Скоро:

Мы выступаем мало и редко, потому что основное наше дело - рестораны.

Консалтинг у нас тоже бывает, это важное направление бизнеса, однако продаётся дорого, редко и только избранным) Доступен он владельцам при запуске их новых проектов, но только тогда, когда мы сами видим, что может быть синергия. Один-два проекта за год примерно.

Отчасти всё это ещё позволяет записать накопленные знания + перевести в слова, таблицы и чертежи наши собственные know how и технологии. С этим и поеду в Сочи.

А главную энергию, силы, знания и компетенции всех наших ключевых ребят мы всегда сохраняем внутри. Это один из простых секретов успеха - не забронзоветь, став консалтерами по профессии.

P. S. В Сочи 7-9 июня 2022 будет ещё Лёша Буров. Пошумим. Приезжайте, кто может.

https://t.me/gastreetshow

Доходчиво, понятно, без лишних слов.

Классная картинка про управление. Вот вам шикарная метафора-басня про менеджмент к этому рисунку.

Верхняя линия - это идеальный образ компании, продукта, экономики и команды. Визионеры видят продукт только так, идеальным. И на пике формы ресторана / руководителей / команды так происходит. Редкие моменты общего счастья.

Нижняя - это посредственность, то, что со всеми бывает и, например, часто случается с бизнесами, которые управляются без активного вовлечения владельцев. Это страшилка, то, от чего мы все время отталкиваемся и куда очень легко возвращаться, когда прекращаем hands-on approach (c) Marriott

А средняя линия - это реальное управление в реальном мире. Тут одно важно: чтобы среднее значение было максимально близко к верхней планке, не ко дну.

И если пошёл вдруг спад, ты его быстро останавливаешь и разворачиваешь. Такая вот ежедневная работа.

Вообще все инструменты и техники Work-Life Balance крутые.

Применяя их, люди меняются, начинают успевать, созидать, реализуют мечты, становятся понятнее себе и другим. Плавать / бегать / медитировать и внимательно питаться учатся.

Но я только недавно вот понял, чем все современные подходы к балансу рабочей жизни меня не устраивают концептуально и ментально.

Базово (и в не самых зрелых интерпретациях) предполагается, что настоящий баланс - это обязательно приоритет личной и семейной жизни над рабочей.

Вот если я в семье задержался на час-день-неделю, то это отлично, молодец. Продолжай.

А если на работе, то это плохо. Какой пример остальным подаёшь? Именно плохо, оценочно плохо, потому что «на кого ты работаешь, подумай», «ничего не вспомнишь про жизнь потом», «если закрыл комп, то не бери трубку через 15 мин, табу».

Иначе баланс порвётся.

И всегда в выгорании для сотрудника и для эйчара, например, просто изначально работодатель / работа / корпорации / «чужой дядя» отвечает.

Так это чистая и наглая презумпция изначальной и безусловной вины работодателя. Закреплённая статьями на Harward Business Review. Продвинутые HRD на этом подход и философию взаимодействия с топами строят.

Так это же самое настоящее прокурорство работы.

Примерно так же, как Дима Зицер, горячо любимый, талантливый и яркий педагог-визионер = прокурор родительства. Для него родитель ИЗНАЧАЛЬНО не прав.

Только я не родитель для сотрудников. Я работодатель и я на работе тоже кайфую. И сотрудники выбирают нас, будучи взрослыми и в целом осознанно.

А у меня большая семья. Я ее люблю. И в три часа ночи за 600 километров от семьи качая и крича вместе со всеми на корпоративе - нет, я их не предаю.

Мне. Это. Тоже. Нравится. Работать. Люблю.

Иногда чуть больше, чем детей. Иногда наоборот. И это нормально.

Пруф с нашей последней ураганной вечеринки всей Dreamteam. За барабанами я, на сцене Лёша Буров.

Я вам всем скажу, как работает самоуправление (for instance, holacracy 3.0 by Robertson) вместе с премией за участие (general participation award).

Это даже в американской бизнес-культуре всех сейчас беспокоит, потому что все поколения после миллениалов учились: премия с детских лет дается всегда и даже за последнее место.

Такая вот норма умного воспитания и менеджмента.

А на работе не так. В бизнесе последний не выигрывает. И времени всегда меньше, чем хотелось бы на развитие, плавный рост и докрутку. Такое вот противоречие для каждого, кто управляет.


Но к делу.

Вот приходит к вам сотрудник ресторана или офиса. И говорит:
„Я сделал крутой продукт. Смотри“.

Ты знакомишься с классной наработкой или пробуешь продукт на вкус.
И, случается, он совсем не ок. Совсем (говно, короче).
Так нельзя делать либо такое недопустимо отдавать гостю.

И чувствуешь, что вот прямо сейчас, на лезвии совершенства, выбор стоит у тебя лично между:
а) понять и принять (=согласиться и дать самовыразиться + похвалить за участие + дать сотрудникам либо гостям реальную хрень);
б) сделегировать мягко = аккуратно похвалить, дать очень вежливые каменты и затем долго вместе руками переделывать (=результат придет значительно позже, итераций много, эффект достигается медленно, ибо световые года между тобой и твоим лояльным сотрудником);
в) сделать самому (= здесь и сейчас).

И это проблема уровня парадокса делегирования. Или парадокса толерантности. Почитайте, кстати, про него.


Это всё я б назвал - парадокс совершенства.


P. S. Не благодарите за оч сложный текст)

(Из заметок и тезисов GASTREETа 2022 + наброски следующих выступлений наших редких.)


Легко делать: жёсткий однократный фидбэк, костить экономику, ставить бэк-офис, любую новую бюрократию и процессы, писать роли и оргчарты, делать масштабирование бизнеса, писать бюджеты проектов на салфетках, задумывать изменения в бизнесе.

Средней сложности вызовы: контроль базового качества конечного продукта, постоянно крутой личный вклад каждого, выполнять ролевой договор, системно исполнять заданные стандарты свои и чужие, входить в бюджет и сроки новых проектов, делегировать, сохранять ДНК, культуру и ценности.

Hard Target: регулярно обновляемый лидерский продукт, масштабирование гостеприимства, масштабирование качества команд, развитие лидеров на длинных траекториях, стройка ресторанов в треугольнике $tΔ, удержание избранной стратегии, сохранение мотивации и интересных целей, сопровождать изменения и доводить их до конца -> создавать привычку делать иначе.

Космос: бесконечный, как вода в горной реке, бесконечный, бесконечный личный пример. Твой. Мой.


И вообще, системно принимать решения + развивать людей (то есть управлять).
Вот что сложно.

https://youtu.be/mB_DTSdQ2DE

Вот яркое получасовое выступление на эту тему одного из любимых ребят по теме современного управления. Sinek точен, безумен и прекрасен одновременно.

С 24:04 там последние пять минут самой жары.

Последние два года стало модно, в числе прочих, рассказывать и учить, как делать «эмоциональный сервис».

(А у меня на словосочетания такая же реакция, как на трение двух кусков пенопласта. Ууууууууууууу!!)

В общем.

Есть технический сервис.
И есть гостеприимство.

Это совершенно разные вещи.

Об этом Danny Meyer, топ-визионер американского рынка, прямо на английском языке говорит. Ровно этими словами.

Базово есть service.
Однако бывает ещё hospitality.
И hospitality очень сложно делать.

Ну так вот.

Мы не собираемся делать только (московский) сервис, мы делали и будем делать гостеприимство.

А эмоциональный сервис?
Ну, это как горячий гаспачо.
Попробуйте найти этим летом, например.

Прочитал у Тони Шея, как Zappos проживал кризис-2000, когда просто не стало выручки.

Оказалось, похоже на наш апрель-июнь 2020.

У Блинова и Маликова, у Ползикова, у Латыпова, у Журавлева и Ермишкиной, у Сухих и Шлаена -> так же.

И у предприятий из других сфер / городов / регионов / стран ->>> так же.

Я где-то через год обнаружил, что, выживая, предприятия и бизнесы действовали довольно одинаково. Применяя похожие до степени смешения алгоритмы, решения, инструменты и даже слова. Как в любой другой мировой или региональный кризис.

И ощущение подвига
лично у меня ушло.
Давно.

Да, я горжусь не тем, что мы это все прошли и выжили (а кто не выжил из топов на всех рынках? В чем эксклюзивность-то, когда все наши конкуренты и партнёры там же, где и были до короны?) Это просто факт из нашей профессиональной и личной биографии. Важный, определяющий, мировоззренчески и командно поворотный, проверивший весь наш фундамент и основы, выжегший и выгоревший. Но ни разу не уникальный.

(Отступление: это как гордиться тем, что ты чистишь зубы два раза в день. Ок, только все это делают.)

Однако именно наше, Дримтима отличие, - есть. Оно в акцентах.

Я рад, что мы сделали это, выходя честно к людям, говоря им вещи, которые мало кто был готов в лоб называть, предлагая открытые, разложенные по полочкам, максимально человечные и не всегда приятные решения, и при этом обеспечивая 100%, максимальную, бесконечную поддержку. Финансовую по возможностям и эмоциональную до иссушения нас самих.

Короче, достижение для лично меня в том, что по итогу мы самый жёсткий кризис прошли в полном соответствии со стратегией, ценностями общими и личными. И я горжусь до этим, как до Луны и обратно)

Благодаря этому у нас есть команда, которая готова делать мощные шаги дальше.

Как и Zappos, на выходе из шторма мы [внезапно] обнаружили, что есть силы для качественного роста: сложился управленческий и профессиональный пазл, обновились партнёрские соглашения, нашлись точки для развития вширь и глубь, упрочен и расширен костяк основной команды, усилился и доупакован много где продукт, стали упругими, точными и поджатыми все наши инструменты и технологии, появились на свет базовые стандарты, ушли многие муды. И те, кто слышит другой барабан, тоже покинули нас, и пусть у них все будет хорошо.

Ожили.
Повзрослели.
Сосредоточились.
Несмотря на точтонельзяназывать.

Теперь мы берёмся за развитие по-настоящему.

Ждите, качнём. Соблюдая баланс.

Раз уж за это пошёл спич, основные новости про рестораны - тут: https://t.me/dreamteam_fm. На канале есть все, что мы вообще только делаем и создаём. Повторять и репостить не буду, каждому свой контент.

Самый свежак: мы открываем в воскресенье мегамодный петербургский винный бар, который наши сотрудники собрали сами, под ключ. Наш с Лешей вклад 10%, а ребят 90%.

Мы оба безмерно благодарны команде, счастливы и довольны тем, что удалось научить, поставить цели, контролировать только по большим точкам и делегировать максимум, как мартовские коты.

Так что читайте Инстаграм проекта и приходите / приезжайте отведать без меры эстетского, молодого и свежего винного самоуправления: https://instagram.com/ground_bar

Касательно развития бизнеса, которое заявил выше. У меня добровольный NDA, я не умею об этом хорошо, правильно и к месту повествовать.

А мой партнёр и друг по жизни Лёша Буров обо всех новых проектах рассказывает сам, когда посчитает нужным.
https://t.me/burovdt. Включайтесь, там много умного хардкора.

И, наконец, в следующий раз, как и обещал в самом начале тут, будет рассказ о лучших из лучших на рынке.

Об этом никто вообще не пишет, это сложно, а я интересуюсь оргчартами, топ-технологиями и командами, глубоко. В мою нейросеть это быстро заходит.

Первое управленческое эссе я собираюсь посвятить моему близкому знакомому, давнему конкуренту, ментору, очень крутому профессионалу и просто машине масштабирования ресторанного бизнеса.

Его зовут Стас Кошелев, а возглавляет он теперь White Rabbit Family (ex Italy Group, ex Amrest).

Это будет краткий менеджерский обзор того, что лично мне интересно подчеркнуть, в чем для меня Стас с его командой является примером и почему вообще так вышло, что он им стал.

Разрешения я не спрашивал.
Когда соберу и получится очерк, тогда и опубликую.

К слову, штрафы - это такой вот стародревний способ принудить сотрудников соблюдать стандарты и делать круто.

Штука в том, что они реально действуют как индульгенция на право ошибаться. Столько раз, сколько ты готов заплатить. Можно лажать бесконечно.

Ну и если я выкупил ошибку, то спокойно могу ещё раз ее сделать, а вопросов ко мне быть не может. Прайс известен, заплати и спи спокойно, имеешь право работать.

Мы приблизимся к первой заметке про топовых людей, а ее героем станет Стас Кошелев, я ведь давно обещал.
Это будет краткий организационно-профессиональны разбор.

Сначала вот вам цитата того человека. That Man. Кого вознесли по справедливости на пьедестал все журналы по софтам и хардам, кто очень много поменял в человеческом мире в начале XXI века своими продуктами, своим видением тоннельным, своим управленческим талантом и результатам (а так же своей же бесконечной, неприемлемой ни в каких учебниках по современнному менеджменту, тотальной, предельно циничной неэкологичностью в решениях и поступках, почитайте знаменитую белую книгу через эту метрику, а?!).


Моя бизнес-модель — группа Битлз. Четыре парня контролировали негативные проявления друг друга. Они уравновешивали друг друга, и общий итог оказался больше суммы отдельных частей. Вот как я смотрю на бизнес: крупные дела не делаются одним человеком, они совершаются командой.
— Стивен Пол Джобс


Зацитировали до дыр.
Мне вообще кажется, что с Джобса начиналось выступление на каждой конфе еще 3-5 лет назад.

Так вот, я так же вижу команды.
Я люблю их делать, обновлять, усиливать и видеть системные связи внутри.
Я хорошо запоминаю оргчарты, подходы, системы, техники, тактики и технологии. Ложатся быстро в память.
Я помню списки лучших из лучших тех, кого видел, и все их сильные стороны, особенно, кто сильнее нас в чем-то.
Сама не зная почему, как Татьяна Ларина) И определенный момент, когда мы оказываемся к этому готовы,
мы интегрируем их в нашу систему.

И я тоже убежден, что отдельно взятая компания на отдельном отрезке привлекает звезд и сотрудников, почти на 100% соразмерных миссии, видению, стратегии, масштабу, продукту, вызовам, целям, инструментам, команде и всему остальному. Чтобы делать следующие дела. Это происходит просто как закон вселенной, подобное к подобному. Не обязательно сознательно даже.

Из этой парадигмы, из многих клочков информации и по всем открытым данным я убежден в том, что White Rabbit Family совершила осенью 2020 один из самых успешных трансферов во всей последней истории ресторанов России. О нем не писали СМИ. Он случился так тихо, как всегда бывает в локал-бизнесе.

К очень успешному бизнесу присоединился Стас Кошелев, до этого порядка пяти лет качавший операционным директором в Петербурге в Italy Group. И ребята начали делать свою новую стратегию, а она предполагает, судя по обрывкам интервью, 2х рост в масштабе и географии бизнеса.

Получается ведь.
Стас все еще у руля, а значит, зашел круто и все ок.
Новые проекты готовятся или запускаются.

Мы продолжим именно через футбольные аналогии следующий очерк об этом трансфере и его последствиях.
И в нем не будет инсайдов, только честный разбор, конечно же, что знаю и видел сам.

Чуть позже.