Очень надеюсь, что на GASTREET, MEGUSTRO, ПИРе и других площадках 2022 обо всем этом руководители ресторанов не будут рассказывать.

Ибо скучно, правда. Кризисы, как показал ковид, все предприятия проходят более-менее одинаково. Слегка, конечно же, отличаются разве что приоритеты, акценты, градус драмы, радикализма и человечности)

А вот что реально интересно, так это то, кто в какое развитие пойдёт.

Один из моих менторов - Наташа Милеенкова из Novikov Group - показывала на конференциях, что нормировать фудкост надо на 30%, а ФОТ на 20…25%, чтобы вообще математика клеилась. Давала инструменты, классные, между прочим.

И эти нормы были справедливыми для второй половины 2010-х гг., и даже в этом году работали бы, если бы не.

«Если бы не» случилось. И сейчас имеем на входе: снижение спроса + сохранение заявленного государством налогового администрирования + бесконтрольная почти инфляция цен на продукты и напитки.

Чтобы показывать прежние цифры, этих условиях работать, уверен, предстоит на фудкосте 25…27% и с ФОТом до 20%. Только при этих условиях у успешных ресторанов будет былая рентабельность.

А иначе прибыль на выручку = Return on Sales у всех нас упадёт примерно на 30…70% от предыдущих значений. В среднем - примерно в два раза. И надолго, конечно же, будем реалистами.

(Да, у ресторанов-суперчемпионов - таких в Мск под сотню, в Петербурге пара десятков, в регионах по пять штук на большой город - все будет ок и почти не изменятся доходы и прибыли. А я толкую тут про весь многотысячный рынок России.)

Наш консенсус-прогноз на 2022:

- летом рестораны качнут, почти или совсем как в старые добрые ;

- осень, зима и начало весны будут очень сложными для всех;

- поздняя весна и лето 2023 подарят ресторанному бизнесу (тем, кто сможет и останется в рынке) новые надежды, смыслы, концепции и проекты.

Подтверждается всеми экономическими выкладками, опытом чужих стран, нашими форсайтами и даже текущими выручками.

Из этого строим тактику на год вперёд. Стратегия и видение - без изменений.

Тайм-менеджмент и управление приоритетами - про них куча практик. Сказано всё, что только можно сказать.

Проблема у всех календарей, тудуистов, правил, work-life balance подходов и wellness-программ всего одна. Чтобы они работали, нужно 100% желание сотрудника. Только оно появляется обычно после личного дефолта(

В идеальном мире управлению собой можно научить сразу. На корпоративной адаптации или через личный пример. А на практике до тех пор, пока он готов жечь собственный ресурс, здоровья и сил на это хватает, и вообще молодой если (= до 30), шансов нет. Об этом даже на курсах в MIT рассказывают.

Сначала каждому (каждому из нас, все это проходят) нужно упороться, попробовать края личной жизни и здоровья, мб даже дойти до больничной койки или жесткого конфликта в семье. И только тогда, как правило, уже почти или совсем от отчаяния, в порыве то ли себя от работы отстранить, то ли работу элиминировать, сотрудник приходит к тебе.

И готов слушать, и готов вести календарь, и готов заканчивать день вовремя, и физические нагрузки давать, и выключать мессенджеры за час до сна.

Добрые люди попросили, чтоб дальше только с классной фоткой.

Когда крутые шеф-повара рисуют технологию, делают проработки, готовят крутые блюда и отдают их сами на раздаче, они знают: это подход + технология + личная страсть и интерес.

Работа с командой и экономикой - то же самое. Столько же дьяволов в деталях, похожая системность, ритм и такт. Плюс ровно такой же passion.

И этому в России до сих пор почти не учат. Шеф-поваров.

Скоро:

Мы выступаем мало и редко, потому что основное наше дело - рестораны.

Консалтинг у нас тоже бывает, это важное направление бизнеса, однако продаётся дорого, редко и только избранным) Доступен он владельцам при запуске их новых проектов, но только тогда, когда мы сами видим, что может быть синергия. Один-два проекта за год примерно.

Отчасти всё это ещё позволяет записать накопленные знания + перевести в слова, таблицы и чертежи наши собственные know how и технологии. С этим и поеду в Сочи.

А главную энергию, силы, знания и компетенции всех наших ключевых ребят мы всегда сохраняем внутри. Это один из простых секретов успеха - не забронзоветь, став консалтерами по профессии.

P. S. В Сочи 7-9 июня 2022 будет ещё Лёша Буров. Пошумим. Приезжайте, кто может.

https://t.me/gastreetshow

Доходчиво, понятно, без лишних слов.

Классная картинка про управление. Вот вам шикарная метафора-басня про менеджмент к этому рисунку.

Верхняя линия - это идеальный образ компании, продукта, экономики и команды. Визионеры видят продукт только так, идеальным. И на пике формы ресторана / руководителей / команды так происходит. Редкие моменты общего счастья.

Нижняя - это посредственность, то, что со всеми бывает и, например, часто случается с бизнесами, которые управляются без активного вовлечения владельцев. Это страшилка, то, от чего мы все время отталкиваемся и куда очень легко возвращаться, когда прекращаем hands-on approach (c) Marriott

А средняя линия - это реальное управление в реальном мире. Тут одно важно: чтобы среднее значение было максимально близко к верхней планке, не ко дну.

И если пошёл вдруг спад, ты его быстро останавливаешь и разворачиваешь. Такая вот ежедневная работа.

Вообще все инструменты и техники Work-Life Balance крутые.

Применяя их, люди меняются, начинают успевать, созидать, реализуют мечты, становятся понятнее себе и другим. Плавать / бегать / медитировать и внимательно питаться учатся.

Но я только недавно вот понял, чем все современные подходы к балансу рабочей жизни меня не устраивают концептуально и ментально.

Базово (и в не самых зрелых интерпретациях) предполагается, что настоящий баланс - это обязательно приоритет личной и семейной жизни над рабочей.

Вот если я в семье задержался на час-день-неделю, то это отлично, молодец. Продолжай.

А если на работе, то это плохо. Какой пример остальным подаёшь? Именно плохо, оценочно плохо, потому что «на кого ты работаешь, подумай», «ничего не вспомнишь про жизнь потом», «если закрыл комп, то не бери трубку через 15 мин, табу».

Иначе баланс порвётся.

И всегда в выгорании для сотрудника и для эйчара, например, просто изначально работодатель / работа / корпорации / «чужой дядя» отвечает.

Так это чистая и наглая презумпция изначальной и безусловной вины работодателя. Закреплённая статьями на Harward Business Review. Продвинутые HRD на этом подход и философию взаимодействия с топами строят.

Так это же самое настоящее прокурорство работы.

Примерно так же, как Дима Зицер, горячо любимый, талантливый и яркий педагог-визионер = прокурор родительства. Для него родитель ИЗНАЧАЛЬНО не прав.

Только я не родитель для сотрудников. Я работодатель и я на работе тоже кайфую. И сотрудники выбирают нас, будучи взрослыми и в целом осознанно.

А у меня большая семья. Я ее люблю. И в три часа ночи за 600 километров от семьи качая и крича вместе со всеми на корпоративе - нет, я их не предаю.

Мне. Это. Тоже. Нравится. Работать. Люблю.

Иногда чуть больше, чем детей. Иногда наоборот. И это нормально.

Пруф с нашей последней ураганной вечеринки всей Dreamteam. За барабанами я, на сцене Лёша Буров.

Я вам всем скажу, как работает самоуправление (for instance, holacracy 3.0 by Robertson) вместе с премией за участие (general participation award).

Это даже в американской бизнес-культуре всех сейчас беспокоит, потому что все поколения после миллениалов учились: премия с детских лет дается всегда и даже за последнее место.

Такая вот норма умного воспитания и менеджмента.

А на работе не так. В бизнесе последний не выигрывает. И времени всегда меньше, чем хотелось бы на развитие, плавный рост и докрутку. Такое вот противоречие для каждого, кто управляет.


Но к делу.

Вот приходит к вам сотрудник ресторана или офиса. И говорит:
„Я сделал крутой продукт. Смотри“.

Ты знакомишься с классной наработкой или пробуешь продукт на вкус.
И, случается, он совсем не ок. Совсем (говно, короче).
Так нельзя делать либо такое недопустимо отдавать гостю.

И чувствуешь, что вот прямо сейчас, на лезвии совершенства, выбор стоит у тебя лично между:
а) понять и принять (=согласиться и дать самовыразиться + похвалить за участие + дать сотрудникам либо гостям реальную хрень);
б) сделегировать мягко = аккуратно похвалить, дать очень вежливые каменты и затем долго вместе руками переделывать (=результат придет значительно позже, итераций много, эффект достигается медленно, ибо световые года между тобой и твоим лояльным сотрудником);
в) сделать самому (= здесь и сейчас).

И это проблема уровня парадокса делегирования. Или парадокса толерантности. Почитайте, кстати, про него.


Это всё я б назвал - парадокс совершенства.


P. S. Не благодарите за оч сложный текст)

(Из заметок и тезисов GASTREETа 2022 + наброски следующих выступлений наших редких.)


Легко делать: жёсткий однократный фидбэк, костить экономику, ставить бэк-офис, любую новую бюрократию и процессы, писать роли и оргчарты, делать масштабирование бизнеса, писать бюджеты проектов на салфетках, задумывать изменения в бизнесе.

Средней сложности вызовы: контроль базового качества конечного продукта, постоянно крутой личный вклад каждого, выполнять ролевой договор, системно исполнять заданные стандарты свои и чужие, входить в бюджет и сроки новых проектов, делегировать, сохранять ДНК, культуру и ценности.

Hard Target: регулярно обновляемый лидерский продукт, масштабирование гостеприимства, масштабирование качества команд, развитие лидеров на длинных траекториях, стройка ресторанов в треугольнике $tΔ, удержание избранной стратегии, сохранение мотивации и интересных целей, сопровождать изменения и доводить их до конца -> создавать привычку делать иначе.

Космос: бесконечный, как вода в горной реке, бесконечный, бесконечный личный пример. Твой. Мой.


И вообще, системно принимать решения + развивать людей (то есть управлять).
Вот что сложно.

https://youtu.be/mB_DTSdQ2DE

Вот яркое получасовое выступление на эту тему одного из любимых ребят по теме современного управления. Sinek точен, безумен и прекрасен одновременно.

С 24:04 там последние пять минут самой жары.

Последние два года стало модно, в числе прочих, рассказывать и учить, как делать «эмоциональный сервис».

(А у меня на словосочетания такая же реакция, как на трение двух кусков пенопласта. Ууууууууууууу!!)

В общем.

Есть технический сервис.
И есть гостеприимство.

Это совершенно разные вещи.

Об этом Danny Meyer, топ-визионер американского рынка, прямо на английском языке говорит. Ровно этими словами.

Базово есть service.
Однако бывает ещё hospitality.
И hospitality очень сложно делать.

Ну так вот.

Мы не собираемся делать только (московский) сервис, мы делали и будем делать гостеприимство.

А эмоциональный сервис?
Ну, это как горячий гаспачо.
Попробуйте найти этим летом, например.