Мысль, которую мне подарил один прекрасный человек.


В отношениях между людьми бывают разные периоды.
Первое знакомство, влюбленность, конфликты, любовь,
партнерство, взлеты, трения, расхождения, соединения,
= большой длинный микс.


И в отношениях „сотрудник-компания“ то же самое.
Чем длиннее период совместной жизни, тем больше всего этого проживается.
И первое очарование + лояльность + победы и совместные приключения
юных лет, они уходят.

Заменяются в хорошем сценарии на профессионализмом,
твердую личную позицию +
внутреннее стремление
делать круто каждый день.


Тех пузырьков, что случились в первой-второй компании твоей, их не будет.
Другие, может, и будут.
И особенно молодым ребятам, как будто всем
хочется верить, что мотивация на работать круто и качать -
ее создает только бизнес, обязан ибо, с уровня фаундеров.
Это правда.


Но есть и другая правда.
Что сотруднику тоже может быть интересен его продукт. И тогда мэтч!
Поэтому мы постоянно искали и ищем тех,
кого реально изнутри штырит качать и развивать свое дело,
до миссии, вперед целей и вознаграждений,
признаний, достижений и бенефитов.


В общем, только по взаимной любви и работает мотивация.
Философски, чо, но нет, ни хрена.
На своем примере знаю и на близких.

Да,

многие сотрудники наделяют руководителей и в России особенно родительскими ожиданиями. Тут прямо основа профессионального патернализма.

У нас так со многими было. И я сам в ребенка вставал когда-то. И потом долго еще мы в эти отношения играли. Только в определенный момент я превратился в родителя. И все наоборот стало.

И из этого - в корпоративной жизни - действительно очень мало толковых выходов.

Нету рецепта.

Ну как ты психологический возраст-то на щелчок 🫰 поднимешь?

Да никак.

Моя личная психотерапия помогла мне осознать два основных паттерна, которые делают подчинённого плохим/токсичным (независимо от уровня профессиональных навыков). По мотивам вчерашнего поста.

1. Наделение руководителя родительской ролью. 2. Повышение самооценки за счёт соперничества с руководителем.

Симптомы первого:

🚩Обижается, если руководитель забыл публично упомянуть о его вкладе в проект. Вообще часто говорит, что "его демотивируют".

🚩Ощущает, что у руководителя есть "любимчики", обязательно незаслуженные. При случае, не может удержаться от "разоблачения истинного лица любимчика".

🚩Очень тяжело воспринимает критику от руководителя. Склонен к драме в духе "раз меня тут так не ценят, вот я уйду, чтоб поняли, что потеряли".

В сухом остатке - отчаянно нуждается в том, чтобы быть самым лучшим перформером, самым ценным контрибьютером с самыми крутыми идеями. Но главное - более любимым важным и ценным для руководителя, чем его пир Вася.

Симптомы второго:

🚩Уверен, что руководитель на своём месте незаслуженно, что он точно справился бы лучше.

🚩Может несерьёзно относиться к задачам: либо воткрытую подвергать их сомнениям (в лучшем случае), либо втихаря саботировать.

🚩Своим несогласием с руководителем гордится в команде. Часто можно услышать бахвальство "я вообще не понимаю, зачем это делать, поэтому не буду".

🚩Предъявляет к руководителю сверхтребования, выискивает любую его недоработку, сплетничает, критикует за глаза.

🚩Успехи руководителя либо не замечает, либо обесценивает.

В сухом остатке - отчаянно пытается самоутвердиться за счёт явно транслируемого сообщения "ты мне не авторитет, я круче". При этом будучи в очень удобной позиции, ведь реальной ответственности руководителя у него нет, а искать подобную должность на стороне он почему-то не спешит.

В обоих случаях лидер сталкивается с двумя нерешаемыми проблемами:

1) плохие подчинённые таковы не потому, что они плохие злобные люди. Они искренне так чувствуют. Просто их психика в отношениях с руководителем пытается решить вообще не рабочие проблемы. Но чувства людей реальны, а значит, для здоровой среды в коллективе их невозможно не учитывать.

2) Нерабочие проблемы можно решить только с помощью психотерапии и самим человеком. Лидер может максимально подстроиться под человека, но не может ни мамой ему стать, ни самооценку подтянуть. А значит - прорывать будет всё равно.
...
#навыкизвездногоуправленца с открытым финалом:)

Я верю в теорию профессиональных поколений.

Мое (40…50) постепенно заходит сейчас в корпоративный и профессиональный зенит. Много где.
Предыдущее (50…60 и дальше) управляет странами и пространствами. Как умеет.
Следующее (30…40) стартапит, оперяется, испытывает трудности, развивается и скоро будет рулить.

И это не то, как устроен мир, и не поди-тка послужи.
Скорее, усредненные траектории взрослого мира.
Реальная новая волна за волной.


Так, например, выросла целая бригада первых крутых профессиональных эйчаров в ресторанах.
Их учили первые топы. Бизнес делать, жать на газ до упора, качать. Сложные выкрутасы решать.
Эти люди определяют видение, на них ориентируются, они много поделали уж,
заняли мощные позиции, если удача и успех был, и качают,
и на конфах залы полные собирают..
В зените и правда.


Интересно другое в среде эйчаров и топов этой же.
За нами / за ними начинает прорастать следующее поколение.
Те, кто с системным умом, с софтами, развитыми не от травм, а от достатка в стране,
выросшие в период, когда появлялись умные гибкие корпкультуры и владельцы,
без глубокой рефлексии, постперестроечных шор, из счастливых 2000-2010-х,
и опирающиеся на себя и на здоровую базу старших руководителей (нас).

И эти ребята нас рано или поздно - нет, не сменят и не учинят революцию,
подвинут аккуратно по актуальности и пониманию, потому что просто в своем поколении и для следующих
будут понимать больше.

Именно эти ребята будут писать и править оргсистемы / чарты / процессы / корпмир
для 20-30-летних, значительно лучше тех представляя.


Закон Сансары такой.

Ценности меняются во времени. Как и видение, миссия, стратегия. Это не раз и навсегда данные установки.

Примерно раз в 7-10 лет у умных людей и организаций случается кризис.

И тогда пересматриваются реально основные установки. Это можно развидеть, скрыть, сделать вид, что все норм, а происходит всё равно.

И лучшее, из того, что мы можем и в нашей власти - признать изменения, отказаться от части старого или согласиться с тем, что пришло новым. Сбросить хвосты.

Для этого нужна смелость. Первой команды, опять же. Твоя лично.

На простом русском: сказать команде, ок, теперь вот это мы делаем так. А этого больше не ждать.

Это честно.

СЕО / СОО / директор / руководитель любой вообще не обязан быть каким-то. С определенным набором скиллов. Очень разные люди все.

И этапы жизни бизнеса - тоже разные. Требуют каждый своего профиля руководителя.

Важно другое. Если я силен в чем-то, в каких-то одних качествах. И знаю, в чем слаб, что мне не ок совсем и не люблю или не умею делать.

То я в первую свою команду подбираю тех людей, которые мои слабости и дарксайды, вот эти стороны ровно, делают гораздо лучше, чем я. Чтоб был баланс. И синергия. И целостность. И мы результатов достигали.

И в этой разности я видел всегда исключительную силу команд. Несмотря на критику справедливую очень отчасти, что типа чего-то там лично я не знаю и не умею.

Зато умею другое.
Умей и ты.

Верил,
верю,
буду верить )

Суперсилы, преображающие команду

Продолжим тему #результативность команды исследованием от Invisible Force.

Команда InForce Teams задействовала более 80 исследований, опиралась на результаты научных экспериментов и более 200 интервью. Большая аналитическая работа позволила выявить 10 ключевых суперсил, которые затем были протестированы в собственных экспериментах.

1️⃣ Непрерывное развитие. Фокус на поиске, развитии, адаптации и доведения до уровня мастерства способностей и компетенций команды.

2️⃣ Энергия. Способность компании раскрывать идентичность сотрудников и строить работу на основе их интересов и внутренней мотивации. 

3️⃣ Зрелость. Способность действовать системно и принимать взвешенные решения на основе фактов и данных, а не эмоций и интуиции.

4️⃣ Вариативность. Подход к развитию бизнеса и работе с командой, основанный на гибкости, принятии и быстрой интеграции различий, сближении полярностей.

5️⃣ Автономность. Способность команды или отдельных ее членов действовать самостоятельно, без постоянного согласования и контроля со стороны руководства.

6️⃣ Коллаборация. Способность команды принимать совместные решения, объединять усилия и развивать различные направления. Она позволяет рассматривать контекст как единое целое и отвечать на него вместе.

7️⃣ Синхронизация. Глубокое понимание каждым сотрудником миссии, целей и стратегических задач компании, а также своей роли в их достижении.

8️⃣ Оптимизм. Это способность и готовность видеть позитивные возможности в любой ситуации и фокусироваться на них.

9️⃣ Психологическая безопасность. Это состояние командной среды, где каждый участник может свободно выражать свои мысли, идеи и сомнения без страха быть раскритикованным или наказанным. Об этом мы как раз будем говорить на ближайшей встрече Книжного клуба

🔟 Предпринимательство. Это способность команды поддерживать и развивать инициативу сотрудников. Это сила пробовать: встречаться, проводить эксперименты, ускорять работу.

А какие суперсилы есть у вашей команды? #команда

Я сторонник организационного бихевиоризма.

Это когда мы смотрим на бизнес
не через призму рассказов основателей на на конфах.
Не через видение и миссию на сайте.
Не через картинки в Инсте.

А через реальные действия.
Проявления.
Результаты.
Рефлексы.

Любой проект, оргчарт, команда, процессы и результаты -
познаются, когда ты просто пользуешься их продуктом
или заходишь как сотрудник.

Сразу видно реальные приоритеты и ценности.
И они, конечно, еще трансформируются.
Со временем.

Больше того, Овчинников прав, любая команда
может научиться в среднесроке и долгосроке
делать то, что не умеет.

А так же - потерять или отпустить то, что умеет.
Или вернуть, если хватает сил.

Это тоже выбор.
Исторический.

Его делают первые команды, партнеры и основатели.
То есть - мы)))

На короткой дистанции побеждают люди, на длинной - организации. Бизнес-организация как нейронная сеть, где люди объединены общими целями, системой, культурой, при этом каждый человек как отдельный нейрон. Организации нужны данные и время, чтобы научиться хорошо решать какие-то конкретные задачи. Данные это обратная связь, полученная на практике, на которой можно учиться. Сначала компания будут решать новую задачу из рук вон плохо плохо, отдельный предприниматель решит ее в моменте лучше, но если не сворачивать, если быть последовательным в реализации стратегии, и при этом будет достаточно терпения и ресурсов, чтобы позволить себе идти в выбранном направлении, принимать ошибки и учиться, компания в какой-то момент научиться решать конкретную задачу хорошо, а на длинной дистанции - лучше.

Я убежден, что есть понятие соразмерности сотрудника или человека. Бизнесу / позиции / обьему / глубине задач / ответственности / предложению работодателю / отношению.

Это такая метахарактеристика. Совокупная.

Ну как рейтинг любой, он же вмещает в себя кучу критериев. И тут так же, только соразмерность определяется руководителем.

Соразмерность отвечает на вопросы:
- Управится с масштабом или не получится еще пока.
- Станет лидером команды али нет.
- Подходит по сложности задач или рано.


И дальше что?

Берем результаты по оценке 360 (в баллах например )* домножаем на избранный коэффициент соразмерности = получаем оценку реального потенциала на сегодня.

И применяем, 🙄 что ж. Кадровый резерв - первый список - прямо на коленке в икселе пишем.

И это чистая математика с опорой на качественную оценку руководителями.

Мы делали.

Фил прав на 146%: все ссат, боятся и не желают друг с другом на сложные темы разговаривать.

И так возникают компромиссы, сложные и впоследствии невозможно решаемые конфликты, стены непонимания.

Есть сомнения? Давайте внешнюю политику глянем, отличный пример.

И да,
я тоже ссал.
Бывает.
Проходит.

Вы пробуйте 🤩

https://www.culture.ru/poems/8270/ne-vozvrashaites-k-bylym-vozlyublennym

Философское кривозеркальное
всем вам
на 1 апреля 2025.

Дома меняются.
Люди меняются.
Команды меняются.
Партнеры меняются.
Бизнесы меняются.
Страны меняются (нужны доказательства?!).

И вот в этот светлый праздничный день,
что драма потери какой-то команды или там людей, и особенно в бизнесе,
она надуманная в общем-то.
Хоть и приятная.
Для дураков.

И можно в ней
утопать
долго.
Нежиться.

Да, было круто.
Да, жизнь продолжается.
Да, того, что мы когда-то испытали вместе
уже заново и так же не будет.

Даже если было романтично и круто.
А будет по-другому.

Эту мысль завершил один московский мой друг-ресторатор:
„Вы там перегибаете
со своей этой питерской
интеллигентной драматичной сентиментальностью
насчет того, кто ушел, а кто остался.
Ну, ушел, и ушел“.

Прав был мой друг.

Но и не прав тоже)))

Напоминаю,
что лучшими
воспитательными
стратегиями
являются

1. Подкуп.
2. Шантаж.
3. Угрозы.

Если одновременно, так и вообще гут.

В менеджменте тоже.
Я, каюсь, и сам пробовал.

Не благодарите 🙂