Стаса больше нет.
Кучно пошло.
Страшно.

Мы встречались редко.
С тобой было хорошо и интересно, даже так немногословно.
Мой ментор.

И больно многим другим людям,
кто тебя ценит, помнит, боготворит,
и не собирался так рано с тобой прощаться.

Очень.
Рано.
Ты ушел.
Бля.

Говорить да или нет, от себя - очень простая квинтэссенция внутренней позиции руководителя.

Это, кстати ☝️ воспитывается.

Борис Зарьков - невероятно специфический и яркий визионер, первый по медийности безусловно на нынешнем ресторанном рынке России и талантливый в своих 50+ топовых бизнесах. Можно по разному относиться, однако предприниматель-феномен 💯.

Так вот, он важное понятие тут выдает в одном из последних интервью.

Когда мы проектируем, наполняем, открываем предприятие индустрии впечатлений, создается норма ценности, он же продукт. Это = буквально все впечатления гостя, которые мы хотим ему дать. Совокупно.

И главный челлендж любой команды / модели / системы - эту норму ценности удерживать. Не терять. Это самый сложный вызов в ресторанах вообще.

А уж затем только ->>> развивать, чего неутомимо хотят почти все сотрудники и руководители.

И вот, ради нее, родимой,
для удержания хрупкой нормы ценности,

мы и дизайним системы, процессы, правила, чеклисты, команды, людей.

Борис вот, кстати,
не верит (его личный выбор),
а я верю.

Команды
интересных
свободных
ярких.
Самодостаточных.
Коня на скаку остановить
и бизнес возглавить
чтоб могли,
сами.

С вами хочу вместе,
буду таких собирать
и дальше.

Делал,
делаю,
буду делать.

Для этого огроменная такая смелость требуется + готовность крепко ошибаться и брать на себя последствия делегирования + уступать и огранять свое эго.

Ух, непросто это, каждый раз и каждый день вновь.

Пусть
мы повзрослеем
и будем еще мудрее,
чем раньше.

Вот это, кстати, guilty pleasure. Выходить и рассказывать другим ребятам про бизнес и про открытия в нем.

Я люблю раз в 3-6 месяцев выступать, даже в самые трудные и темные личные времена (это когда мажорные песни звучат как минор).

Там, под софитами, несколько вещей важных происходит:

- Во-первых, материал должен быть лично и командно прожитый = тот, в котором я уверен и пробовал с результатами.

- Во-вторых, обязательно свежий. Мне интересно собирать пазл из разных закономерностей и рабочие приемы в бизнесе. Но я быстро устаю от подстаревшего и не могу его повторять дольше полугода-года. Либо обновляю, либо жду, пока новый накопится.

- Во-третьих, очень отдавать много много энергии. Для этого я обычно сначала раскачиваюсь какой-нибудь бодрой песней в наушниках, а выходя на адреналине и дофамине, быстро забываю про вообще все на свете. Остаются слушатели, материал и я. И потом, если попал, стоит такая благодатная тишина и без телефонов = значит, точно интересно. Попал.

А еще я там не я. В очень странного персонажа оборачиваюсь. Забываю себя, и выходя с нее тоже не оч помню. Как будто попал в центр нейтронной звезды, побыл там, покачался, а затем выпулился в обычную жизнь.

Ну и до кучи - потом отходняк часа два, когда еще чутка колотит, да.

Мне представляется, что Даниил Шулейко, глобальный СЕО Яндекса, невероятно широк, глубок, мудр в 35 и один из самых современных ярких экзекьютивов совсем новой волны. После великих фаундеров и СЕО начала 20 века. Следующей генерации.

Многое из тех подходов и инструментов, что я только касаниями под свою ответственность или просто ради интереса пробовал в нашем бизнесе, он поставил на поток и сделал нормой своего / корпоративного поведения. 

Например, про опережающее привлечение людей. Там же ого-го какие риски, когда ты нанимаешь, а еще не знаешь куда, потому что просто классного человека берешь на будущее. Я так делал точечно. Это страшновато всегда.

В общем, Дане выдалась шикарная дорога, которой он отлично идет, действительно соответствуя 15000+ сотрудникам своим масштабом и глубиной личности. 

А это, на секундочку, путь развития гибкой интересной компании, в которой корпоративное предпринимательство и result oriented c&b - норма, гибкая человекоориентированная культура - культивируемый фундамент, инновации - системны и быстро становятся бизнес-юнитами, а масштаб и возможности развития - бесконечны.

Яндекс = фронтир страны.


——

Уххх.
Белой (ибо побратим).
Черной (ибо умнее).
Завистью.
Полон.
Я.

Пойду поработаю над собой.

Ну, что же,
пока лучшие из моих партнеров и коллег обмениваются опытом на гастрофоруме в Красноярске,
у нас и в Петербурге солдаут зала на 400 человек.
Завтра.

(К завтрашнему.)

Полагаю, самый настоящий фидбэк во все стороны:

- от сотрудника к руководителю
- от руководителя к сотруднику
- от коллеги коллеге

требует простой человечности, храбрости и мужества.

Это ведь, чтоб эффективно было, в формате 1-1 делается. Лично. В глаза говорить глядя. Тут опасно и неловко может быть, хз, что тебе ответят.

И вот с этой храбростью уже давно жидко стало, во всех смыслах / компаниях / линиях. Так воспитали современный бизнес мессенджеры и корпоративные соцсети = написать легче, чем в лицо сказать. Так делал я давно и всякий раз, когда страшно было тет-а-тет сказать. Ну и, конечно, удаленка —->она разучила нас качественно общаться.

Каароче, требуйте от себя и других долива фидбэка)))

Ну что же.
Успех, как и финал, он всегда приходит незаметно.

А еще, читал где-то, есть такой синдром. В глубокой науке психологии. Когда достигаешь результата, долго забираясь в гору, наслаждаясь или не очень процессом, и вот уже ты на горе, победа 🥇 происходит. И ничего не чувствуешь.

Я сам мало что чувствую сейчас. Только безмерную гордость, что вот, наконец,

Smoke BBQ на Трубной, в Москве, на Where To Eat 2024, зашел в очередной раз и все выше в топ-50 московских ресторанов.
По давнему праву.

И да, на этой фотографии недостает минимум трех людей из числа визионеров-основателей, которые создали и причастны абсолютно к успеху.

Леши Бурова.
Паши Коккова.
Ксюши Баслык.

Мы признаны.
Пустовато уже,
мы и так знали,
что круты.
А приятно.

Спасибо 🙏
всем вам
и всем остальным причастным,
что вместе вы
это сделали.

Я убежден давно, что менеджмент взрослых и воспитание детей очень близки.

Об этом все книги, которых касался либо читал.
Ну и практика.
Чертов опыт.

Очень много параллелей.
Масса близких подходов.
И правил. И результатов))

Так что если вдруг тебе не заходит чтение Канемана, Кови, Гоулмэна, Брауна, Далио, Шея,
и даже Ленсиони с его жанром профессионального романа не мил,
а хочется про управление, бери детские книжки.
Там обычно ведь и стиль проще )))

Кого читать:
- Людмилу Петрановскую во всех проявлениях (№1);
- Юлию Гиппенрейтер следом;
- Адель Фабер и Элейн Мазлиш, когда уже охота практиковать советы;
- Диму Зицера в книжном и видео формате,
- и, конечно, Евгения Комаровского, шикарного про базовое здоровье.

(Там дальше еще Мария Монтессори + Рудольф Штайнер, но к этим ребятам я отношусь с осторожностью.
Примерно как к Робинсону с его холакратией. Применять, глядя в инструкцию!)

Ну и брать и делать, разумеется, что нравится, что зашло. Сразу

М-да, и про доверие.
Доверие. Доверие. Доверие.
Носимся все.
А это сложная штука, внутрикомандная.
Не потрогать в 1:1 формате.

Есть попроще понятие, которое определяет конкретную
атмосферу вокруг каждого руководителя.
Кстати, из детской педагогики.

Безопасность.
Это когда она забеременела в 16 или он разбил стекло мячом, и могут тебе рассказать.
Это когда уже совершена дурацкая ошибка на -500 000 рублей, и не страшно делиться.
Это когда можно показывать уязвимость, плакать или не справляться с командой / задачей,
без боязни быть осужденным и без встречной манипуляции.

Например.

Сука, как же это сложно создавать!

Обязательно ли супер проявляться Я-лидеру всегда в команде и помногу?


Часто работа руководителя - на старте проекта, в кризисе или в большом обьеме изменений - предполагает заполнять собой пространство. Четкими решениями, задачами в бизнес-среду.

Это одно из амплуа лидеров.


А бывает, напротив, встреча или там командная сессия длится много часов. И тогда я сижу, и как будто выжидаю, и даже места для голоса. И потом оно возникает, внезапно и в одной-трех важных точках, для поворота ключевого либо ограничения, наоборот. Чтоб дать сигнал 🚨 туда, где не надо делать или остановиться.

И там вклад.
Тоже себе.


Короче, разные бывают роли в разных контекстах и ситуациях у нас, да.

Так вышло, что вне всяких планов и сетлистов пришла Москва24 к нам.

Self On the Edge Japanese Moscow, рыба, роллы, руки, 🔥 и 😎, все там.

С 12:25 посмотреть можно тут.

Значится,
существует ведь несколько основных, генерализованных популярных метрик,
чтобы оценить возврат инвестиций и успешность предприятия.
Вот что мне давно думается о них в применении к ресторанам.

Есть вот Return on Sales (ROS).
= Чистая прибыль, деленная на выручку.
В процентах.
Честно говоря, я совсем перестал понимать, что мы там оцениваем, когда пытаемся сложить бизнес-модель.
Ну, если я знаю, что косты в норме и близки к минимальным, то и гут.
Да, на длинных отрезках и данных это чистая метрика эффективности.
А если мы минусуем, то вообще привет. Для чего это считать, только выживать.

Затем все любят Return on Investment (ROI).
= Возврат денег на сделанные инвестиции.
В годах.
Тут становится горячее.
Любому инвестору реально важно, за сколько он вернет вложенное, с какой скоростью и тп.
Но вот опять же. Если ты делаешь успешные бизнесы и у тебя много кейсов,
этот этап тоже заканчивается когда-то.
И инвестируют не для того, чтобы ROI успешно выполнить.

И есть сладкий Return on Equity (ROE).
= Возврат денег на капитал.
В деньгах в год.
А это самое вкусное. Для меня.
То, куда мы изначально выцеливаем все проекты, и на что отдаем профессиональную жизнь.
Сделать так, чтобы проект окупился, вернул деньги инвестору (ROI исполнен),
и дальше топово зарабатывал.
Долго. Далеко. За пределами
среднего возраста бизнеса.

И таких все больше в портфеле.

Соколовский: В чем принципиальное отличие топа, который может управлять 100 людьми, от топа, который может управлять 2000 эффективно 2000 людей? В чем разница в их личных качествах и навыках?

Томский (Indrive): Я думаю, что тот, кто работает с относительно небольшой командой, у него сильный скилл работать самому, в поле. И вот это тоже сильный скилл на самом деле. А тот, кто работает с 2000, он уже становится больше как психолог. Его задача - создать эти внутренние отношения, и у него должны быть очень сильные софт скиллз, и так же он должен уметь все это очень систематизировать.

(1:32:48)

Ну что же, пора признать.
Прикладные хард скиллы руководителей слабеют по мере роста масштаба / иерархии бизнеса.

А улучшаются софты и увеличивается общая насмотренность, потому что дистанция до продукта / гостя / клиента,
какой бы низкий оргчарт, какую бы горизонталь, какие бы самоорганизующиеся команды,
и какие бы ИТ-системы мы ни пытались строить,
чтобы связать топа
с землей.

Это похоже на закон.
И на то, что происходит,
когда мы карьерно и профессионально и личностно и бизнесово
растем.

Интересно:

существуют и описаны
как компетенции / знания /
(мета)навыки:
- принятие решений:
- ответственность;
- локус контроля;
- стратмышление
ну и дальше по общим спискам.

А почему среди софт скиллз
едва упоминается
или вообще нет

навыка или там метакомпетенции
руководителя

осознанно брать на себя риски?

Либо я что-то пропустил.
Либо это просто уже
о предпринимательстве.

Да, от руководителя важно, чтоб пахнуло ярким, немного пьянящим и интересным будущим. В том числе и этим.

«Я тобой горжусь, сынок!» - написала мама. Еще я знаю, что папа бы гордился, но ничего не сказал.

Что ж, премии настигают нас и меня, как правило, тогда, когда дохрена работы уже сделано.

И в этот момент с одной стороны нарциссам (а из них состоит весь ресторанный бомонд России, и я такой почти же) приятно. И греет.

А с другой стороны, пораньше бы, грело бы больше.

А с третьей, заслужили.

А с четвертой, почему только сейчас?!

А с пятой, да, круто вышло. На волнах Dreamteam.fm.

Горжусь и я всеми, кто вложился.

Есть много способов их проверить кандидатов любого уровня:

- фидбэк от предыдущих работодателей;

- глубинные аритмичные интервью с оценкой ценностей (особый кайф);

- оценки разные собирательные;

- тестовые задания глубокие;

- конкретный консалтинговый проект за деньги.


Однако шансы - даже после всего этого, даже после 3-5 ступеней просмотров и собеседований,

так вот, всегда шансы, подойдет кандидат или нет,

остаются 50/50.


Это потому, что люди = не равно оборудование. Могут качать. Могут нет.

Так бывает.