Китай сделал это 10 лет назад, теперь США догоняют: live-шопинг в Америке удвоился
Недавно мы писали про бум социальной коммерции во Вьетнаме., но, несомненно, ключевым ориентиром для всего мира в этом вопросе остается Китай. Taobao Live запустился еще в 2016 году, через пять лет рынок превысил $50 млрд, а в 2026-м прогнозируется $1,1 трлн. США идут по этому пути с отставанием, но последнее время динамика заметно ускоряется.
Рынок livestream-шопинга в США в 2026 году достигнет почти $20 млрд – вдвое больше, чем в 2024-м. TikTok Shop сообщает, что продажи через прямые эфиры за первое полугодие выросли более чем в два раза год к году, количество сессий – на 60%, общее эфирное время – на 80%. Whatnot, получивший оценку в $20 млрд, называет себя крупнейшей платформой live-шопинга в Штатах.
Ключевое отличие от Китая: там live-коммерция встроена в супер-приложения вроде WeChat и Alibaba Qwen. В США ставка сделана на узкие вертикали и комьюнити. Whatnot вырос на коллекционном – Funko Pop, карточки Pokémon, кроссовки. TikTok – на развлекательном контенте и аукционах.
Но у тренда есть и обратная сторона: комиссии платформ – от 4% до 8% у Whatnot и 6% у TikTok плюс комиссия за обработку платежей. Конкуренция за внимание растёт, алгоритмы диктуют правила. Аналитики называют главным вызовом видимость: нужно постоянно соответствовать алгоритму, чтобы тебя показывали нужной аудитории.
Amazon, Walmart и eBay тоже запустили live-платформы, но, по мнению экспертов, им мешает структурная привязка к классическому маркетплейсу. И в конечном счет трафик уходит к тем, кто строит комьюнити и доверие.
#РитейлЦивилизация #США
Недавно мы писали про бум социальной коммерции во Вьетнаме., но, несомненно, ключевым ориентиром для всего мира в этом вопросе остается Китай. Taobao Live запустился еще в 2016 году, через пять лет рынок превысил $50 млрд, а в 2026-м прогнозируется $1,1 трлн. США идут по этому пути с отставанием, но последнее время динамика заметно ускоряется.
Рынок livestream-шопинга в США в 2026 году достигнет почти $20 млрд – вдвое больше, чем в 2024-м. TikTok Shop сообщает, что продажи через прямые эфиры за первое полугодие выросли более чем в два раза год к году, количество сессий – на 60%, общее эфирное время – на 80%. Whatnot, получивший оценку в $20 млрд, называет себя крупнейшей платформой live-шопинга в Штатах.
Ключевое отличие от Китая: там live-коммерция встроена в супер-приложения вроде WeChat и Alibaba Qwen. В США ставка сделана на узкие вертикали и комьюнити. Whatnot вырос на коллекционном – Funko Pop, карточки Pokémon, кроссовки. TikTok – на развлекательном контенте и аукционах.
Но у тренда есть и обратная сторона: комиссии платформ – от 4% до 8% у Whatnot и 6% у TikTok плюс комиссия за обработку платежей. Конкуренция за внимание растёт, алгоритмы диктуют правила. Аналитики называют главным вызовом видимость: нужно постоянно соответствовать алгоритму, чтобы тебя показывали нужной аудитории.
Amazon, Walmart и eBay тоже запустили live-платформы, но, по мнению экспертов, им мешает структурная привязка к классическому маркетплейсу. И в конечном счет трафик уходит к тем, кто строит комьюнити и доверие.
#РитейлЦивилизация #США
❤1🔥1
Топ-10 производителей потребительских товаров: кто задаёт правила игры в 2026 году
Рынок FMCG меняется не столько под давлением брендов, сколько под давлением поведения потребителя. Покупки уходят в #eCom и D2C, растёт спрос на здоровые, удобные и премиальные продукты, а устойчивая упаковка и ответственные цепочки поставок становятся обязательным условием для полки.
Посмотрим на 10 компаний, которые в 2026-м определяют отраслевые стандарты:
P&G, Unilever, Nestlé, PepsiCo, Coca-Cola – классический «большой пул» лидеров. Их сила уже не только в масштабе брендов, но и в способности быстро адаптировать ассортимент под запросы на здоровье, удобство и премиальность. Все они активно инвестируют в D2C-каналы и персонализацию.
L'Oréal, Colgate-Palmolive, Kimberly-Clark, Henkel, Reckitt – компании, которые делают ставку на инновации в упаковке, устойчивое сырьё и сервисы для покупателей. L'Oréal давно работает не как косметический бренд, а как технологическая платформа в области красоты.
Для ритейла это выглядит как пересмотр того, на чём строится конкурентное преимущество. Главный актив – не полка, а данные о потребителе и скорость реакции на изменения в его поведении.
#FMCG
Рынок FMCG меняется не столько под давлением брендов, сколько под давлением поведения потребителя. Покупки уходят в #eCom и D2C, растёт спрос на здоровые, удобные и премиальные продукты, а устойчивая упаковка и ответственные цепочки поставок становятся обязательным условием для полки.
Посмотрим на 10 компаний, которые в 2026-м определяют отраслевые стандарты:
P&G, Unilever, Nestlé, PepsiCo, Coca-Cola – классический «большой пул» лидеров. Их сила уже не только в масштабе брендов, но и в способности быстро адаптировать ассортимент под запросы на здоровье, удобство и премиальность. Все они активно инвестируют в D2C-каналы и персонализацию.
L'Oréal, Colgate-Palmolive, Kimberly-Clark, Henkel, Reckitt – компании, которые делают ставку на инновации в упаковке, устойчивое сырьё и сервисы для покупателей. L'Oréal давно работает не как косметический бренд, а как технологическая платформа в области красоты.
Для ритейла это выглядит как пересмотр того, на чём строится конкурентное преимущество. Главный актив – не полка, а данные о потребителе и скорость реакции на изменения в его поведении.
#FMCG
❤2👍1🔥1
Forwarded from Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
Самопиар «под прикрытием»: как через комплименты конкурентам Miniso присваивает территории счастья?
В Китае сложно агрессивно захватить внимание: это делают все. Поэтому многие бренды стремятся внедрять свои ценности через символы, философию, мягкое присоединение к уже существующим эмоциональным якорям.
В этом году гениальный ход сделала Miniso: ко Дню улыбки бренд выкупил премиальные рекламные места и разместил на них не собственные товары, а теплые и осмысленные комплименты другим компаниям. Среди адресатов — McDonald’s, Disney, PopMart, компании, продающие мороженое, и другие.
Зачем они это сделали? Miniso хочет ассоциироваться с положительными эмоциями и стать в Китае «директором по счастью». Miniso не кричит «купи у нас», не продвигает логику «мы лучше конкурентов». Она предлагает идею: «Именно мы – платформа для радости».
Продуманная стратегия захвата эмоционального пространства строится на «общем» рекламном щите «Рекламный щит Miniso стоит за любое счастье». Бренд сознательно расширяет категорию с «магазин мелочей» до «участник экосистемы маленьких радостей».
Сила кампейна – в деталях и языковой игре в рамках культурного контекста.
Так, компании Mixue Ice Cream предназначалась фраза «Счастливое место, которое можно встретить по всему миру. Кроме me, есть ещё и Mì!». Здесь обыгрывается созвучие английского «me» и китайского «Mì» и радость встречи с Miniso.
Для своего лицензионного партнера Disney компания придумала фразу «Хотя у нас есть те же товары, но радость от пребывания в замке невозможно повторить».
В каждом рекламном посте через ассоциативную связку дается посыл: «Все это счастье вы можете найти у нас».
Кто там любит цифры и просил меня использовать для текстов ИИ, чтобы раскрывать детали? Держите вам цифры от китайского ИИ – но учтите, что я их проверить не могу.
Кампания дала измеримый результат: общий охват более 250 миллионов человек, просмотры видео свыше 1,5 миллиона, попадания в топы платформ выросло в 3 раза, хештег держался в топе трендов 2 дня.
А теперь мое мнение, почему это сработало. В Китае важно точно попасть в культурный код, тогда эффектом становится вирусность. Miniso ушла от узкой конкуренции, тем самым заявив о себе как игроке на уровне эмоций. Стратегия «помогая другим, помогаешь себе» попала в ожидания китайцев о понимании и щедрости. Связь с Днем Улыбок – не разовый ход, а постоянная ставка, которая постепенно начинает ассоциироваться с Miniso: бренд строит устойчивую ассоциацию, что Miniso это радость.
Если бы Miniso доказывала, что её товары лучше, чем у Disney, бренду было бы гораздо сложнее, чем заявить «Мы все – часть одной экосистемы радости».
Что ж, бренд превратил потенциальных конкурентов в партнёров, а себя назначил главным: вот такой интересный подход в борьбе за лояльность нового поколения потребителей.
#China #кампейн #маркетинг
В Китае сложно агрессивно захватить внимание: это делают все. Поэтому многие бренды стремятся внедрять свои ценности через символы, философию, мягкое присоединение к уже существующим эмоциональным якорям.
В этом году гениальный ход сделала Miniso: ко Дню улыбки бренд выкупил премиальные рекламные места и разместил на них не собственные товары, а теплые и осмысленные комплименты другим компаниям. Среди адресатов — McDonald’s, Disney, PopMart, компании, продающие мороженое, и другие.
Зачем они это сделали? Miniso хочет ассоциироваться с положительными эмоциями и стать в Китае «директором по счастью». Miniso не кричит «купи у нас», не продвигает логику «мы лучше конкурентов». Она предлагает идею: «Именно мы – платформа для радости».
Продуманная стратегия захвата эмоционального пространства строится на «общем» рекламном щите «Рекламный щит Miniso стоит за любое счастье». Бренд сознательно расширяет категорию с «магазин мелочей» до «участник экосистемы маленьких радостей».
Сила кампейна – в деталях и языковой игре в рамках культурного контекста.
Так, компании Mixue Ice Cream предназначалась фраза «Счастливое место, которое можно встретить по всему миру. Кроме me, есть ещё и Mì!». Здесь обыгрывается созвучие английского «me» и китайского «Mì» и радость встречи с Miniso.
Для своего лицензионного партнера Disney компания придумала фразу «Хотя у нас есть те же товары, но радость от пребывания в замке невозможно повторить».
В каждом рекламном посте через ассоциативную связку дается посыл: «Все это счастье вы можете найти у нас».
Кто там любит цифры и просил меня использовать для текстов ИИ, чтобы раскрывать детали? Держите вам цифры от китайского ИИ – но учтите, что я их проверить не могу.
Кампания дала измеримый результат: общий охват более 250 миллионов человек, просмотры видео свыше 1,5 миллиона, попадания в топы платформ выросло в 3 раза, хештег держался в топе трендов 2 дня.
А теперь мое мнение, почему это сработало. В Китае важно точно попасть в культурный код, тогда эффектом становится вирусность. Miniso ушла от узкой конкуренции, тем самым заявив о себе как игроке на уровне эмоций. Стратегия «помогая другим, помогаешь себе» попала в ожидания китайцев о понимании и щедрости. Связь с Днем Улыбок – не разовый ход, а постоянная ставка, которая постепенно начинает ассоциироваться с Miniso: бренд строит устойчивую ассоциацию, что Miniso это радость.
Если бы Miniso доказывала, что её товары лучше, чем у Disney, бренду было бы гораздо сложнее, чем заявить «Мы все – часть одной экосистемы радости».
Что ж, бренд превратил потенциальных конкурентов в партнёров, а себя назначил главным: вот такой интересный подход в борьбе за лояльность нового поколения потребителей.
#China #кампейн #маркетинг
❤3👍2🔥2
Североамериканский продуктовый ритейл концентрируется, но не вокруг одной бизнес-модели
В Северной Америке масштаб в продуктовом ритейле становится всё ценнее. Но происходит это не по сценарию «большие просто становятся ещё больше»: крупные игроки растут за счёт принципиально разных моделей.
Walmart US, Amazon, Costco, Kroger и CVS Health возглавляют рейтинг крупнейших продуктовых ритейлеров. Но внутри топ-10 динамика разбросана: Amazon +24,7%, H E B +14,0%, Costco +13,5%, Dollar General +10,4%, Walmart US +9,9%, Publix +9,8%. При этом Kroger теряет 1,6%, Target – 2,5%, а Pilot падает на 35,6%.
Складывать эти цифры в одну таблицу «кто лучше выступил» бессмысленно. Amazon продаёт еду как приложение к подписке и логистике. Costco зарабатывает не на наценке, а на членских взносах и оборачиваемости узкого ассортимента. Dollar General и CVS – это вообще не супермаркеты, а точки у дома и аптеки с продуктовой полкой. Walmart давит закупочной мощью и омниканальностью, H E B и Publix держатся на плотности в регионе и лояльности. У каждого своя экономика и свой покупатель.
И здесь масштаб становится ценнее – закупки, инфраструктура, данные, логистика и технологии окупаются на большем объёме выручки. Но сам по себе размер ничего не гарантирует: если под него нет выстроенной операционки, растут не преимущества, а издержки и хаос – больше форматов, больше категорий, больше всего, что надо синхронизировать. И рост выручки не равен росту именно в продуктовом ритейле: выручка может прибавлять за счёт цен, покупок других сетей, топлива, аптек, опта и смежных бизнесов. Быстрее всех растёт не обязательно тот, кто отбирает долю в продуктах.
Потребитель ищет еду в супермаркете, клубе, масс-маркете, e-Com, аптеке, convenience и дискаунтере – и переключается между Walmart, Amazon, Costco, Kroger, Target и Dollar General в зависимости от задачи, срочности и цены. Экономически рынок концентрируется, стратегически – распадается на несводимые друг к другу модели.
#РитейлЦивилизация #США
В Северной Америке масштаб в продуктовом ритейле становится всё ценнее. Но происходит это не по сценарию «большие просто становятся ещё больше»: крупные игроки растут за счёт принципиально разных моделей.
Walmart US, Amazon, Costco, Kroger и CVS Health возглавляют рейтинг крупнейших продуктовых ритейлеров. Но внутри топ-10 динамика разбросана: Amazon +24,7%, H E B +14,0%, Costco +13,5%, Dollar General +10,4%, Walmart US +9,9%, Publix +9,8%. При этом Kroger теряет 1,6%, Target – 2,5%, а Pilot падает на 35,6%.
Складывать эти цифры в одну таблицу «кто лучше выступил» бессмысленно. Amazon продаёт еду как приложение к подписке и логистике. Costco зарабатывает не на наценке, а на членских взносах и оборачиваемости узкого ассортимента. Dollar General и CVS – это вообще не супермаркеты, а точки у дома и аптеки с продуктовой полкой. Walmart давит закупочной мощью и омниканальностью, H E B и Publix держатся на плотности в регионе и лояльности. У каждого своя экономика и свой покупатель.
И здесь масштаб становится ценнее – закупки, инфраструктура, данные, логистика и технологии окупаются на большем объёме выручки. Но сам по себе размер ничего не гарантирует: если под него нет выстроенной операционки, растут не преимущества, а издержки и хаос – больше форматов, больше категорий, больше всего, что надо синхронизировать. И рост выручки не равен росту именно в продуктовом ритейле: выручка может прибавлять за счёт цен, покупок других сетей, топлива, аптек, опта и смежных бизнесов. Быстрее всех растёт не обязательно тот, кто отбирает долю в продуктах.
Потребитель ищет еду в супермаркете, клубе, масс-маркете, e-Com, аптеке, convenience и дискаунтере – и переключается между Walmart, Amazon, Costco, Kroger, Target и Dollar General в зависимости от задачи, срочности и цены. Экономически рынок концентрируется, стратегически – распадается на несводимые друг к другу модели.
#РитейлЦивилизация #США
🔥2👍1
Walmart ломает экономику доставки: кофе как вход, grocery как маржа
Walmart заходит в доставку еды не как ещё один агрегатор, а как игрок, который переопределяет правила: он не пытается отнять у DoorDash и Uber Eats доставку ресторанов, он строит гибрид, где кофе и пончик – лишь повод открыть приложение и «прицепить» к заказу корзину на $80. Именно это делает его опасным конкурентом.
Если коротко: Walmart начал доставлять кофе из Dunkin’. Сначала из точек внутри своих магазинов, в течение года – почти из всех ~10 000 локаций в США. Это продолжение истории с Subway, где Walmart уже протестировал модель: ресторан физически внутри магазина, драйвер всё равно едет за grocery-заказом, экономика не ломается. Результат – почти 65% заказов уходили вместе с товарами Walmart, каждый пятый был первым для клиента в Express Delivery, около 30% вернулись в течение месяца. Теперь Walmart выходит за свои стены – и это уже другая игра.
Логика проста. Доставка одного кофе или пончика – экономически худшая корзина в отрасли: низкий чек, температурная чувствительность, жёсткие сроки. На этом нельзя заработать, если рассматривать заказ изолированно. Смысл в другом: кофе – повод открыть приложение в 6-7 утра. Grocery – частота раз в неделю, кофе – ежедневная. Walmart добавляет низкочековый, но высокочастотный слой к уже существующей логистике: магазины как дарксторы, Spark-драйверы, собранные grocery-заказы. Экономика сходится не на кофе, а на корзине на $80, которая к нему «прилипает». Плюс у Walmart 90% американцев живут в пределах 10 миль от магазина, а быстрая доставка до 30 минут выросла на 48% за квартал.
Сложность начинается, когда Walmart выходит за пределы своих стен. Пока доставка идёт из Dunkin’ внутри Walmart – это доппозиция к существующему заказу. Когда ресторан снаружи, это уже чистая «последняя миля» против DoorDash и Uber Eats с их отточенной плотностью и маршрутизацией. В сельской местности или непиковые часы один заказ на клиента убивает юнит-экономику. Плюс клиент не прощает холодный кофе – это удар по доверию ко всему сервису.
Walmart строит гибрид моделей: grocery, рестораны и быстрая доставка в одном приложении на своей инфраструктуре. Если модель выдержит масштабирование, это будет не «Walmart против DoorDash», а переопределение доставки повседневных товаров.
#РитейлЦивилизация #США
Walmart заходит в доставку еды не как ещё один агрегатор, а как игрок, который переопределяет правила: он не пытается отнять у DoorDash и Uber Eats доставку ресторанов, он строит гибрид, где кофе и пончик – лишь повод открыть приложение и «прицепить» к заказу корзину на $80. Именно это делает его опасным конкурентом.
Если коротко: Walmart начал доставлять кофе из Dunkin’. Сначала из точек внутри своих магазинов, в течение года – почти из всех ~10 000 локаций в США. Это продолжение истории с Subway, где Walmart уже протестировал модель: ресторан физически внутри магазина, драйвер всё равно едет за grocery-заказом, экономика не ломается. Результат – почти 65% заказов уходили вместе с товарами Walmart, каждый пятый был первым для клиента в Express Delivery, около 30% вернулись в течение месяца. Теперь Walmart выходит за свои стены – и это уже другая игра.
Логика проста. Доставка одного кофе или пончика – экономически худшая корзина в отрасли: низкий чек, температурная чувствительность, жёсткие сроки. На этом нельзя заработать, если рассматривать заказ изолированно. Смысл в другом: кофе – повод открыть приложение в 6-7 утра. Grocery – частота раз в неделю, кофе – ежедневная. Walmart добавляет низкочековый, но высокочастотный слой к уже существующей логистике: магазины как дарксторы, Spark-драйверы, собранные grocery-заказы. Экономика сходится не на кофе, а на корзине на $80, которая к нему «прилипает». Плюс у Walmart 90% американцев живут в пределах 10 миль от магазина, а быстрая доставка до 30 минут выросла на 48% за квартал.
Сложность начинается, когда Walmart выходит за пределы своих стен. Пока доставка идёт из Dunkin’ внутри Walmart – это доппозиция к существующему заказу. Когда ресторан снаружи, это уже чистая «последняя миля» против DoorDash и Uber Eats с их отточенной плотностью и маршрутизацией. В сельской местности или непиковые часы один заказ на клиента убивает юнит-экономику. Плюс клиент не прощает холодный кофе – это удар по доверию ко всему сервису.
Walmart строит гибрид моделей: grocery, рестораны и быстрая доставка в одном приложении на своей инфраструктуре. Если модель выдержит масштабирование, это будет не «Walmart против DoorDash», а переопределение доставки повседневных товаров.
#РитейлЦивилизация #США
❤3👍1🔥1
Когда фасад продаёт не хуже, чем витрина: флагман Urban Revivo в Пекине
Китайский бренд Urban Revivo, который считается одним из главных дизрапторов в индустрии fast fashion, сделал ещё один громкий шаг – открыл флагман площадью 4 120 кв. м в пекинском районе Санлитун. Это тот случай, когда здание само по себе становится высказыванием бренда.
Что цепляет:
🔹 Фасад-хамелеон. Подвесные алюминиевые плитки с дихроичным покрытием переосмысляют ритм традиционной пекинской черепицы – и меняют цвет с синего на фиолетовый в зависимости от угла обзора и времени суток. Утром, днём и вечером здание выглядит по-разному.
🔹 Локальные коды внутри. Серый кирпич отсылает к историческим хутунам. Семь круглых проёмов цитируют традиционные китайские «лунные ворота». Но архитекторы не копируют наследие, а развивают его: на первом этаже – круги, выше – арки и закруглённые прямоугольники, на верхнем этаже – перевёрнутые кривые.
🔹 Шесть «Bold Rooms». Тематические пространства под разные коллекции: «Мягкая комната», «Игривая», «Городская», «Дерзкая», «Неожиданная» (её можно переконфигурировать под инсталляции местных художников) и две «Авангардные» в атриумах.
Urban Revivo превращают офлайн-точку в место, которое невозможно повторить онлайн. Локальная идентичность упакована в глобальный брендинг – покупатель чувствует и связь с местом, и принадлежность к международному бренду. Это и есть тот самый «fast luxury» не на словах, а в пространстве.
#РитейлЦивилизация #RetailDesign #МагазинForever
Китайский бренд Urban Revivo, который считается одним из главных дизрапторов в индустрии fast fashion, сделал ещё один громкий шаг – открыл флагман площадью 4 120 кв. м в пекинском районе Санлитун. Это тот случай, когда здание само по себе становится высказыванием бренда.
Что цепляет:
🔹 Фасад-хамелеон. Подвесные алюминиевые плитки с дихроичным покрытием переосмысляют ритм традиционной пекинской черепицы – и меняют цвет с синего на фиолетовый в зависимости от угла обзора и времени суток. Утром, днём и вечером здание выглядит по-разному.
🔹 Локальные коды внутри. Серый кирпич отсылает к историческим хутунам. Семь круглых проёмов цитируют традиционные китайские «лунные ворота». Но архитекторы не копируют наследие, а развивают его: на первом этаже – круги, выше – арки и закруглённые прямоугольники, на верхнем этаже – перевёрнутые кривые.
🔹 Шесть «Bold Rooms». Тематические пространства под разные коллекции: «Мягкая комната», «Игривая», «Городская», «Дерзкая», «Неожиданная» (её можно переконфигурировать под инсталляции местных художников) и две «Авангардные» в атриумах.
Urban Revivo превращают офлайн-точку в место, которое невозможно повторить онлайн. Локальная идентичность упакована в глобальный брендинг – покупатель чувствует и связь с местом, и принадлежность к международному бренду. Это и есть тот самый «fast luxury» не на словах, а в пространстве.
#РитейлЦивилизация #RetailDesign #МагазинForever
❤2⚡1👍1
Forwarded from Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
«Зарплату платит клиент», – правдиво ли то, что сотрудники получают деньги не от компании, а от покупателей? Предлагаю посмотреть на модель управления Haier без налета сторителлинга
Для тех, кто не знает, о чем идет речь: китайский Haier уже около трех десятилетий работает в концепции RenDanHeYi. За это время бизнес-модель обросла легендами
Когда в 2000-х Haier столкнулась с управленческими вызовами крупной компании – бюрократия, медленные решения, оторванность от рынков, усилившаяся конкуренция за инновации – ее основатель Чжан Жуйминь понял, что имеет дело с несоответствием масштаба и гибкости. Чем массивнее становилась его компания, тем хуже она чувствовала рынок
Модель RenDanHeYi стала для него системным ответом:
Ren – сотрудник: должен быть предпринимателем, а не исполнителем
Dan – конкретная потребность пользователя должна пониматься до буквально индивидуальной кастомизации
HeYi – соединение: ценность, которую создаёт сотрудник, должна превращаться в ценность для клиента
Haier хотел прийти к нулевой дистанции с клиентом, устранить барьеры между производителем и пользователем
Наибольшему искажению в кейсе Haier подверглось понимание идеи «Каждый – CEO». В оригинальной версии это звучало как «Everyone is their own CEO, and everyone can be their own entrepreneur». На высоко предпринимательскую культуру Китая эта идея хорошо «ложиться», так как дает шансы на социальные лифты и повышение дохода, зависящее лично от тебя
Haier вовсе не предлагал каждому стать CEO микробизнеса, но возможность стать предпринимателем внутри корпоративной структуры была. Внутренние предприниматели могли создать MEs, небольшие команды, формально действующие как независимые компании: они выбирали продукт, его стратегию, работали по собственному P&L и с другими микропредприятиями взаимодействовали через контрактные отношения
В этой структуре Haier становился владельцем платформы (Platform owner), который управляет инфраструктурой, требуемой микропредприятиям для работы, и устанавливает правила. Сам Microenterprise owner отвечал в первую очередь за продукт и его P&L
Вообще, сегодня это типовая ситуация для китайских компаний: результат человека, создающего продукт, оценивается по итоговым продажам. Но вот в чем Haier был пионером: он начал бизнес-трансформацию задолго до того, как платформенная занятость стала мейнстримом. Компания не просто превратила наемных работников в автономных предпринимателей, работающих на внутренней платформе, а разрушила традиционную корпоративную иерархию, провела радикальную реорганизацию, совершив переход от традиционной корпорации в экосистему конкурирующих предпринимательских команд. Говорили, что Haier фактически взорвала пирамиду управления и перестроила себя в сеть самоуправляемых единиц. В итоге компания получила около 4 000 микропредприятий на своей платформе
Второму искажению подверглась история о том, что Haier не платит фиксированные оклады. Это не так. Сотрудники компании получают постоянную зарплату, просто ее размер крайне мал, а основные деньги приходят от прибыли, созданной микропредприятием
Создание платформенной структуры компании позволяет Haier прозрачно видеть, какие команды в какие сроки достигают результатов; какие продукты востребованы пользователями; как распределяются доходы; где приходится работать совместно. Всю аналитику держит платформа. Эта модель позволяет быстро запускать и масштабировать новые продукты, ориентируясь на локальные рынки
Тем не менее, эта модель управления подвергается критике. Во-первых, она возможна только в правовом поле Китая, где трудовое законодательство гибкое, а государство поддерживает эксперименты
Во-вторых, она все менее подходит даже самим китайцам: относительно 2005 года у них появился выбор среди работодателей, а низкие фиксированные выплаты и передача на сотрудника предпринимательских рисков вызывает больше напряжения. Также атомизация на тысячи микропредприятий ослабляет корпоративную культуру
И все же Haier остается в золотом списке менеджмента: им удалось реализовать фундаментальный сдвиг от иерархии к экосистеме!
#China
Для тех, кто не знает, о чем идет речь: китайский Haier уже около трех десятилетий работает в концепции RenDanHeYi. За это время бизнес-модель обросла легендами
Когда в 2000-х Haier столкнулась с управленческими вызовами крупной компании – бюрократия, медленные решения, оторванность от рынков, усилившаяся конкуренция за инновации – ее основатель Чжан Жуйминь понял, что имеет дело с несоответствием масштаба и гибкости. Чем массивнее становилась его компания, тем хуже она чувствовала рынок
Модель RenDanHeYi стала для него системным ответом:
Ren – сотрудник: должен быть предпринимателем, а не исполнителем
Dan – конкретная потребность пользователя должна пониматься до буквально индивидуальной кастомизации
HeYi – соединение: ценность, которую создаёт сотрудник, должна превращаться в ценность для клиента
Haier хотел прийти к нулевой дистанции с клиентом, устранить барьеры между производителем и пользователем
Наибольшему искажению в кейсе Haier подверглось понимание идеи «Каждый – CEO». В оригинальной версии это звучало как «Everyone is their own CEO, and everyone can be their own entrepreneur». На высоко предпринимательскую культуру Китая эта идея хорошо «ложиться», так как дает шансы на социальные лифты и повышение дохода, зависящее лично от тебя
Haier вовсе не предлагал каждому стать CEO микробизнеса, но возможность стать предпринимателем внутри корпоративной структуры была. Внутренние предприниматели могли создать MEs, небольшие команды, формально действующие как независимые компании: они выбирали продукт, его стратегию, работали по собственному P&L и с другими микропредприятиями взаимодействовали через контрактные отношения
В этой структуре Haier становился владельцем платформы (Platform owner), который управляет инфраструктурой, требуемой микропредприятиям для работы, и устанавливает правила. Сам Microenterprise owner отвечал в первую очередь за продукт и его P&L
Вообще, сегодня это типовая ситуация для китайских компаний: результат человека, создающего продукт, оценивается по итоговым продажам. Но вот в чем Haier был пионером: он начал бизнес-трансформацию задолго до того, как платформенная занятость стала мейнстримом. Компания не просто превратила наемных работников в автономных предпринимателей, работающих на внутренней платформе, а разрушила традиционную корпоративную иерархию, провела радикальную реорганизацию, совершив переход от традиционной корпорации в экосистему конкурирующих предпринимательских команд. Говорили, что Haier фактически взорвала пирамиду управления и перестроила себя в сеть самоуправляемых единиц. В итоге компания получила около 4 000 микропредприятий на своей платформе
Второму искажению подверглась история о том, что Haier не платит фиксированные оклады. Это не так. Сотрудники компании получают постоянную зарплату, просто ее размер крайне мал, а основные деньги приходят от прибыли, созданной микропредприятием
Создание платформенной структуры компании позволяет Haier прозрачно видеть, какие команды в какие сроки достигают результатов; какие продукты востребованы пользователями; как распределяются доходы; где приходится работать совместно. Всю аналитику держит платформа. Эта модель позволяет быстро запускать и масштабировать новые продукты, ориентируясь на локальные рынки
Тем не менее, эта модель управления подвергается критике. Во-первых, она возможна только в правовом поле Китая, где трудовое законодательство гибкое, а государство поддерживает эксперименты
Во-вторых, она все менее подходит даже самим китайцам: относительно 2005 года у них появился выбор среди работодателей, а низкие фиксированные выплаты и передача на сотрудника предпринимательских рисков вызывает больше напряжения. Также атомизация на тысячи микропредприятий ослабляет корпоративную культуру
И все же Haier остается в золотом списке менеджмента: им удалось реализовать фундаментальный сдвиг от иерархии к экосистеме!
#China
👍3🤔3❤2🔥1💯1
Почему флагманы в Азии стали похожи на театры?
Четыре громких открытия за месяц – Onitsuka Tiger в Токио, Laneige в Сеуле, Adidas Originals в Бангкоке, Lacoste в Гонконге – показывают, куда движется физическая розница в регионе.
Onitsuka Tiger открыл крупнейший глобальный флагман в Синдзюку: 1 837 кв. м на четырёх этажах. Бьюти-бренд Laneige в Сеуле встроил производство прямо в торговый зал: ИИ-диагностика кожи, робот собирает тональный крем из 150 оттенков, тонеры блендируют на месте за 20 минут. Adidas Originals занял исторический двухэтажный godown на Song Wat Road в Бангкоке – первый отдельный стрит-формат в Таиланде: Maker Lab для кастомизации внизу, кофе-зона наверху. Lacoste обосновался в гонконгском Pedder Building, превратив исторические арки в зоны menswear, womenswear и sport.
Общий знаменатель во всех этих открытиях – флагман создаётся как медиаканал, а не точка дистрибуции. Бренды продают то, что нельзя положить в корзину онлайн: персонализацию, ритуал, тактильность. Робот, смешивающий крем при вас, – это контент. Кофейня внутри Adidas – причина задержаться на на лишние полчаса.
Почему именно Азия? Здесь есть три фактора. Плотность премиального трафика в Синдзюку, Сеуле или Центральном Гонконге несопоставима с западными рынками. Молодая аудитория воспринимает флагман как место для контента – очередь на открытие сама становится медиаповодом. И девелоперы готовы отдавать брендам исторические объекты – годун на Song Wat, Pedder Building, – чего почти не встретишь в Европе.
В очередной раз убеждаемся, что Азия задаёт стандарт – именно здесь определяется, как выглядит современный флагман в лучших традициях Experiential retail.
#РитейлЦивилизация #Азия #RetailDesign #МагазинForever #ExperientialRetail
Четыре громких открытия за месяц – Onitsuka Tiger в Токио, Laneige в Сеуле, Adidas Originals в Бангкоке, Lacoste в Гонконге – показывают, куда движется физическая розница в регионе.
Onitsuka Tiger открыл крупнейший глобальный флагман в Синдзюку: 1 837 кв. м на четырёх этажах. Бьюти-бренд Laneige в Сеуле встроил производство прямо в торговый зал: ИИ-диагностика кожи, робот собирает тональный крем из 150 оттенков, тонеры блендируют на месте за 20 минут. Adidas Originals занял исторический двухэтажный godown на Song Wat Road в Бангкоке – первый отдельный стрит-формат в Таиланде: Maker Lab для кастомизации внизу, кофе-зона наверху. Lacoste обосновался в гонконгском Pedder Building, превратив исторические арки в зоны menswear, womenswear и sport.
Общий знаменатель во всех этих открытиях – флагман создаётся как медиаканал, а не точка дистрибуции. Бренды продают то, что нельзя положить в корзину онлайн: персонализацию, ритуал, тактильность. Робот, смешивающий крем при вас, – это контент. Кофейня внутри Adidas – причина задержаться на на лишние полчаса.
Почему именно Азия? Здесь есть три фактора. Плотность премиального трафика в Синдзюку, Сеуле или Центральном Гонконге несопоставима с западными рынками. Молодая аудитория воспринимает флагман как место для контента – очередь на открытие сама становится медиаповодом. И девелоперы готовы отдавать брендам исторические объекты – годун на Song Wat, Pedder Building, – чего почти не встретишь в Европе.
В очередной раз убеждаемся, что Азия задаёт стандарт – именно здесь определяется, как выглядит современный флагман в лучших традициях Experiential retail.
#РитейлЦивилизация #Азия #RetailDesign #МагазинForever #ExperientialRetail
⚡2❤2🔥2
Forwarded from Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
Отличная новость: 7 октября на Connected Retail Forum выступит вице-президент компании Cotti Coffee!
Выступление будет интересно коммерческим директорам, директорам по рознице и руководителям категорий напитков и снеков. Перешлите пост коллегам, ниже - ссылка на регистрацию.
Спикер затронет широкий ряд вопросов:
- Как строить категорию кофе для того, чтобы наращивать трафик, транзакции с клиентами и увеличивать пожизненную ценность клиента
- Как объединить продукт, физическую инфраструктуру точек продаж и цифровые системы вокруг масштабируемой операционной модели
- Как превращать данные, поступающие от магазинов, клиентов и подключенного оборудования, в основу для более эффективных решений, повышения согласованности процессов и снижения операционных издержек
- Как строить платформу, позволяющую создавать различные сценарии взаимодействия с клиентами, оптимизировать экономику сайта и операционные модели
- Как открывать кофе-пойнты в convenience магазинах и супермаркетах
- Как расширять ассортимент, стандартизировать магазины и выстроить более эффективную модель взаимодействия между головным офисом и торговыми точками
- Как использовать имеющиеся физические активы и точки, внедрять новые сценарии потребления кофе и сокращать путь от концепции до запуска
- Форматы, готовые к выкладке в торговом зале, для различных ситуаций потребления
Бренд Cotti Coffee активно развивается через международную экспансию. Узнаваемость ему принесла бизнес-модель с низкой ценой напитка («доступный кофе на каждый день») и широкая, постоянно обновляемая, продуктовая линейка. Всего за несколько лет сеть выросла до более чем 18 000 точек в 28 странах, войдя в тройку крупнейших кофейных сетей мира после Starbucks и Luckin Coffee.
Зарегистрироваться на Форум можно здесь: https://retailtech.ru/varianty-uchastiya-v-connected/
Чтобы назначить индивидуальную встречу, обратитесь на info@retailtech.ru
Выступление будет интересно коммерческим директорам, директорам по рознице и руководителям категорий напитков и снеков. Перешлите пост коллегам, ниже - ссылка на регистрацию.
Спикер затронет широкий ряд вопросов:
- Как строить категорию кофе для того, чтобы наращивать трафик, транзакции с клиентами и увеличивать пожизненную ценность клиента
- Как объединить продукт, физическую инфраструктуру точек продаж и цифровые системы вокруг масштабируемой операционной модели
- Как превращать данные, поступающие от магазинов, клиентов и подключенного оборудования, в основу для более эффективных решений, повышения согласованности процессов и снижения операционных издержек
- Как строить платформу, позволяющую создавать различные сценарии взаимодействия с клиентами, оптимизировать экономику сайта и операционные модели
- Как открывать кофе-пойнты в convenience магазинах и супермаркетах
- Как расширять ассортимент, стандартизировать магазины и выстроить более эффективную модель взаимодействия между головным офисом и торговыми точками
- Как использовать имеющиеся физические активы и точки, внедрять новые сценарии потребления кофе и сокращать путь от концепции до запуска
- Форматы, готовые к выкладке в торговом зале, для различных ситуаций потребления
Бренд Cotti Coffee активно развивается через международную экспансию. Узнаваемость ему принесла бизнес-модель с низкой ценой напитка («доступный кофе на каждый день») и широкая, постоянно обновляемая, продуктовая линейка. Всего за несколько лет сеть выросла до более чем 18 000 точек в 28 странах, войдя в тройку крупнейших кофейных сетей мира после Starbucks и Luckin Coffee.
Зарегистрироваться на Форум можно здесь: https://retailtech.ru/varianty-uchastiya-v-connected/
Чтобы назначить индивидуальную встречу, обратитесь на info@retailtech.ru
🔥4❤2👍1
Мир модного ритейла поляризуется. На одном полюсе – тяжелый люкс, на другом – быстрая мода
И в этой расстановке сил произошла смена лидера: основатель Inditex Амансио Ортега обошел в рейтинге Forbes главу LVMH Бернара Арно. Активы испанца оцениваются в $135,2 млрд, француза – в $128,6 млрд.
Разрыв объясняется просто. LVMH теряет позиции из-за падения спроса на дорогие бренды в Азии и США. Inditex, наоборот, только выигрывает: пока дома моды готовят коллекции месяцами, Zara копирует тренды с подиумов и выкладывает их на полки за две недели. Эту машину Ортега построил с нуля – от работы курьером в Ла-Корунье до первого магазина с женой в 1975 году.
При этом сам Ортега остается верен тренду на тихую роскошь – только в своих инвестициях. Через свой холдинг Pontegadea он скупает коммерческую недвижимость по всему миру. В 2025 году он потратил на это больше $3 млрд, а всего его портфель оценивается примерно в $25 млрд – это более 200 объектов в 13 странах.
#РитейлЦивилизация #Fashion #Европа
И в этой расстановке сил произошла смена лидера: основатель Inditex Амансио Ортега обошел в рейтинге Forbes главу LVMH Бернара Арно. Активы испанца оцениваются в $135,2 млрд, француза – в $128,6 млрд.
Разрыв объясняется просто. LVMH теряет позиции из-за падения спроса на дорогие бренды в Азии и США. Inditex, наоборот, только выигрывает: пока дома моды готовят коллекции месяцами, Zara копирует тренды с подиумов и выкладывает их на полки за две недели. Эту машину Ортега построил с нуля – от работы курьером в Ла-Корунье до первого магазина с женой в 1975 году.
При этом сам Ортега остается верен тренду на тихую роскошь – только в своих инвестициях. Через свой холдинг Pontegadea он скупает коммерческую недвижимость по всему миру. В 2025 году он потратил на это больше $3 млрд, а всего его портфель оценивается примерно в $25 млрд – это более 200 объектов в 13 странах.
#РитейлЦивилизация #Fashion #Европа
❤3🔥2🤔1💯1
Запасы в моде: меньше – не значит умнее?
Посмотрите на отчёты компаний: H&M сократила запасы на 10% год к году, тогда как Inditex нарастила их на 9,3%, а Fast Retailing (Uniqlo) – на 10,9%. На первый взгляд преимущество на стороне H&M, ведь меньший объём запасов означает, что меньше капитала заморожено на складах и в магазинах. Однако сама компания признала, что более жёсткий контроль над запасами в ряде случаев негативно сказался на наличии товара – экономия на складе обернулась упущенными продажами.
В индустрии моды товар может числиться на балансе, но при этом быть абсолютно бесполезным: не тот магазин, не тот размер, не тот цвет, не та неделя. Поэтому ключевой вопрос заключается не в том, сколько у вас запасов, а в том, насколько вы точны в отношении тех запасов, которые уже есть.
Inditex держит большие запасы и не пытается их просто срезать. В основе бизнес-модели компании лежат короткие производственные циклы, частое обновление ассортимента и способность оперативно реагировать на изменения в течение сезона. Технологии делают эту систему ещё более интегрированной: RFID-метки во всех магазинах, системы помощи при оплате, пункты выдачи онлайн-заказов, автоматические сортировщики. Всё это помогает ответить на три вопроса: что у меня есть, где это находится и как быстро я смогу отреагировать, если ошибся. Последний вопрос в моде стоит особенно дорого.
Теперь добавьте к этому социальную коммерцию. Совокупная валовая стоимость товаров на платформах Shopee, Lazada и TikTok Shop выросла на 22% в 2025 году. Спрос перестаёт быть предсказуемым и сезонным – он становится вирусным. Один удачный ролик способен превратить обычный товар в бестселлер за одну ночь, и традиционные цепочки поставок к такой волатильности просто не готовы. Проблема заключается уже не в дефиците запасов, а в отсутствии прозрачности: непонятно, где находятся эти запасы, в каком канале они доступны и хватит ли гибкости перераспределить их за часы, а не за недели.
В итоге минимальные запасы – это не стратегия, а ловушка, если за ними не стоит система, способная быстро реагировать на изменения. Экономия на складе оборачивается упущенной выручкой и ударом по репутации бренда, когда клиент не находит нужный размер или цвет.
#РитейлЦивилизация #ЛогистическиеИстории #Fashion
Посмотрите на отчёты компаний: H&M сократила запасы на 10% год к году, тогда как Inditex нарастила их на 9,3%, а Fast Retailing (Uniqlo) – на 10,9%. На первый взгляд преимущество на стороне H&M, ведь меньший объём запасов означает, что меньше капитала заморожено на складах и в магазинах. Однако сама компания признала, что более жёсткий контроль над запасами в ряде случаев негативно сказался на наличии товара – экономия на складе обернулась упущенными продажами.
В индустрии моды товар может числиться на балансе, но при этом быть абсолютно бесполезным: не тот магазин, не тот размер, не тот цвет, не та неделя. Поэтому ключевой вопрос заключается не в том, сколько у вас запасов, а в том, насколько вы точны в отношении тех запасов, которые уже есть.
Inditex держит большие запасы и не пытается их просто срезать. В основе бизнес-модели компании лежат короткие производственные циклы, частое обновление ассортимента и способность оперативно реагировать на изменения в течение сезона. Технологии делают эту систему ещё более интегрированной: RFID-метки во всех магазинах, системы помощи при оплате, пункты выдачи онлайн-заказов, автоматические сортировщики. Всё это помогает ответить на три вопроса: что у меня есть, где это находится и как быстро я смогу отреагировать, если ошибся. Последний вопрос в моде стоит особенно дорого.
Теперь добавьте к этому социальную коммерцию. Совокупная валовая стоимость товаров на платформах Shopee, Lazada и TikTok Shop выросла на 22% в 2025 году. Спрос перестаёт быть предсказуемым и сезонным – он становится вирусным. Один удачный ролик способен превратить обычный товар в бестселлер за одну ночь, и традиционные цепочки поставок к такой волатильности просто не готовы. Проблема заключается уже не в дефиците запасов, а в отсутствии прозрачности: непонятно, где находятся эти запасы, в каком канале они доступны и хватит ли гибкости перераспределить их за часы, а не за недели.
В итоге минимальные запасы – это не стратегия, а ловушка, если за ними не стоит система, способная быстро реагировать на изменения. Экономия на складе оборачивается упущенной выручкой и ударом по репутации бренда, когда клиент не находит нужный размер или цвет.
#РитейлЦивилизация #ЛогистическиеИстории #Fashion
❤1👍1