Соколовский: В чем принципиальное отличие топа, который может управлять 100 людьми, от топа, который может управлять 2000 эффективно 2000 людей? В чем разница в их личных качествах и навыках?

Томский (Indrive): Я думаю, что тот, кто работает с относительно небольшой командой, у него сильный скилл работать самому, в поле. И вот это тоже сильный скилл на самом деле. А тот, кто работает с 2000, он уже становится больше как психолог. Его задача - создать эти внутренние отношения, и у него должны быть очень сильные софт скиллз, и так же он должен уметь все это очень систематизировать.

(1:32:48)

Ну что же, пора признать.
Прикладные хард скиллы руководителей слабеют по мере роста масштаба / иерархии бизнеса.

А улучшаются софты и увеличивается общая насмотренность, потому что дистанция до продукта / гостя / клиента,
какой бы низкий оргчарт, какую бы горизонталь, какие бы самоорганизующиеся команды,
и какие бы ИТ-системы мы ни пытались строить,
чтобы связать топа
с землей.

Это похоже на закон.
И на то, что происходит,
когда мы карьерно и профессионально и личностно и бизнесово
растем.

Интересно:

существуют и описаны
как компетенции / знания /
(мета)навыки:
- принятие решений:
- ответственность;
- локус контроля;
- стратмышление
ну и дальше по общим спискам.

А почему среди софт скиллз
едва упоминается
или вообще нет

навыка или там метакомпетенции
руководителя

осознанно брать на себя риски?

Либо я что-то пропустил.
Либо это просто уже
о предпринимательстве.

Да, от руководителя важно, чтоб пахнуло ярким, немного пьянящим и интересным будущим. В том числе и этим.

«Я тобой горжусь, сынок!» - написала мама. Еще я знаю, что папа бы гордился, но ничего не сказал.

Что ж, премии настигают нас и меня, как правило, тогда, когда дохрена работы уже сделано.

И в этот момент с одной стороны нарциссам (а из них состоит весь ресторанный бомонд России, и я такой почти же) приятно. И греет.

А с другой стороны, пораньше бы, грело бы больше.

А с третьей, заслужили.

А с четвертой, почему только сейчас?!

А с пятой, да, круто вышло. На волнах Dreamteam.fm.

Горжусь и я всеми, кто вложился.

Есть много способов их проверить кандидатов любого уровня:

- фидбэк от предыдущих работодателей;

- глубинные аритмичные интервью с оценкой ценностей (особый кайф);

- оценки разные собирательные;

- тестовые задания глубокие;

- конкретный консалтинговый проект за деньги.


Однако шансы - даже после всего этого, даже после 3-5 ступеней просмотров и собеседований,

так вот, всегда шансы, подойдет кандидат или нет,

остаются 50/50.


Это потому, что люди = не равно оборудование. Могут качать. Могут нет.

Так бывает.

Люди заходят в компании / бизнесы / госструктуры, потому что у них есть win-win.

На момент, когда мы договариваемся с сотрудником о работе, предложение работодателя совпадает с его ценой и вкладом.

И если баланс достигнут, то кандидат становится сотрудником. Потому что он говорит «да». И если дальше все складывается, ему хорошо.


И уходят так же.
- Не только от руководителя (популярная версия, кстати, и обычно самая главная, потому что руководитель олицетворяет бизнес).
- Не из-за денег (вторая или первая причина).
- Не из-за культуры (тоже важно).
- Не из-за баланса рабочей-личной жизни.

А по сумме.

Уходят, когда баланс вклад <-> отдача окончательно и бесповоротно нарушен.

И не договориться уже.
Или не хочется / угорел / устал.

Так бывает.

А ведь правда,

одна из главных точек роста, развития = перехода на новый уровень,

в бизнесе и лично,

это способность встать твердо на обе ноги, выпрямиться так,
дыхание заровнять,
вдох-выдох,

и посмотреть прямо в свои страхи, и пойти на них,
этими самыми ногами.

Вперед.

Мы как-то давно с друзьями в шутку измеряли замитингованность (число встреч на обьем рабочего времени в неделю). У кого больше.

Выиграл парень, который тогда в американском «Марсе» работал и то ли 78, то ли 94 процента набрал. Он просто прыгал с одного на другое совещание.


Однако общие встречи по четким повесткам, особенно - в коммерции, в продукте, в сложных проектах - нужны, без них никак. Там кейсы, обмен опытом, перекрестное опыление. Ну и просто команда складывается.


И при этом я убежден, что почти любой хитрый вопрос в бизнесе могут решить двое. Два кросс-функциональных лидера. Где один руководитель принять решение имеет право.

Ну, у нас с финдиром в целом так работало. Очень долго, кстати. С перепалками и с кайфом одновременно.

Чего и всем желаю.
Решать на двоих
в четыре руки.

Встретил тут тест Белбина в одном из резюме.
Зашел в массы.
Модный до сих пор.

Мы тоже через них лет пять назад команду свою прогоняли.
Многие ключевые с тех даже запомнили свои профили.
Кто там генератор, а кто контролер, и тп.
Интересно, вспоминали потом долго.
Помогло конкретным ребятам в выстраивании личных планов развития, да.

Однако, в моем опыте, все личностные тесты не помогают наверняка принимать решения, брать сотрудника или нет. И ими редко руководствуются руководители любые.
Это только вспомогательная информация, очень косвенный аргумент + там результаты часто под сомнением.

А вот что помогает прояснить скиллы,
так это практические задания либо тесты на логику, например.
Все еще.

Мысль, которую мне подарил один прекрасный человек.


В отношениях между людьми бывают разные периоды.
Первое знакомство, влюбленность, конфликты, любовь,
партнерство, взлеты, трения, расхождения, соединения,
= большой длинный микс.


И в отношениях „сотрудник-компания“ то же самое.
Чем длиннее период совместной жизни, тем больше всего этого проживается.
И первое очарование + лояльность + победы и совместные приключения
юных лет, они уходят.

Заменяются в хорошем сценарии на профессионализмом,
твердую личную позицию +
внутреннее стремление
делать круто каждый день.


Тех пузырьков, что случились в первой-второй компании твоей, их не будет.
Другие, может, и будут.
И особенно молодым ребятам, как будто всем
хочется верить, что мотивация на работать круто и качать -
ее создает только бизнес, обязан ибо, с уровня фаундеров.
Это правда.


Но есть и другая правда.
Что сотруднику тоже может быть интересен его продукт. И тогда мэтч!
Поэтому мы постоянно искали и ищем тех,
кого реально изнутри штырит качать и развивать свое дело,
до миссии, вперед целей и вознаграждений,
признаний, достижений и бенефитов.


В общем, только по взаимной любви и работает мотивация.
Философски, чо, но нет, ни хрена.
На своем примере знаю и на близких.

Да,

многие сотрудники наделяют руководителей и в России особенно родительскими ожиданиями. Тут прямо основа профессионального патернализма.

У нас так со многими было. И я сам в ребенка вставал когда-то. И потом долго еще мы в эти отношения играли. Только в определенный момент я превратился в родителя. И все наоборот стало.

И из этого - в корпоративной жизни - действительно очень мало толковых выходов.

Нету рецепта.

Ну как ты психологический возраст-то на щелчок 🫰 поднимешь?

Да никак.

Моя личная психотерапия помогла мне осознать два основных паттерна, которые делают подчинённого плохим/токсичным (независимо от уровня профессиональных навыков). По мотивам вчерашнего поста.

1. Наделение руководителя родительской ролью. 2. Повышение самооценки за счёт соперничества с руководителем.

Симптомы первого:

🚩Обижается, если руководитель забыл публично упомянуть о его вкладе в проект. Вообще часто говорит, что "его демотивируют".

🚩Ощущает, что у руководителя есть "любимчики", обязательно незаслуженные. При случае, не может удержаться от "разоблачения истинного лица любимчика".

🚩Очень тяжело воспринимает критику от руководителя. Склонен к драме в духе "раз меня тут так не ценят, вот я уйду, чтоб поняли, что потеряли".

В сухом остатке - отчаянно нуждается в том, чтобы быть самым лучшим перформером, самым ценным контрибьютером с самыми крутыми идеями. Но главное - более любимым важным и ценным для руководителя, чем его пир Вася.

Симптомы второго:

🚩Уверен, что руководитель на своём месте незаслуженно, что он точно справился бы лучше.

🚩Может несерьёзно относиться к задачам: либо воткрытую подвергать их сомнениям (в лучшем случае), либо втихаря саботировать.

🚩Своим несогласием с руководителем гордится в команде. Часто можно услышать бахвальство "я вообще не понимаю, зачем это делать, поэтому не буду".

🚩Предъявляет к руководителю сверхтребования, выискивает любую его недоработку, сплетничает, критикует за глаза.

🚩Успехи руководителя либо не замечает, либо обесценивает.

В сухом остатке - отчаянно пытается самоутвердиться за счёт явно транслируемого сообщения "ты мне не авторитет, я круче". При этом будучи в очень удобной позиции, ведь реальной ответственности руководителя у него нет, а искать подобную должность на стороне он почему-то не спешит.

В обоих случаях лидер сталкивается с двумя нерешаемыми проблемами:

1) плохие подчинённые таковы не потому, что они плохие злобные люди. Они искренне так чувствуют. Просто их психика в отношениях с руководителем пытается решить вообще не рабочие проблемы. Но чувства людей реальны, а значит, для здоровой среды в коллективе их невозможно не учитывать.

2) Нерабочие проблемы можно решить только с помощью психотерапии и самим человеком. Лидер может максимально подстроиться под человека, но не может ни мамой ему стать, ни самооценку подтянуть. А значит - прорывать будет всё равно.
...
#навыкизвездногоуправленца с открытым финалом:)

Я верю в теорию профессиональных поколений.

Мое (40…50) постепенно заходит сейчас в корпоративный и профессиональный зенит. Много где.
Предыдущее (50…60 и дальше) управляет странами и пространствами. Как умеет.
Следующее (30…40) стартапит, оперяется, испытывает трудности, развивается и скоро будет рулить.

И это не то, как устроен мир, и не поди-тка послужи.
Скорее, усредненные траектории взрослого мира.
Реальная новая волна за волной.


Так, например, выросла целая бригада первых крутых профессиональных эйчаров в ресторанах.
Их учили первые топы. Бизнес делать, жать на газ до упора, качать. Сложные выкрутасы решать.
Эти люди определяют видение, на них ориентируются, они много поделали уж,
заняли мощные позиции, если удача и успех был, и качают,
и на конфах залы полные собирают..
В зените и правда.


Интересно другое в среде эйчаров и топов этой же.
За нами / за ними начинает прорастать следующее поколение.
Те, кто с системным умом, с софтами, развитыми не от травм, а от достатка в стране,
выросшие в период, когда появлялись умные гибкие корпкультуры и владельцы,
без глубокой рефлексии, постперестроечных шор, из счастливых 2000-2010-х,
и опирающиеся на себя и на здоровую базу старших руководителей (нас).

И эти ребята нас рано или поздно - нет, не сменят и не учинят революцию,
подвинут аккуратно по актуальности и пониманию, потому что просто в своем поколении и для следующих
будут понимать больше.

Именно эти ребята будут писать и править оргсистемы / чарты / процессы / корпмир
для 20-30-летних, значительно лучше тех представляя.


Закон Сансары такой.

Ценности меняются во времени. Как и видение, миссия, стратегия. Это не раз и навсегда данные установки.

Примерно раз в 7-10 лет у умных людей и организаций случается кризис.

И тогда пересматриваются реально основные установки. Это можно развидеть, скрыть, сделать вид, что все норм, а происходит всё равно.

И лучшее, из того, что мы можем и в нашей власти - признать изменения, отказаться от части старого или согласиться с тем, что пришло новым. Сбросить хвосты.

Для этого нужна смелость. Первой команды, опять же. Твоя лично.

На простом русском: сказать команде, ок, теперь вот это мы делаем так. А этого больше не ждать.

Это честно.

СЕО / СОО / директор / руководитель любой вообще не обязан быть каким-то. С определенным набором скиллов. Очень разные люди все.

И этапы жизни бизнеса - тоже разные. Требуют каждый своего профиля руководителя.

Важно другое. Если я силен в чем-то, в каких-то одних качествах. И знаю, в чем слаб, что мне не ок совсем и не люблю или не умею делать.

То я в первую свою команду подбираю тех людей, которые мои слабости и дарксайды, вот эти стороны ровно, делают гораздо лучше, чем я. Чтоб был баланс. И синергия. И целостность. И мы результатов достигали.

И в этой разности я видел всегда исключительную силу команд. Несмотря на критику справедливую очень отчасти, что типа чего-то там лично я не знаю и не умею.

Зато умею другое.
Умей и ты.

Верил,
верю,
буду верить )