Сделать интенсив качественный по управлению - полезно и мегатрудозатратно. Чтобы переделать и вывести на след уровень нашу школу управления, мне надо было собрать курс не для своих. В режиме подвига, под дедлайн и в знаменитом русском стиле управления. Ну ок. Похоже, так все сапожники свои сапоги делают).


Спасибо @burovburov, @aliona_ermakova и @drazhner за вклад.

Сможем когда-нибудь повторить.

Завтра предполагал выступить на московской конференции Ведомостей про наш подход к развитию людей. Никольская, Ритц-Карлтон, Борис Зарьков, Евгения Качалова, ещё много крутых ребят и я.

Отказался.

Вместо этого буду рядом с нашими ключевыми сотрудниками. Чтобы честно рассказывать, как дела, чтобы принимать вместе сложные решения и давать поддержку.

(А Алена Владимирская прекрасна. Один из топовых эйчаров страны, читайте ее.)

Короткий очерк про Стаса Кошелева, который сейчас WRF управляет и многим сетевым ребятам мировой пример. Давайте покажу примечательные для меня силы и преимущества коллеги, товарища и ментора моего. Некоторые компетенции и силы, которым завидую.


Во-первых, за спиной в рюкзаке Стаса - шикарный опыт профессионального сетевого управления. Он учился в одной из сетевых пиццерий, много отпахал в Amrest, а между делом еще и руководил строительной (?) компанией. 20+ лет управления примерно.

Среди них наиболее примечателен Амрест. Это сейчас сложно представить, а каких-то 10 лет назад компания с польскими headquarters была одной из лучших. По всем корпоративным параметрам управления ресторанными сетями, от продукта и экономики до корпкультуры, команд и качества франшизы. Сравнимой с великими системами-гигантами - например, с Marriott или с TJI Friday’s. Оттуда много других ребят в рынок вышло.


Во-вторых, Кошелев долго качал в Italy Group, помогая основателям масштабировать реально крафтовый и совсем не похожий на сеть ресторанный бизнес. Там, в Петербурге и в Москве, как на дрожжах произошел кратный рост концепций, географий и команд + профессионализация управления. И к концу 2010-х IG стали безусловными топами петербургского рынка.

Вышло так, что на сетевой бэкграунд Кошелева наложился опыт запуска мощных кастомных ресторанов. Многих, под двадцать штук. Почти уникальный сплав в русских реалиях.


В-третьих, Стас просто могуч личностно: масштабом ума, требовательностью и бизнес-системностью. Те, кто с ним работал, легенды сказывают про неуступчивость и мудрость его одновременно.

Выглядит вживую первоклассно. Скалистый, сухой, спокойный.

И без требовательности топ-уровня в ресторанном бизнесе делать нечего.


И, в-четвертых, Кошелев ведет очень крутой, завораживающе постоянный здоровый образ жизни. Питается почти как Левандовски и Роналду, бегает марафоны разные и сотни километров в неделю + без алкоголя фактически. Короче, машина.

Такая физическая форма дает возможность обнимать массивы информации, думать и мыслить быстро, принимать в разы качественнее решения. Самое главное же - позволяет масштабировать бизнес кратно, чем WRF и занимается активно сейчас.


Вот почему Кошелев там, у руля одного из топов по России и мира, уже достаточно долго, непублично, молчаливо и выносливо.

Если существует эмоциональный интеллект у отдельно взятого человека, значит, и у группы людей его можно измерять и интерпретировать. А это будет крайне значимая метрика для настоящего гостеприимства, когда расшифруем.

Многие гости и друзья сейчас задаются вопросом, отчего буквально все лучшие российские рестораторы сейчас на Ближнем Востоке и в иных тёплых краях зачинают бизнесы.

А посмотрите на субъективный индекс позитивизма - гостей и вообще людей, кто нас окружает. В посттравматическом и психозном континентальном русском ноябре 2022, к тому же.

Петербург - это прямосейчас, конечно, дефицит витаминов и солнца. Мало кто живет ярко и фонтанирует, большинство проживает оттенки серого и темноты + низкого качества городского развития/содержания + относительно Москвы именно отсюда много уехало среднего возраста ребят, чей вклад в городскую экономику был значим, да.

Москва = в моменте на ватерлинии позитива, от нуля и выше. Город чист и аккуратен, гостей достаточно после всех шоков, топовые проекты битком вечерами, и все ещё это нефтяная столица. Сильнейшие рулят, остальные выживают.

Дубай, Доха, Баку, Кипр, Португалия, Лондон и много кто ещё из крупных активных центров мира -> у всех, кто там живет, работает и отдыхает, в головах наши огненные, полные больших надежд годы развивающейся экономики. Вспомните ваш 2018…2019, с каким ощущением по улицам ходилось?

Уххххх! А действительно, какая энергия нас распирала тогда во время прогулок на Никитской и у Гостиного, во время ЧМ и много позже шлейфом от него.

И так ли поэтому удивительно, что целая плеяда талантливых рестораторов, насытившая двустоличную индустрию впечатлений 🔝 проектами мирового уровня у нас, когда рынок развивался и рос, теперь, возмужав и много зная про себя и отрасль, открывает новые проекты ->>> акцентируя намеренно усилия там, где тепло, солнце и больше энергии человеческой?)

Про бирюзовое управление, живые компании, холакратию Робертсона и все дела наброс.

Мы в 2017-2021 годах радикально переменили бизнес, внедрили много новых практик, принципиально перестроили подход к управлению бэком, командами и экономикой. По итогу, сделали для 8 ресторанов первую систему управления, которая близка к современным топовым корпорациям мировым, а так же воплощает много постулатов из статей Harward Business Review и книг про голубые океаны.

Надо заметить, что в процессе этих перемен, естественного взросления и современной бюрократизации слегка пострадал продукт ресторанов, рентабельность тоже отъехала да и в командах масса изменений случилась. Ну ок, затем увидели, что слегка отстали, вернулись и догнали топовых коллег, на современной уже платформе управления.

Наброс такой: вообще бирюзового управления не существует. Есть разные статистически и через глубинные интервью выведенные состояния команд и бизнесов.
И нет ни одного резона ни у одного бизнеса в России и в мире просто так внедрять все до одной практики и технологии, которые условную холакратию 3.0 обеспечивают. Это долго, дорого и, что немаловажно, требует безумной воли основателей. Без гарантий результата в бизнесе и продукте, просто по фану и на интерес. Такой вот вариант идеи фикс фаундера.

Есть в России один пример, когда это удалось ровно на 100% и до конца: банк «Точка» Дьяконова. Мы там тоже были, изучали их опыт (и отдельная большая история, как и зачем все это сработало и для чего вообще было нужно), кое-что забрали.

А у нас просто впитались и работают много классных горизонтальных ценностей, подходов и технологий. И мы продолжаем делать крутые рестораны на их базе, допиливая систему в мелочах.

Да, и ещё многие ребята забывают, что пиковое состояние оргкультуры (бирюзовое то есть по спиральной динамике) -

это в том числе когда бизнес суперуспешен, процессы написаны, стандарты применяются и успешно, а сотрудники очень профессиональны.

Все это - не про ресторанный бизнес России за редкими исключениями.

Почти любое качественное решение или изменение в бизнесе можно сделать в четыре руки. Как в парном программировании.

Для этого, как правило, нужны человека - условно один менеджер и один продуктовик.

И у них должны быть достаточные полномочия, власть и авторизация, разумеется.

Отличное мини-исследование у коллег подъехало. Действительно, если из команды уходит один или несколько значимых ребят, это запускает цепную реакцию текучки длиной 2-3 месяца.

Порядка 10% заявлений в таком случае гарантированы. И как пробовать сохранить костяк, там есть конкретные рекомендации.

А я скажу, что вот таких пошаговых простых рекомендаций при работе и в связке с руководителями - кстати, дико не хватает многим современным эйчарам.

Вот есть результаты опроса вовлечённости по Гэллапу, командные динамики или спиральные (гут). Вот ты читал, изучал и знаешь их (ценно), представляешь командный контекст и вот даже есть конкретная ситуация в бизнесе (щас можно применить будет).

Иииииииии? Ну давай же, помоги мне хотя бы гипотезой или там рекомендацией, что делать сейчас.

Ты же умница, на уровне глобальном и системном мыслишь, ты училась. А теперь, пожалуйста, спустись оттуда в нашу бизнес-землю, вложи руку помощи и знания в мою, и мы вместе пойдём решать. Я готов делать, ты только помоги видением, а!

И очень редко вот дальше за границы, «красные мы, синие или фиолетовые», разговор с заходит.

Хули думать, тут делать надо уже.

В венчурных и не только американских стартапах фаундеры иногда настолько профессиональны и умеряют эго (я так не умею пока), что способны брать себе линейную позицию типа программиста и фигачить на ней сразу после запуска фирмы.

И в целом, владелец, и в особенности, фаундер - это всегда профессия. С разным наполнением. В Full time.

Жаль, что на Руси этому не учат, и даже опытные собственники редко признают, что:

А) в каждой компании как бы ни назывались реальные роли, владелец со старта по умолчанию = почти всегда СЕО (принимает основные решения + занимается назначениями ключевыми + представительскую роль берет+ антикризисом рулит);

б) и впоследствии работа в реальном совете директоров, требует так же много вклада, а делегирование части своих основных ролей - огромного терпения и массы времени;

в) always in charge: владелец в операциях, по факту, на безлимитном контракте почти 24/7, что редко осознается им самим;

г) как правило, труд владельца им самим не оплачивается (с инвесторами или без), добавочная стоимость его для бизнеса огромна, а качество решений поначалу трудно заместить и воссоздать без него;

е) фаундерам спасибо не говорит никто и почти никогда. Основатели и управляющие партнеры априори extremely lonely at the top и редко слышат благодарность.

И еще, это всё требует, кроме запала предпринимательского, компетенций) И обучения, и развития. А ИПР основным визионерам бизнеса никто не нарисует. Сами ищут.

По итогам октября-декабря,
насмотревшись на новогодние поздравления разных лидеров мира,
мы тут в четыре руки собрали первый консенсус-прогноз по выручкам
на 2023 по Москве и Петербургу.


Короткие вводные:
а) конфликт будет очень долгим, решать его никто не хочет и не будет, все стороны затягивают и имитируют желание договориться;
б) индустрия впечатлений завязана на потребительский и предпринимательский оптимизм вкупе с ростом экономики, а откуда ему взяться сейчас?
в) те наши друзья и гости, кто уехал, вернутся отчасти только, жаль;
г) где бы ещё стратегию развития страны увидеть, в которую все поверили и которая замотивирует на рост много людей вместе и рядом с нами?


А раз так, то:
1. если вашему проекту больше двух лет, предлагаю считать модель-2023 от цифр октября-декабря 2022, это будет хорошей нормой выручки;

2. российские проекты индустрии впечатлений, где реально будет рост и развитие = либо узкое число суперлидеров, либо просто очень свежие и яркие новинки рынка, либо дискаунтеры (а средние игроки просядут еще дальше, и крепко, до закрытий);

3. доходы „сами не отскочат“ <- шансов без изменения политической обстановки на это примерно 1%;

4. туристическая сезонность = скачки спроса и потоков гостей под праздники и погоду - будет еще ярче, пока закрыты границы и падает дальше рубль;

5. все ожидания стейкхолдеров (арендодатели, люди, инвесторы, поставщики и гости) в исхудавший стакан выручки не вместятся, предстоит всем руководителям конфликты интересов разрешать;

6. на сжавшемся рынке много интересных помещений и возможностей, как и полагается во всякий кризис.

В ресторанном управлении эономия и синергия и в команде, и на фронте, и на бэке, начинается от 3 точек. Почему именно так, не придумал.

Примерно от третьего и четвёртого успешного проекта в одном городе появляется возможность или необходимость) объединять подходы и бюджеты / разделять труд / профессионализировать фрагменты бэка и фронта / автоматизировать / реинвестировать / развивать присутствие.

На Руси этот путь успешно проделали многие. Самые знаковые сетевые ресторанные группы в жанре a la carte, а это для мен яКофемания, Васильчуки, WRF, Лаки Групп, Бульдозер, Итали Групп, etc. и тд + куча региональных лидеров (между прочим, регионы монополизированы группами значительно жёстче, чем Москва и Петербург).

Перед тем как сделать сетевую модель, обязательно случается жанр малого или среднего одиночного бизнеса. Норма на стартапе такая: основатель и очень компактная ключевая команда делает все руками сама. Знаменитый и якобы желанный «выход из операционки» может случиться через полгода-год, а реально - все два, и только в части ролей, которую можно отпускать.

И таким именно путём вот только год назад пошёл Дима Романов в Москве. А совсем недавно так вырос сильным владельцем-визионером Илья Сухих во Владивостоке.

Аналогичной дорогой поедет полностью бизнес Димы Блинова в Дубае, я уверен. И многих других. И наш, вне зависимости от локаций, которые выберем.

По этой же логике в любой новой географии одного ресторана - в конечном счете мало. Если мощные ребята заходят и открываются, так обязательно - пулом проектов. Так и маркетинг, и продукт сильнее 💪 будет, но это уже совсем другая история.

Как различить и признать, что с тобой:
- выгорание?
- отсутствие классной команды, которую сам же создал?
- эмоциональная некомпетентность?
- недостаточно ресурсов для решения твоих целей задач?
- или ты underqualified и поэтому не тянешь (т. е. базовое несоответствие профилю позиции)?

Руководитель, коллеги и сотрудники - да, это могут оценить.
Звездный руководитель скажет, что у него все пять или там еще добавит, потому что синдром самозванца.
А линейный сотрудник и начинающий / не тянущий руководитель - нет,
он всегда выберет выгорание.

Так удобно.
И это модно.
И это даже сейчас очень часто правда.

На Руси, к тому же, полыхало и было отчего выгореть.

И вот, выгорание по итогам 2022 становится главной темой и бизнес-вызовом,
перегретым и слишком умодненным.