(Из заметок и тезисов GASTREETа 2022 + наброски следующих выступлений наших редких.)


Легко делать: жёсткий однократный фидбэк, костить экономику, ставить бэк-офис, любую новую бюрократию и процессы, писать роли и оргчарты, делать масштабирование бизнеса, писать бюджеты проектов на салфетках, задумывать изменения в бизнесе.

Средней сложности вызовы: контроль базового качества конечного продукта, постоянно крутой личный вклад каждого, выполнять ролевой договор, системно исполнять заданные стандарты свои и чужие, входить в бюджет и сроки новых проектов, делегировать, сохранять ДНК, культуру и ценности.

Hard Target: регулярно обновляемый лидерский продукт, масштабирование гостеприимства, масштабирование качества команд, развитие лидеров на длинных траекториях, стройка ресторанов в треугольнике $tΔ, удержание избранной стратегии, сохранение мотивации и интересных целей, сопровождать изменения и доводить их до конца -> создавать привычку делать иначе.

Космос: бесконечный, как вода в горной реке, бесконечный, бесконечный личный пример. Твой. Мой.


И вообще, системно принимать решения + развивать людей (то есть управлять).
Вот что сложно.

https://youtu.be/mB_DTSdQ2DE

Вот яркое получасовое выступление на эту тему одного из любимых ребят по теме современного управления. Sinek точен, безумен и прекрасен одновременно.

С 24:04 там последние пять минут самой жары.

Последние два года стало модно, в числе прочих, рассказывать и учить, как делать «эмоциональный сервис».

(А у меня на словосочетания такая же реакция, как на трение двух кусков пенопласта. Ууууууууууууу!!)

В общем.

Есть технический сервис.
И есть гостеприимство.

Это совершенно разные вещи.

Об этом Danny Meyer, топ-визионер американского рынка, прямо на английском языке говорит. Ровно этими словами.

Базово есть service.
Однако бывает ещё hospitality.
И hospitality очень сложно делать.

Ну так вот.

Мы не собираемся делать только (московский) сервис, мы делали и будем делать гостеприимство.

А эмоциональный сервис?
Ну, это как горячий гаспачо.
Попробуйте найти этим летом, например.

Прочитал у Тони Шея, как Zappos проживал кризис-2000, когда просто не стало выручки.

Оказалось, похоже на наш апрель-июнь 2020.

У Блинова и Маликова, у Ползикова, у Латыпова, у Журавлева и Ермишкиной, у Сухих и Шлаена -> так же.

И у предприятий из других сфер / городов / регионов / стран ->>> так же.

Я где-то через год обнаружил, что, выживая, предприятия и бизнесы действовали довольно одинаково. Применяя похожие до степени смешения алгоритмы, решения, инструменты и даже слова. Как в любой другой мировой или региональный кризис.

И ощущение подвига
лично у меня ушло.
Давно.

Да, я горжусь не тем, что мы это все прошли и выжили (а кто не выжил из топов на всех рынках? В чем эксклюзивность-то, когда все наши конкуренты и партнёры там же, где и были до короны?) Это просто факт из нашей профессиональной и личной биографии. Важный, определяющий, мировоззренчески и командно поворотный, проверивший весь наш фундамент и основы, выжегший и выгоревший. Но ни разу не уникальный.

(Отступление: это как гордиться тем, что ты чистишь зубы два раза в день. Ок, только все это делают.)

Однако именно наше, Дримтима отличие, - есть. Оно в акцентах.

Я рад, что мы сделали это, выходя честно к людям, говоря им вещи, которые мало кто был готов в лоб называть, предлагая открытые, разложенные по полочкам, максимально человечные и не всегда приятные решения, и при этом обеспечивая 100%, максимальную, бесконечную поддержку. Финансовую по возможностям и эмоциональную до иссушения нас самих.

Короче, достижение для лично меня в том, что по итогу мы самый жёсткий кризис прошли в полном соответствии со стратегией, ценностями общими и личными. И я горжусь до этим, как до Луны и обратно)

Благодаря этому у нас есть команда, которая готова делать мощные шаги дальше.

Как и Zappos, на выходе из шторма мы [внезапно] обнаружили, что есть силы для качественного роста: сложился управленческий и профессиональный пазл, обновились партнёрские соглашения, нашлись точки для развития вширь и глубь, упрочен и расширен костяк основной команды, усилился и доупакован много где продукт, стали упругими, точными и поджатыми все наши инструменты и технологии, появились на свет базовые стандарты, ушли многие муды. И те, кто слышит другой барабан, тоже покинули нас, и пусть у них все будет хорошо.

Ожили.
Повзрослели.
Сосредоточились.
Несмотря на точтонельзяназывать.

Теперь мы берёмся за развитие по-настоящему.

Ждите, качнём. Соблюдая баланс.

Раз уж за это пошёл спич, основные новости про рестораны - тут: https://t.me/dreamteam_fm. На канале есть все, что мы вообще только делаем и создаём. Повторять и репостить не буду, каждому свой контент.

Самый свежак: мы открываем в воскресенье мегамодный петербургский винный бар, который наши сотрудники собрали сами, под ключ. Наш с Лешей вклад 10%, а ребят 90%.

Мы оба безмерно благодарны команде, счастливы и довольны тем, что удалось научить, поставить цели, контролировать только по большим точкам и делегировать максимум, как мартовские коты.

Так что читайте Инстаграм проекта и приходите / приезжайте отведать без меры эстетского, молодого и свежего винного самоуправления: https://instagram.com/ground_bar

Касательно развития бизнеса, которое заявил выше. У меня добровольный NDA, я не умею об этом хорошо, правильно и к месту повествовать.

А мой партнёр и друг по жизни Лёша Буров обо всех новых проектах рассказывает сам, когда посчитает нужным.
https://t.me/burovdt. Включайтесь, там много умного хардкора.

И, наконец, в следующий раз, как и обещал в самом начале тут, будет рассказ о лучших из лучших на рынке.

Об этом никто вообще не пишет, это сложно, а я интересуюсь оргчартами, топ-технологиями и командами, глубоко. В мою нейросеть это быстро заходит.

Первое управленческое эссе я собираюсь посвятить моему близкому знакомому, давнему конкуренту, ментору, очень крутому профессионалу и просто машине масштабирования ресторанного бизнеса.

Его зовут Стас Кошелев, а возглавляет он теперь White Rabbit Family (ex Italy Group, ex Amrest).

Это будет краткий менеджерский обзор того, что лично мне интересно подчеркнуть, в чем для меня Стас с его командой является примером и почему вообще так вышло, что он им стал.

Разрешения я не спрашивал.
Когда соберу и получится очерк, тогда и опубликую.

К слову, штрафы - это такой вот стародревний способ принудить сотрудников соблюдать стандарты и делать круто.

Штука в том, что они реально действуют как индульгенция на право ошибаться. Столько раз, сколько ты готов заплатить. Можно лажать бесконечно.

Ну и если я выкупил ошибку, то спокойно могу ещё раз ее сделать, а вопросов ко мне быть не может. Прайс известен, заплати и спи спокойно, имеешь право работать.

Мы приблизимся к первой заметке про топовых людей, а ее героем станет Стас Кошелев, я ведь давно обещал.
Это будет краткий организационно-профессиональны разбор.

Сначала вот вам цитата того человека. That Man. Кого вознесли по справедливости на пьедестал все журналы по софтам и хардам, кто очень много поменял в человеческом мире в начале XXI века своими продуктами, своим видением тоннельным, своим управленческим талантом и результатам (а так же своей же бесконечной, неприемлемой ни в каких учебниках по современнному менеджменту, тотальной, предельно циничной неэкологичностью в решениях и поступках, почитайте знаменитую белую книгу через эту метрику, а?!).


Моя бизнес-модель — группа Битлз. Четыре парня контролировали негативные проявления друг друга. Они уравновешивали друг друга, и общий итог оказался больше суммы отдельных частей. Вот как я смотрю на бизнес: крупные дела не делаются одним человеком, они совершаются командой.
— Стивен Пол Джобс


Зацитировали до дыр.
Мне вообще кажется, что с Джобса начиналось выступление на каждой конфе еще 3-5 лет назад.

Так вот, я так же вижу команды.
Я люблю их делать, обновлять, усиливать и видеть системные связи внутри.
Я хорошо запоминаю оргчарты, подходы, системы, техники, тактики и технологии. Ложатся быстро в память.
Я помню списки лучших из лучших тех, кого видел, и все их сильные стороны, особенно, кто сильнее нас в чем-то.
Сама не зная почему, как Татьяна Ларина) И определенный момент, когда мы оказываемся к этому готовы,
мы интегрируем их в нашу систему.

И я тоже убежден, что отдельно взятая компания на отдельном отрезке привлекает звезд и сотрудников, почти на 100% соразмерных миссии, видению, стратегии, масштабу, продукту, вызовам, целям, инструментам, команде и всему остальному. Чтобы делать следующие дела. Это происходит просто как закон вселенной, подобное к подобному. Не обязательно сознательно даже.

Из этой парадигмы, из многих клочков информации и по всем открытым данным я убежден в том, что White Rabbit Family совершила осенью 2020 один из самых успешных трансферов во всей последней истории ресторанов России. О нем не писали СМИ. Он случился так тихо, как всегда бывает в локал-бизнесе.

К очень успешному бизнесу присоединился Стас Кошелев, до этого порядка пяти лет качавший операционным директором в Петербурге в Italy Group. И ребята начали делать свою новую стратегию, а она предполагает, судя по обрывкам интервью, 2х рост в масштабе и географии бизнеса.

Получается ведь.
Стас все еще у руля, а значит, зашел круто и все ок.
Новые проекты готовятся или запускаются.

Мы продолжим именно через футбольные аналогии следующий очерк об этом трансфере и его последствиях.
И в нем не будет инсайдов, только честный разбор, конечно же, что знаю и видел сам.

Чуть позже.

https://moscowfood.academy/kitchen_management_economic_team_product

Только что закончили трехдневный интенсив для разных, интересных и реально умных ребят из Москвы, Уфы, Кургана, Самары и Санкт-Петербурга.

Я собрал его на базе нашей школы управления. И мы, конечно, осенью перезапустим внутри для наших руководителей вновь, обновлённый, расширенный и качественно другого уровня.


Инсайты такие:

1. Общий запрос тот же, что и всегда: нужна одна волшебная таблетка, чтобы все работало. А в оргдизайне так не бывают. Побеждают сложносочиненные, складываемые годам системы и команды.


2. Отрасль подросла и набралась профессионализма не только в продукте и на фронте. У всех ребят, с кем общались, близкие подходы, много похожих инструментов. И многим руководителям не хватает всем только базовой уверенности, что да, именно эти вещи надо делать системно, постоянно, и развивать.


3. Сделать интенсив качественный по управлению - полезно и мегатрудозатратно. Чтобы переделать и вывести на след уровень нашу школу управления, мне надо было собрать курс не для своих. В режиме подвига, под дедлайн и в знаменитом русском стиле управления. Ну ок. Похоже, так все сапожники свои сапоги делают).


Спасибо @burovburov, @aliona_ermakova и @drazhner за вклад.

Сможем когда-нибудь повторить.

Завтра предполагал выступить на московской конференции Ведомостей про наш подход к развитию людей. Никольская, Ритц-Карлтон, Борис Зарьков, Евгения Качалова, ещё много крутых ребят и я.

Отказался.

Вместо этого буду рядом с нашими ключевыми сотрудниками. Чтобы честно рассказывать, как дела, чтобы принимать вместе сложные решения и давать поддержку.

(А Алена Владимирская прекрасна. Один из топовых эйчаров страны, читайте ее.)

Короткий очерк про Стаса Кошелева, который сейчас WRF управляет и многим сетевым ребятам мировой пример. Давайте покажу примечательные для меня силы и преимущества коллеги, товарища и ментора моего. Некоторые компетенции и силы, которым завидую.


Во-первых, за спиной в рюкзаке Стаса - шикарный опыт профессионального сетевого управления. Он учился в одной из сетевых пиццерий, много отпахал в Amrest, а между делом еще и руководил строительной (?) компанией. 20+ лет управления примерно.

Среди них наиболее примечателен Амрест. Это сейчас сложно представить, а каких-то 10 лет назад компания с польскими headquarters была одной из лучших. По всем корпоративным параметрам управления ресторанными сетями, от продукта и экономики до корпкультуры, команд и качества франшизы. Сравнимой с великими системами-гигантами - например, с Marriott или с TJI Friday’s. Оттуда много других ребят в рынок вышло.


Во-вторых, Кошелев долго качал в Italy Group, помогая основателям масштабировать реально крафтовый и совсем не похожий на сеть ресторанный бизнес. Там, в Петербурге и в Москве, как на дрожжах произошел кратный рост концепций, географий и команд + профессионализация управления. И к концу 2010-х IG стали безусловными топами петербургского рынка.

Вышло так, что на сетевой бэкграунд Кошелева наложился опыт запуска мощных кастомных ресторанов. Многих, под двадцать штук. Почти уникальный сплав в русских реалиях.


В-третьих, Стас просто могуч личностно: масштабом ума, требовательностью и бизнес-системностью. Те, кто с ним работал, легенды сказывают про неуступчивость и мудрость его одновременно.

Выглядит вживую первоклассно. Скалистый, сухой, спокойный.

И без требовательности топ-уровня в ресторанном бизнесе делать нечего.


И, в-четвертых, Кошелев ведет очень крутой, завораживающе постоянный здоровый образ жизни. Питается почти как Левандовски и Роналду, бегает марафоны разные и сотни километров в неделю + без алкоголя фактически. Короче, машина.

Такая физическая форма дает возможность обнимать массивы информации, думать и мыслить быстро, принимать в разы качественнее решения. Самое главное же - позволяет масштабировать бизнес кратно, чем WRF и занимается активно сейчас.


Вот почему Кошелев там, у руля одного из топов по России и мира, уже достаточно долго, непублично, молчаливо и выносливо.

Если существует эмоциональный интеллект у отдельно взятого человека, значит, и у группы людей его можно измерять и интерпретировать. А это будет крайне значимая метрика для настоящего гостеприимства, когда расшифруем.

Многие гости и друзья сейчас задаются вопросом, отчего буквально все лучшие российские рестораторы сейчас на Ближнем Востоке и в иных тёплых краях зачинают бизнесы.

А посмотрите на субъективный индекс позитивизма - гостей и вообще людей, кто нас окружает. В посттравматическом и психозном континентальном русском ноябре 2022, к тому же.

Петербург - это прямосейчас, конечно, дефицит витаминов и солнца. Мало кто живет ярко и фонтанирует, большинство проживает оттенки серого и темноты + низкого качества городского развития/содержания + относительно Москвы именно отсюда много уехало среднего возраста ребят, чей вклад в городскую экономику был значим, да.

Москва = в моменте на ватерлинии позитива, от нуля и выше. Город чист и аккуратен, гостей достаточно после всех шоков, топовые проекты битком вечерами, и все ещё это нефтяная столица. Сильнейшие рулят, остальные выживают.

Дубай, Доха, Баку, Кипр, Португалия, Лондон и много кто ещё из крупных активных центров мира -> у всех, кто там живет, работает и отдыхает, в головах наши огненные, полные больших надежд годы развивающейся экономики. Вспомните ваш 2018…2019, с каким ощущением по улицам ходилось?

Уххххх! А действительно, какая энергия нас распирала тогда во время прогулок на Никитской и у Гостиного, во время ЧМ и много позже шлейфом от него.

И так ли поэтому удивительно, что целая плеяда талантливых рестораторов, насытившая двустоличную индустрию впечатлений 🔝 проектами мирового уровня у нас, когда рынок развивался и рос, теперь, возмужав и много зная про себя и отрасль, открывает новые проекты ->>> акцентируя намеренно усилия там, где тепло, солнце и больше энергии человеческой?)

Про бирюзовое управление, живые компании, холакратию Робертсона и все дела наброс.

Мы в 2017-2021 годах радикально переменили бизнес, внедрили много новых практик, принципиально перестроили подход к управлению бэком, командами и экономикой. По итогу, сделали для 8 ресторанов первую систему управления, которая близка к современным топовым корпорациям мировым, а так же воплощает много постулатов из статей Harward Business Review и книг про голубые океаны.

Надо заметить, что в процессе этих перемен, естественного взросления и современной бюрократизации слегка пострадал продукт ресторанов, рентабельность тоже отъехала да и в командах масса изменений случилась. Ну ок, затем увидели, что слегка отстали, вернулись и догнали топовых коллег, на современной уже платформе управления.

Наброс такой: вообще бирюзового управления не существует. Есть разные статистически и через глубинные интервью выведенные состояния команд и бизнесов.
И нет ни одного резона ни у одного бизнеса в России и в мире просто так внедрять все до одной практики и технологии, которые условную холакратию 3.0 обеспечивают. Это долго, дорого и, что немаловажно, требует безумной воли основателей. Без гарантий результата в бизнесе и продукте, просто по фану и на интерес. Такой вот вариант идеи фикс фаундера.

Есть в России один пример, когда это удалось ровно на 100% и до конца: банк «Точка» Дьяконова. Мы там тоже были, изучали их опыт (и отдельная большая история, как и зачем все это сработало и для чего вообще было нужно), кое-что забрали.

А у нас просто впитались и работают много классных горизонтальных ценностей, подходов и технологий. И мы продолжаем делать крутые рестораны на их базе, допиливая систему в мелочах.

Да, и ещё многие ребята забывают, что пиковое состояние оргкультуры (бирюзовое то есть по спиральной динамике) -

это в том числе когда бизнес суперуспешен, процессы написаны, стандарты применяются и успешно, а сотрудники очень профессиональны.

Все это - не про ресторанный бизнес России за редкими исключениями.

Почти любое качественное решение или изменение в бизнесе можно сделать в четыре руки. Как в парном программировании.

Для этого, как правило, нужны человека - условно один менеджер и один продуктовик.

И у них должны быть достаточные полномочия, власть и авторизация, разумеется.