Американские бренды в Китае: рынок меняется, лидеры – тоже
Китай остаётся огромным и значимым рынком для американского ритейла, но динамика последних лет показывает, что прежняя модель работы там даёт сбои. Nike, Starbucks и General Motors – яркие примеры того, как компании, ещё недавно считавшие Китай своей главной точкой роста, столкнулись с серьёзным давлением. И причины здесь не только политические.
В случае с Nike снижение выручки в Китае на 30% с 2021 года выглядит особенно контрастно на фоне того, что китайский рынок спортивной одежды за десять лет вырос более чем вдвое. Спрос есть, но он перераспределяется в пользу локальных брендов, которые оказались ближе к потребителю по цене, скорости обновления коллекций и маркетинговым месседжам. По оценке экспертов, Nike стал терять релевантность, и компания сама признаёт, что не может предсказать, когда бизнес в регионе вернётся к росту.
Starbucks – ещё одна история перелома. У локального игрока Luckin Coffee (о котором мы не раз рассказывали) уже в три раза больше точек в Китае, и их ценовое предложение заметно агрессивнее. Сеть по-прежнему сохраняет узнаваемость, но китайский потребитель всё чаще выбирает не премиум-американский кофе, а доступную альтернативу. В ответ Starbucks пошёл на создание совместного предприятия с Boyu Capital, чтобы усилить локальную экспертизу и скорректировать стратегию.
Самые серьёзные трансформации происходят в автомобильном секторе. GM, десятилетиями работавший в Китае и зарабатывавший там порядка $2 млрд в год, сейчас фиксирует убытки второй год подряд. Китайские производители, поддерживаемые государством и обладающие высокой скоростью разработки новых моделей, активно теснят иностранных игроков. Доля Detroit Big Three на мировом рынке сократилась с 21% в 2019 году до примерно 15,7% в 2025-м, и это во многом связано с китайской экспансией местных автобрендов.
При этом говорить о тотальном уходе американских компаний нельзя. Есть те, кто продолжает расти: например, Lululemon в этом году ожидает прирост в Китае около 20%, Ralph Lauren в последнем квартале показал рост на 40%, а KFC остаётся одним из самых устойчивых западных игроков в общепите. Их отличает довольно базовый подход: внятное ценностное предложение, локальная релевантность и правильный выбор каналов дистрибуции.
По сути, успех в Китае сегодня определяется не глобальным именем бренда, а тем, насколько серьёзно компания готова выстраивать локальные компетенции. Те, кто пытается продавать китайцу продукт, созданный для западного рынка, неизбежно уступают. В то же время те, кто инвестирует в адаптацию, исследования и партнёрства, сохраняют позиции. Китай не перестал быть интересным – просто правила игры на нём изменились, и теперь их нужно осваивать заново.
#РитейлЦивилизация #Китай
Китай остаётся огромным и значимым рынком для американского ритейла, но динамика последних лет показывает, что прежняя модель работы там даёт сбои. Nike, Starbucks и General Motors – яркие примеры того, как компании, ещё недавно считавшие Китай своей главной точкой роста, столкнулись с серьёзным давлением. И причины здесь не только политические.
В случае с Nike снижение выручки в Китае на 30% с 2021 года выглядит особенно контрастно на фоне того, что китайский рынок спортивной одежды за десять лет вырос более чем вдвое. Спрос есть, но он перераспределяется в пользу локальных брендов, которые оказались ближе к потребителю по цене, скорости обновления коллекций и маркетинговым месседжам. По оценке экспертов, Nike стал терять релевантность, и компания сама признаёт, что не может предсказать, когда бизнес в регионе вернётся к росту.
Starbucks – ещё одна история перелома. У локального игрока Luckin Coffee (о котором мы не раз рассказывали) уже в три раза больше точек в Китае, и их ценовое предложение заметно агрессивнее. Сеть по-прежнему сохраняет узнаваемость, но китайский потребитель всё чаще выбирает не премиум-американский кофе, а доступную альтернативу. В ответ Starbucks пошёл на создание совместного предприятия с Boyu Capital, чтобы усилить локальную экспертизу и скорректировать стратегию.
Самые серьёзные трансформации происходят в автомобильном секторе. GM, десятилетиями работавший в Китае и зарабатывавший там порядка $2 млрд в год, сейчас фиксирует убытки второй год подряд. Китайские производители, поддерживаемые государством и обладающие высокой скоростью разработки новых моделей, активно теснят иностранных игроков. Доля Detroit Big Three на мировом рынке сократилась с 21% в 2019 году до примерно 15,7% в 2025-м, и это во многом связано с китайской экспансией местных автобрендов.
При этом говорить о тотальном уходе американских компаний нельзя. Есть те, кто продолжает расти: например, Lululemon в этом году ожидает прирост в Китае около 20%, Ralph Lauren в последнем квартале показал рост на 40%, а KFC остаётся одним из самых устойчивых западных игроков в общепите. Их отличает довольно базовый подход: внятное ценностное предложение, локальная релевантность и правильный выбор каналов дистрибуции.
По сути, успех в Китае сегодня определяется не глобальным именем бренда, а тем, насколько серьёзно компания готова выстраивать локальные компетенции. Те, кто пытается продавать китайцу продукт, созданный для западного рынка, неизбежно уступают. В то же время те, кто инвестирует в адаптацию, исследования и партнёрства, сохраняют позиции. Китай не перестал быть интересным – просто правила игры на нём изменились, и теперь их нужно осваивать заново.
#РитейлЦивилизация #Китай
❤2🔥2
Back to India: почему глобальные ритейлеры снова делают ставку на Индию
За последние месяцы сразу несколько международных сетей объявили о возвращении или масштабном расширении в Индии – рынок с 1,4 млрд потребителей наконец созрел для системной экспансии.
🔹 Carrefour вернулся в Индию спустя 12 лет. Первый гипермаркет открыт в Greater Noida, пригороде Дели (площадь 50 000 кв.футов, 15 000 SKU с упором на локальные продукты). В планах – 50 магазинов за три года через франчайзинг. Ранее сеть уходила из региона в 2014-м, но теперь стратегия иная: не оптовый cash-and-carry, а прямой выход к розничному потребителю.
🔹 Uniqlo наращивает присутствие с 20 до 100+ магазинов к 2031 году. Фокус – крупные города, но компания действует осторожно: сначала Дели, потом Мумбаи, теперь Южная Индия через Бангалор. За 9 месяцев консолидированные продажи Uniqlo в регионе (Южная Корея, Юго-Восточная Азия, Индия и Австралия) выросли на 32%, при этом Индия и страны ЮВА показали устойчивую двузначную динамику. Важно: Uniqlo также увеличивает локальное производство с 15-20% до 30%, и часть индийского товара идёт на экспорт в глобальную сеть.
🔹 IKEA – третий яркий пример. Шведский ритейлер не просто открывает магазины (уже работают в пяти городах), а создали в Индии центр разработки продуктов с задачей выпустить 500 товаров для локального рынка – часть из них пойдёт в глобальную сеть. Компания планирует увеличить долю местных закупок с 30% до 50%.
Раньше Индия считалась сложным рынком с жёсткими регуляторными барьерами. Теперь компании приходят по-новому: через партнёрства и франчайзинг, с омниканальной стратегией, и создавая внутри страны не только точки продаж, но и производственные R&D-центры.
Локализация стала не вынужденной мерой, а стратегией: она помогает обходить регуляторные ограничения и одновременно превращать Индию в экспортный хаб для глобальных сетей.
#РитейлЦивилизация #Индия
За последние месяцы сразу несколько международных сетей объявили о возвращении или масштабном расширении в Индии – рынок с 1,4 млрд потребителей наконец созрел для системной экспансии.
🔹 Carrefour вернулся в Индию спустя 12 лет. Первый гипермаркет открыт в Greater Noida, пригороде Дели (площадь 50 000 кв.футов, 15 000 SKU с упором на локальные продукты). В планах – 50 магазинов за три года через франчайзинг. Ранее сеть уходила из региона в 2014-м, но теперь стратегия иная: не оптовый cash-and-carry, а прямой выход к розничному потребителю.
🔹 Uniqlo наращивает присутствие с 20 до 100+ магазинов к 2031 году. Фокус – крупные города, но компания действует осторожно: сначала Дели, потом Мумбаи, теперь Южная Индия через Бангалор. За 9 месяцев консолидированные продажи Uniqlo в регионе (Южная Корея, Юго-Восточная Азия, Индия и Австралия) выросли на 32%, при этом Индия и страны ЮВА показали устойчивую двузначную динамику. Важно: Uniqlo также увеличивает локальное производство с 15-20% до 30%, и часть индийского товара идёт на экспорт в глобальную сеть.
🔹 IKEA – третий яркий пример. Шведский ритейлер не просто открывает магазины (уже работают в пяти городах), а создали в Индии центр разработки продуктов с задачей выпустить 500 товаров для локального рынка – часть из них пойдёт в глобальную сеть. Компания планирует увеличить долю местных закупок с 30% до 50%.
Раньше Индия считалась сложным рынком с жёсткими регуляторными барьерами. Теперь компании приходят по-новому: через партнёрства и франчайзинг, с омниканальной стратегией, и создавая внутри страны не только точки продаж, но и производственные R&D-центры.
Локализация стала не вынужденной мерой, а стратегией: она помогает обходить регуляторные ограничения и одновременно превращать Индию в экспортный хаб для глобальных сетей.
#РитейлЦивилизация #Индия
👍3🔥1
Тренд на дофаминовый шопинг для кидалтов: как работает WIGGLE WIGGLE ZIP
В Восточной Азии набирает оборот формат ритейла, который продаёт не товар, а состояние – в лучших традициях #ExperientialRetail. Один из ярких примеров – WIGGLE WIGGLE ZIP, сеть точек в Сеуле и Токио.
Магазин устроен как дом с несколькими этажами, где каждый уровень имитирует комнату. На третьем этаже – перевёрнутая комната, «дом вверх дном»: мебель закреплена на потолке, посетитель снимает фото, переворачивает кадр — и выглядит так, будто стоит на потолке. Механика даёт виральный контент без участия бренда.
Ассортимент – канцелярия, посуда, чехлы, товары для животных, одежда. Ничего уникального, однако это охотно покупают взрослые люди 25-35 лет, те самые «кидалты» – ностальгирующие взрослые, которые покупают условно детские вещи, но через дизайн и брендинг.
Магазин не конкурирует ценой и ассортиментом – он конкурирует с настроением. Внутри – яркая среда, тактильный контакт с предметами, продуманные зоны для фото. Здесь человек не покупает кружку, он покупает эмоцию, связанную с этим пространством.
Почему формат так притягивает «кидалтов» ? В текущей экономике Кореи и Японии люди сокращают крупные траты и ищут частые мелкие дофаминовые стимулы. Офлайн здесь часто выигрывает у онлайна, потому что такой опыт невозможно перенести в интерфейс – формат даёт низкий порог входа, высокое время пребывания и спонтанные покупки.
#РитейлЦивилизация #РитейлДизайн #ExperientialRetail
В Восточной Азии набирает оборот формат ритейла, который продаёт не товар, а состояние – в лучших традициях #ExperientialRetail. Один из ярких примеров – WIGGLE WIGGLE ZIP, сеть точек в Сеуле и Токио.
Магазин устроен как дом с несколькими этажами, где каждый уровень имитирует комнату. На третьем этаже – перевёрнутая комната, «дом вверх дном»: мебель закреплена на потолке, посетитель снимает фото, переворачивает кадр — и выглядит так, будто стоит на потолке. Механика даёт виральный контент без участия бренда.
Ассортимент – канцелярия, посуда, чехлы, товары для животных, одежда. Ничего уникального, однако это охотно покупают взрослые люди 25-35 лет, те самые «кидалты» – ностальгирующие взрослые, которые покупают условно детские вещи, но через дизайн и брендинг.
Магазин не конкурирует ценой и ассортиментом – он конкурирует с настроением. Внутри – яркая среда, тактильный контакт с предметами, продуманные зоны для фото. Здесь человек не покупает кружку, он покупает эмоцию, связанную с этим пространством.
Почему формат так притягивает «кидалтов» ? В текущей экономике Кореи и Японии люди сокращают крупные траты и ищут частые мелкие дофаминовые стимулы. Офлайн здесь часто выигрывает у онлайна, потому что такой опыт невозможно перенести в интерфейс – формат даёт низкий порог входа, высокое время пребывания и спонтанные покупки.
#РитейлЦивилизация #РитейлДизайн #ExperientialRetail
🔥1
Forwarded from Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
Легендарное извинение: как производитель мороженого использовал принципы японской бизнес-культуры, где даже незначительные неудобства для клиента требуют извинений?
1981 год. Японская компания Akagi Nyugyo создает Garigari-kun, культовое фруктовое мороженое на синей палочке. Оно немедленно завоевало любовь японцев благодаря уникальной текстуре и доступной цене в 60 иен.
По правде говоря, мороженое создавалось в безвыходной ситуации. В результате нефтяного кризиса Akagi Nyugyo оказалась на грани банкротства и решила разработать новый продукт на базе старых наработок, стаканчиков со льдом. Так родилась идея есть колотый лёд одной рукой. В компании придумали превратить колотый лёд в форму эскимо.
Первая версия продукта вызвала поток жалоб. Garigari-kun были просто замёрзшим колотым льдом на палочке, но он быстро таял и крошился, рассыпаясь прямо в упаковке.
Тогда компания вдохновились строением ракушек и придумала двухслойную структуру «хрустящий снаружи – рыхлый внутри». Наружная твёрдая ледяная корочка обволакивает внутренний рыхлый лёд: эта двойная текстура стала визитной карточкой Garigari-kun.
В качестве персонажа компания выбрала «надоедливого вожака дворовых ребят»: первый маскот Garigari-kun был озорным, широко улыбающимся сорванцом, по‑японски гаки-тайсё; однако этот образ не нравился девушкам и женщинам.
Эволюция имиджа привела к взрывному росту популярности и званию «национального любимца». Компания изменила дизайн упаковки и самого персонажа, а также запустила рекламу, и продажи Garigari-kun резко пошли в гору.
Удивительно, но первое подорожание мороженого случилось только через четверть века. 1 апреля 2016 года Garigari-kun подорожал впервые с 60 иен до 70 иен (это 36 рублей). До этого продукт демонстрировал невероятную стабильность в условиях растущих цен на сырье, электроэнергию и логистику, подчеркивая, что мороженое является символом доступности и постоянства для нескольких поколений японцев. Таким образом, в сознании потребителей Garigari-kun было не просто лакомством, а своеобразным социальным контрактом, демонстрирующим ответственность компании перед своими покупателями.
В момент подорожания компания пошла на беспрецедентный шаг, навсегда вошедший в список лучших рекламных идей. Руководство и сотрудники Akagi Nyugyo сняли ролик, в котором низко кланялись перед зрителями, принося извинения за повышение цены. Это видео мгновенно стало вирусным, набрав миллионы просмотров, и вызвало волну понимания и сочувствия у покупателей.
Сегодня Garigari-kun по-прежнему процветает. Феномен «синей палочки» работает, а мороженое ест вся страна. Это не просто освежающий десерт, а культурный символ, связанный с детскими воспоминаниями и эмоциями нескольких поколений японцев. Выпущено более 160 различных вкусов, а годовой объём продаж достигает 4 миллиардов палочек.
Пиар-ход, ставший легендой, помнят многие профессионалы рынка. На видео президент компании и рядовые сотрудники в строгих черных костюмах склонились в почтительном поклоне «одзагай» (глубокое извинение) под традиционную японскую музыку. Они не просто приносили извинения за вынужденное повышение цены, объясняя его ростом затрат, но и искренне благодарили покупателей за многолетнюю поддержку.
Что это было? Честность, прозрачность и уважительное отношение компании к покупателям – или продуманный имиджевый шаг, отлично просчитавший культуру японского потребителя? Никто не ответит на этот вопрос однозначно. Однако, продажи Garigari-kun выросли примерно на 10% сразу после публикации ролика, несмотря на подорожание, а значит, компания выжила и продолжила свою историю. В Японии это ценят превыше всего.
#Japan #маркетинг
🛒 Экспертный канал Ирины Ратиной о розничной торговле
🐲 Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
1981 год. Японская компания Akagi Nyugyo создает Garigari-kun, культовое фруктовое мороженое на синей палочке. Оно немедленно завоевало любовь японцев благодаря уникальной текстуре и доступной цене в 60 иен.
По правде говоря, мороженое создавалось в безвыходной ситуации. В результате нефтяного кризиса Akagi Nyugyo оказалась на грани банкротства и решила разработать новый продукт на базе старых наработок, стаканчиков со льдом. Так родилась идея есть колотый лёд одной рукой. В компании придумали превратить колотый лёд в форму эскимо.
Первая версия продукта вызвала поток жалоб. Garigari-kun были просто замёрзшим колотым льдом на палочке, но он быстро таял и крошился, рассыпаясь прямо в упаковке.
Тогда компания вдохновились строением ракушек и придумала двухслойную структуру «хрустящий снаружи – рыхлый внутри». Наружная твёрдая ледяная корочка обволакивает внутренний рыхлый лёд: эта двойная текстура стала визитной карточкой Garigari-kun.
В качестве персонажа компания выбрала «надоедливого вожака дворовых ребят»: первый маскот Garigari-kun был озорным, широко улыбающимся сорванцом, по‑японски гаки-тайсё; однако этот образ не нравился девушкам и женщинам.
Эволюция имиджа привела к взрывному росту популярности и званию «национального любимца». Компания изменила дизайн упаковки и самого персонажа, а также запустила рекламу, и продажи Garigari-kun резко пошли в гору.
Удивительно, но первое подорожание мороженого случилось только через четверть века. 1 апреля 2016 года Garigari-kun подорожал впервые с 60 иен до 70 иен (это 36 рублей). До этого продукт демонстрировал невероятную стабильность в условиях растущих цен на сырье, электроэнергию и логистику, подчеркивая, что мороженое является символом доступности и постоянства для нескольких поколений японцев. Таким образом, в сознании потребителей Garigari-kun было не просто лакомством, а своеобразным социальным контрактом, демонстрирующим ответственность компании перед своими покупателями.
В момент подорожания компания пошла на беспрецедентный шаг, навсегда вошедший в список лучших рекламных идей. Руководство и сотрудники Akagi Nyugyo сняли ролик, в котором низко кланялись перед зрителями, принося извинения за повышение цены. Это видео мгновенно стало вирусным, набрав миллионы просмотров, и вызвало волну понимания и сочувствия у покупателей.
Сегодня Garigari-kun по-прежнему процветает. Феномен «синей палочки» работает, а мороженое ест вся страна. Это не просто освежающий десерт, а культурный символ, связанный с детскими воспоминаниями и эмоциями нескольких поколений японцев. Выпущено более 160 различных вкусов, а годовой объём продаж достигает 4 миллиардов палочек.
Пиар-ход, ставший легендой, помнят многие профессионалы рынка. На видео президент компании и рядовые сотрудники в строгих черных костюмах склонились в почтительном поклоне «одзагай» (глубокое извинение) под традиционную японскую музыку. Они не просто приносили извинения за вынужденное повышение цены, объясняя его ростом затрат, но и искренне благодарили покупателей за многолетнюю поддержку.
Что это было? Честность, прозрачность и уважительное отношение компании к покупателям – или продуманный имиджевый шаг, отлично просчитавший культуру японского потребителя? Никто не ответит на этот вопрос однозначно. Однако, продажи Garigari-kun выросли примерно на 10% сразу после публикации ролика, несмотря на подорожание, а значит, компания выжила и продолжила свою историю. В Японии это ценят превыше всего.
#Japan #маркетинг
🐲 Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2⚡1🔥1
Как вьетнамский e-commerce вырос на 40% за полгода – и почему эта система может рухнуть?
За первое полугодие 2026 года онлайн-продажи во Вьетнаме выросли на 40%, в то время как весь ритейл прибавил только 13%. Четыре платформы – Shopee, TikTok Shop, Lazada, Tiki – за полгода сделали $11,07 млрд оборота, каждая прибавила от 38 до 52%. Ежедневно вьетнамцы тратят $60 млн и покупают 12 миллионов товаров. Косметика, одежда, товары для дома, продукты, техника – практически всё уходит через экраны смартфонов.
Как им это удалось? Есть две причины.
Первая – стримы. Во Вьетнаме – как и в Китае – это уже не развлечение, а полноценный торговый зал. 67% всех онлайн-покупок совершается через прямые эфиры. Люди не заходят на маркетплейс посмотреть ассортимент – они приходят к конкретному стримеру, который в прямом эфире показывает товар, кидает промокоды и говорит: «бери сейчас, через минуту цена вернётся». И они берут. Лояльность тут вырастает не к бренду, а к человеку, который создаёт этот драйв.
Вторая причина – цена. 82% покупателей готовы купить что угодно, если дать скидку. Платформы и продавцы это прекрасно понимали и делали ставку на демпинг, субсидируя рост за счёт низкой маржинальности, лишь бы захватить долю рынка. Стратегия работала: аудитория росла, обороты удваивались, масштаб увеличивался.
И вот теперь платформы столкнулись с обратной стороной этой стратегии. Shopee и TikTok Shop повысили комиссии для продавцов. Те подняли цены. А когда цена растёт – исчезает главная причина, по которой покупатель вообще пришёл на эти площадки. Вьетнамская Национальная комиссия по конкуренции уже запросила у Shopee и TikTok Shop отчёты о влиянии повышения сборов на рынок.
Система бесконечных скидок, стримов и погони за масштабом дала невероятный рывок, но упёрлась в стену. Комиссии растут – цены растут – покупатель уходит. Комиссии не растут – платформы не зарабатывают. Вмешается регулятор – всё изменится.
Главный вопрос кейса из Вьетнама – не темпы роста, а устойчивость конструкции. Рынок, где все игроки делают обороты, но никто не зарабатывает на единице товара, не может существовать бесконечно – и переход от гонки за долей к борьбе за юнит-экономику неизбежен.
#РитейлЦивилизация #Вьетнам #eCom
За первое полугодие 2026 года онлайн-продажи во Вьетнаме выросли на 40%, в то время как весь ритейл прибавил только 13%. Четыре платформы – Shopee, TikTok Shop, Lazada, Tiki – за полгода сделали $11,07 млрд оборота, каждая прибавила от 38 до 52%. Ежедневно вьетнамцы тратят $60 млн и покупают 12 миллионов товаров. Косметика, одежда, товары для дома, продукты, техника – практически всё уходит через экраны смартфонов.
Как им это удалось? Есть две причины.
Первая – стримы. Во Вьетнаме – как и в Китае – это уже не развлечение, а полноценный торговый зал. 67% всех онлайн-покупок совершается через прямые эфиры. Люди не заходят на маркетплейс посмотреть ассортимент – они приходят к конкретному стримеру, который в прямом эфире показывает товар, кидает промокоды и говорит: «бери сейчас, через минуту цена вернётся». И они берут. Лояльность тут вырастает не к бренду, а к человеку, который создаёт этот драйв.
Вторая причина – цена. 82% покупателей готовы купить что угодно, если дать скидку. Платформы и продавцы это прекрасно понимали и делали ставку на демпинг, субсидируя рост за счёт низкой маржинальности, лишь бы захватить долю рынка. Стратегия работала: аудитория росла, обороты удваивались, масштаб увеличивался.
И вот теперь платформы столкнулись с обратной стороной этой стратегии. Shopee и TikTok Shop повысили комиссии для продавцов. Те подняли цены. А когда цена растёт – исчезает главная причина, по которой покупатель вообще пришёл на эти площадки. Вьетнамская Национальная комиссия по конкуренции уже запросила у Shopee и TikTok Shop отчёты о влиянии повышения сборов на рынок.
Система бесконечных скидок, стримов и погони за масштабом дала невероятный рывок, но упёрлась в стену. Комиссии растут – цены растут – покупатель уходит. Комиссии не растут – платформы не зарабатывают. Вмешается регулятор – всё изменится.
Главный вопрос кейса из Вьетнама – не темпы роста, а устойчивость конструкции. Рынок, где все игроки делают обороты, но никто не зарабатывает на единице товара, не может существовать бесконечно – и переход от гонки за долей к борьбе за юнит-экономику неизбежен.
#РитейлЦивилизация #Вьетнам #eCom
❤2⚡1🔥1
Китай сделал это 10 лет назад, теперь США догоняют: live-шопинг в Америке удвоился
Недавно мы писали про бум социальной коммерции во Вьетнаме., но, несомненно, ключевым ориентиром для всего мира в этом вопросе остается Китай. Taobao Live запустился еще в 2016 году, через пять лет рынок превысил $50 млрд, а в 2026-м прогнозируется $1,1 трлн. США идут по этому пути с отставанием, но последнее время динамика заметно ускоряется.
Рынок livestream-шопинга в США в 2026 году достигнет почти $20 млрд – вдвое больше, чем в 2024-м. TikTok Shop сообщает, что продажи через прямые эфиры за первое полугодие выросли более чем в два раза год к году, количество сессий – на 60%, общее эфирное время – на 80%. Whatnot, получивший оценку в $20 млрд, называет себя крупнейшей платформой live-шопинга в Штатах.
Ключевое отличие от Китая: там live-коммерция встроена в супер-приложения вроде WeChat и Alibaba Qwen. В США ставка сделана на узкие вертикали и комьюнити. Whatnot вырос на коллекционном – Funko Pop, карточки Pokémon, кроссовки. TikTok – на развлекательном контенте и аукционах.
Но у тренда есть и обратная сторона: комиссии платформ – от 4% до 8% у Whatnot и 6% у TikTok плюс комиссия за обработку платежей. Конкуренция за внимание растёт, алгоритмы диктуют правила. Аналитики называют главным вызовом видимость: нужно постоянно соответствовать алгоритму, чтобы тебя показывали нужной аудитории.
Amazon, Walmart и eBay тоже запустили live-платформы, но, по мнению экспертов, им мешает структурная привязка к классическому маркетплейсу. И в конечном счет трафик уходит к тем, кто строит комьюнити и доверие.
#РитейлЦивилизация #США
Недавно мы писали про бум социальной коммерции во Вьетнаме., но, несомненно, ключевым ориентиром для всего мира в этом вопросе остается Китай. Taobao Live запустился еще в 2016 году, через пять лет рынок превысил $50 млрд, а в 2026-м прогнозируется $1,1 трлн. США идут по этому пути с отставанием, но последнее время динамика заметно ускоряется.
Рынок livestream-шопинга в США в 2026 году достигнет почти $20 млрд – вдвое больше, чем в 2024-м. TikTok Shop сообщает, что продажи через прямые эфиры за первое полугодие выросли более чем в два раза год к году, количество сессий – на 60%, общее эфирное время – на 80%. Whatnot, получивший оценку в $20 млрд, называет себя крупнейшей платформой live-шопинга в Штатах.
Ключевое отличие от Китая: там live-коммерция встроена в супер-приложения вроде WeChat и Alibaba Qwen. В США ставка сделана на узкие вертикали и комьюнити. Whatnot вырос на коллекционном – Funko Pop, карточки Pokémon, кроссовки. TikTok – на развлекательном контенте и аукционах.
Но у тренда есть и обратная сторона: комиссии платформ – от 4% до 8% у Whatnot и 6% у TikTok плюс комиссия за обработку платежей. Конкуренция за внимание растёт, алгоритмы диктуют правила. Аналитики называют главным вызовом видимость: нужно постоянно соответствовать алгоритму, чтобы тебя показывали нужной аудитории.
Amazon, Walmart и eBay тоже запустили live-платформы, но, по мнению экспертов, им мешает структурная привязка к классическому маркетплейсу. И в конечном счет трафик уходит к тем, кто строит комьюнити и доверие.
#РитейлЦивилизация #США
❤1🔥1
Топ-10 производителей потребительских товаров: кто задаёт правила игры в 2026 году
Рынок FMCG меняется не столько под давлением брендов, сколько под давлением поведения потребителя. Покупки уходят в #eCom и D2C, растёт спрос на здоровые, удобные и премиальные продукты, а устойчивая упаковка и ответственные цепочки поставок становятся обязательным условием для полки.
Посмотрим на 10 компаний, которые в 2026-м определяют отраслевые стандарты:
P&G, Unilever, Nestlé, PepsiCo, Coca-Cola – классический «большой пул» лидеров. Их сила уже не только в масштабе брендов, но и в способности быстро адаптировать ассортимент под запросы на здоровье, удобство и премиальность. Все они активно инвестируют в D2C-каналы и персонализацию.
L'Oréal, Colgate-Palmolive, Kimberly-Clark, Henkel, Reckitt – компании, которые делают ставку на инновации в упаковке, устойчивое сырьё и сервисы для покупателей. L'Oréal давно работает не как косметический бренд, а как технологическая платформа в области красоты.
Для ритейла это выглядит как пересмотр того, на чём строится конкурентное преимущество. Главный актив – не полка, а данные о потребителе и скорость реакции на изменения в его поведении.
#FMCG
Рынок FMCG меняется не столько под давлением брендов, сколько под давлением поведения потребителя. Покупки уходят в #eCom и D2C, растёт спрос на здоровые, удобные и премиальные продукты, а устойчивая упаковка и ответственные цепочки поставок становятся обязательным условием для полки.
Посмотрим на 10 компаний, которые в 2026-м определяют отраслевые стандарты:
P&G, Unilever, Nestlé, PepsiCo, Coca-Cola – классический «большой пул» лидеров. Их сила уже не только в масштабе брендов, но и в способности быстро адаптировать ассортимент под запросы на здоровье, удобство и премиальность. Все они активно инвестируют в D2C-каналы и персонализацию.
L'Oréal, Colgate-Palmolive, Kimberly-Clark, Henkel, Reckitt – компании, которые делают ставку на инновации в упаковке, устойчивое сырьё и сервисы для покупателей. L'Oréal давно работает не как косметический бренд, а как технологическая платформа в области красоты.
Для ритейла это выглядит как пересмотр того, на чём строится конкурентное преимущество. Главный актив – не полка, а данные о потребителе и скорость реакции на изменения в его поведении.
#FMCG
❤2👍1🔥1
Forwarded from Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
Самопиар «под прикрытием»: как через комплименты конкурентам Miniso присваивает территории счастья?
В Китае сложно агрессивно захватить внимание: это делают все. Поэтому многие бренды стремятся внедрять свои ценности через символы, философию, мягкое присоединение к уже существующим эмоциональным якорям.
В этом году гениальный ход сделала Miniso: ко Дню улыбки бренд выкупил премиальные рекламные места и разместил на них не собственные товары, а теплые и осмысленные комплименты другим компаниям. Среди адресатов — McDonald’s, Disney, PopMart, компании, продающие мороженое, и другие.
Зачем они это сделали? Miniso хочет ассоциироваться с положительными эмоциями и стать в Китае «директором по счастью». Miniso не кричит «купи у нас», не продвигает логику «мы лучше конкурентов». Она предлагает идею: «Именно мы – платформа для радости».
Продуманная стратегия захвата эмоционального пространства строится на «общем» рекламном щите «Рекламный щит Miniso стоит за любое счастье». Бренд сознательно расширяет категорию с «магазин мелочей» до «участник экосистемы маленьких радостей».
Сила кампейна – в деталях и языковой игре в рамках культурного контекста.
Так, компании Mixue Ice Cream предназначалась фраза «Счастливое место, которое можно встретить по всему миру. Кроме me, есть ещё и Mì!». Здесь обыгрывается созвучие английского «me» и китайского «Mì» и радость встречи с Miniso.
Для своего лицензионного партнера Disney компания придумала фразу «Хотя у нас есть те же товары, но радость от пребывания в замке невозможно повторить».
В каждом рекламном посте через ассоциативную связку дается посыл: «Все это счастье вы можете найти у нас».
Кто там любит цифры и просил меня использовать для текстов ИИ, чтобы раскрывать детали? Держите вам цифры от китайского ИИ – но учтите, что я их проверить не могу.
Кампания дала измеримый результат: общий охват более 250 миллионов человек, просмотры видео свыше 1,5 миллиона, попадания в топы платформ выросло в 3 раза, хештег держался в топе трендов 2 дня.
А теперь мое мнение, почему это сработало. В Китае важно точно попасть в культурный код, тогда эффектом становится вирусность. Miniso ушла от узкой конкуренции, тем самым заявив о себе как игроке на уровне эмоций. Стратегия «помогая другим, помогаешь себе» попала в ожидания китайцев о понимании и щедрости. Связь с Днем Улыбок – не разовый ход, а постоянная ставка, которая постепенно начинает ассоциироваться с Miniso: бренд строит устойчивую ассоциацию, что Miniso это радость.
Если бы Miniso доказывала, что её товары лучше, чем у Disney, бренду было бы гораздо сложнее, чем заявить «Мы все – часть одной экосистемы радости».
Что ж, бренд превратил потенциальных конкурентов в партнёров, а себя назначил главным: вот такой интересный подход в борьбе за лояльность нового поколения потребителей.
#China #кампейн #маркетинг
В Китае сложно агрессивно захватить внимание: это делают все. Поэтому многие бренды стремятся внедрять свои ценности через символы, философию, мягкое присоединение к уже существующим эмоциональным якорям.
В этом году гениальный ход сделала Miniso: ко Дню улыбки бренд выкупил премиальные рекламные места и разместил на них не собственные товары, а теплые и осмысленные комплименты другим компаниям. Среди адресатов — McDonald’s, Disney, PopMart, компании, продающие мороженое, и другие.
Зачем они это сделали? Miniso хочет ассоциироваться с положительными эмоциями и стать в Китае «директором по счастью». Miniso не кричит «купи у нас», не продвигает логику «мы лучше конкурентов». Она предлагает идею: «Именно мы – платформа для радости».
Продуманная стратегия захвата эмоционального пространства строится на «общем» рекламном щите «Рекламный щит Miniso стоит за любое счастье». Бренд сознательно расширяет категорию с «магазин мелочей» до «участник экосистемы маленьких радостей».
Сила кампейна – в деталях и языковой игре в рамках культурного контекста.
Так, компании Mixue Ice Cream предназначалась фраза «Счастливое место, которое можно встретить по всему миру. Кроме me, есть ещё и Mì!». Здесь обыгрывается созвучие английского «me» и китайского «Mì» и радость встречи с Miniso.
Для своего лицензионного партнера Disney компания придумала фразу «Хотя у нас есть те же товары, но радость от пребывания в замке невозможно повторить».
В каждом рекламном посте через ассоциативную связку дается посыл: «Все это счастье вы можете найти у нас».
Кто там любит цифры и просил меня использовать для текстов ИИ, чтобы раскрывать детали? Держите вам цифры от китайского ИИ – но учтите, что я их проверить не могу.
Кампания дала измеримый результат: общий охват более 250 миллионов человек, просмотры видео свыше 1,5 миллиона, попадания в топы платформ выросло в 3 раза, хештег держался в топе трендов 2 дня.
А теперь мое мнение, почему это сработало. В Китае важно точно попасть в культурный код, тогда эффектом становится вирусность. Miniso ушла от узкой конкуренции, тем самым заявив о себе как игроке на уровне эмоций. Стратегия «помогая другим, помогаешь себе» попала в ожидания китайцев о понимании и щедрости. Связь с Днем Улыбок – не разовый ход, а постоянная ставка, которая постепенно начинает ассоциироваться с Miniso: бренд строит устойчивую ассоциацию, что Miniso это радость.
Если бы Miniso доказывала, что её товары лучше, чем у Disney, бренду было бы гораздо сложнее, чем заявить «Мы все – часть одной экосистемы радости».
Что ж, бренд превратил потенциальных конкурентов в партнёров, а себя назначил главным: вот такой интересный подход в борьбе за лояльность нового поколения потребителей.
#China #кампейн #маркетинг
❤3👍2🔥2
Североамериканский продуктовый ритейл концентрируется, но не вокруг одной бизнес-модели
В Северной Америке масштаб в продуктовом ритейле становится всё ценнее. Но происходит это не по сценарию «большие просто становятся ещё больше»: крупные игроки растут за счёт принципиально разных моделей.
Walmart US, Amazon, Costco, Kroger и CVS Health возглавляют рейтинг крупнейших продуктовых ритейлеров. Но внутри топ-10 динамика разбросана: Amazon +24,7%, H E B +14,0%, Costco +13,5%, Dollar General +10,4%, Walmart US +9,9%, Publix +9,8%. При этом Kroger теряет 1,6%, Target – 2,5%, а Pilot падает на 35,6%.
Складывать эти цифры в одну таблицу «кто лучше выступил» бессмысленно. Amazon продаёт еду как приложение к подписке и логистике. Costco зарабатывает не на наценке, а на членских взносах и оборачиваемости узкого ассортимента. Dollar General и CVS – это вообще не супермаркеты, а точки у дома и аптеки с продуктовой полкой. Walmart давит закупочной мощью и омниканальностью, H E B и Publix держатся на плотности в регионе и лояльности. У каждого своя экономика и свой покупатель.
И здесь масштаб становится ценнее – закупки, инфраструктура, данные, логистика и технологии окупаются на большем объёме выручки. Но сам по себе размер ничего не гарантирует: если под него нет выстроенной операционки, растут не преимущества, а издержки и хаос – больше форматов, больше категорий, больше всего, что надо синхронизировать. И рост выручки не равен росту именно в продуктовом ритейле: выручка может прибавлять за счёт цен, покупок других сетей, топлива, аптек, опта и смежных бизнесов. Быстрее всех растёт не обязательно тот, кто отбирает долю в продуктах.
Потребитель ищет еду в супермаркете, клубе, масс-маркете, e-Com, аптеке, convenience и дискаунтере – и переключается между Walmart, Amazon, Costco, Kroger, Target и Dollar General в зависимости от задачи, срочности и цены. Экономически рынок концентрируется, стратегически – распадается на несводимые друг к другу модели.
#РитейлЦивилизация #США
В Северной Америке масштаб в продуктовом ритейле становится всё ценнее. Но происходит это не по сценарию «большие просто становятся ещё больше»: крупные игроки растут за счёт принципиально разных моделей.
Walmart US, Amazon, Costco, Kroger и CVS Health возглавляют рейтинг крупнейших продуктовых ритейлеров. Но внутри топ-10 динамика разбросана: Amazon +24,7%, H E B +14,0%, Costco +13,5%, Dollar General +10,4%, Walmart US +9,9%, Publix +9,8%. При этом Kroger теряет 1,6%, Target – 2,5%, а Pilot падает на 35,6%.
Складывать эти цифры в одну таблицу «кто лучше выступил» бессмысленно. Amazon продаёт еду как приложение к подписке и логистике. Costco зарабатывает не на наценке, а на членских взносах и оборачиваемости узкого ассортимента. Dollar General и CVS – это вообще не супермаркеты, а точки у дома и аптеки с продуктовой полкой. Walmart давит закупочной мощью и омниканальностью, H E B и Publix держатся на плотности в регионе и лояльности. У каждого своя экономика и свой покупатель.
И здесь масштаб становится ценнее – закупки, инфраструктура, данные, логистика и технологии окупаются на большем объёме выручки. Но сам по себе размер ничего не гарантирует: если под него нет выстроенной операционки, растут не преимущества, а издержки и хаос – больше форматов, больше категорий, больше всего, что надо синхронизировать. И рост выручки не равен росту именно в продуктовом ритейле: выручка может прибавлять за счёт цен, покупок других сетей, топлива, аптек, опта и смежных бизнесов. Быстрее всех растёт не обязательно тот, кто отбирает долю в продуктах.
Потребитель ищет еду в супермаркете, клубе, масс-маркете, e-Com, аптеке, convenience и дискаунтере – и переключается между Walmart, Amazon, Costco, Kroger, Target и Dollar General в зависимости от задачи, срочности и цены. Экономически рынок концентрируется, стратегически – распадается на несводимые друг к другу модели.
#РитейлЦивилизация #США
🔥2👍1
Walmart ломает экономику доставки: кофе как вход, grocery как маржа
Walmart заходит в доставку еды не как ещё один агрегатор, а как игрок, который переопределяет правила: он не пытается отнять у DoorDash и Uber Eats доставку ресторанов, он строит гибрид, где кофе и пончик – лишь повод открыть приложение и «прицепить» к заказу корзину на $80. Именно это делает его опасным конкурентом.
Если коротко: Walmart начал доставлять кофе из Dunkin’. Сначала из точек внутри своих магазинов, в течение года – почти из всех ~10 000 локаций в США. Это продолжение истории с Subway, где Walmart уже протестировал модель: ресторан физически внутри магазина, драйвер всё равно едет за grocery-заказом, экономика не ломается. Результат – почти 65% заказов уходили вместе с товарами Walmart, каждый пятый был первым для клиента в Express Delivery, около 30% вернулись в течение месяца. Теперь Walmart выходит за свои стены – и это уже другая игра.
Логика проста. Доставка одного кофе или пончика – экономически худшая корзина в отрасли: низкий чек, температурная чувствительность, жёсткие сроки. На этом нельзя заработать, если рассматривать заказ изолированно. Смысл в другом: кофе – повод открыть приложение в 6-7 утра. Grocery – частота раз в неделю, кофе – ежедневная. Walmart добавляет низкочековый, но высокочастотный слой к уже существующей логистике: магазины как дарксторы, Spark-драйверы, собранные grocery-заказы. Экономика сходится не на кофе, а на корзине на $80, которая к нему «прилипает». Плюс у Walmart 90% американцев живут в пределах 10 миль от магазина, а быстрая доставка до 30 минут выросла на 48% за квартал.
Сложность начинается, когда Walmart выходит за пределы своих стен. Пока доставка идёт из Dunkin’ внутри Walmart – это доппозиция к существующему заказу. Когда ресторан снаружи, это уже чистая «последняя миля» против DoorDash и Uber Eats с их отточенной плотностью и маршрутизацией. В сельской местности или непиковые часы один заказ на клиента убивает юнит-экономику. Плюс клиент не прощает холодный кофе – это удар по доверию ко всему сервису.
Walmart строит гибрид моделей: grocery, рестораны и быстрая доставка в одном приложении на своей инфраструктуре. Если модель выдержит масштабирование, это будет не «Walmart против DoorDash», а переопределение доставки повседневных товаров.
#РитейлЦивилизация #США
Walmart заходит в доставку еды не как ещё один агрегатор, а как игрок, который переопределяет правила: он не пытается отнять у DoorDash и Uber Eats доставку ресторанов, он строит гибрид, где кофе и пончик – лишь повод открыть приложение и «прицепить» к заказу корзину на $80. Именно это делает его опасным конкурентом.
Если коротко: Walmart начал доставлять кофе из Dunkin’. Сначала из точек внутри своих магазинов, в течение года – почти из всех ~10 000 локаций в США. Это продолжение истории с Subway, где Walmart уже протестировал модель: ресторан физически внутри магазина, драйвер всё равно едет за grocery-заказом, экономика не ломается. Результат – почти 65% заказов уходили вместе с товарами Walmart, каждый пятый был первым для клиента в Express Delivery, около 30% вернулись в течение месяца. Теперь Walmart выходит за свои стены – и это уже другая игра.
Логика проста. Доставка одного кофе или пончика – экономически худшая корзина в отрасли: низкий чек, температурная чувствительность, жёсткие сроки. На этом нельзя заработать, если рассматривать заказ изолированно. Смысл в другом: кофе – повод открыть приложение в 6-7 утра. Grocery – частота раз в неделю, кофе – ежедневная. Walmart добавляет низкочековый, но высокочастотный слой к уже существующей логистике: магазины как дарксторы, Spark-драйверы, собранные grocery-заказы. Экономика сходится не на кофе, а на корзине на $80, которая к нему «прилипает». Плюс у Walmart 90% американцев живут в пределах 10 миль от магазина, а быстрая доставка до 30 минут выросла на 48% за квартал.
Сложность начинается, когда Walmart выходит за пределы своих стен. Пока доставка идёт из Dunkin’ внутри Walmart – это доппозиция к существующему заказу. Когда ресторан снаружи, это уже чистая «последняя миля» против DoorDash и Uber Eats с их отточенной плотностью и маршрутизацией. В сельской местности или непиковые часы один заказ на клиента убивает юнит-экономику. Плюс клиент не прощает холодный кофе – это удар по доверию ко всему сервису.
Walmart строит гибрид моделей: grocery, рестораны и быстрая доставка в одном приложении на своей инфраструктуре. Если модель выдержит масштабирование, это будет не «Walmart против DoorDash», а переопределение доставки повседневных товаров.
#РитейлЦивилизация #США
❤3👍1🔥1
Когда фасад продаёт не хуже, чем витрина: флагман Urban Revivo в Пекине
Китайский бренд Urban Revivo, который считается одним из главных дизрапторов в индустрии fast fashion, сделал ещё один громкий шаг – открыл флагман площадью 4 120 кв. м в пекинском районе Санлитун. Это тот случай, когда здание само по себе становится высказыванием бренда.
Что цепляет:
🔹 Фасад-хамелеон. Подвесные алюминиевые плитки с дихроичным покрытием переосмысляют ритм традиционной пекинской черепицы – и меняют цвет с синего на фиолетовый в зависимости от угла обзора и времени суток. Утром, днём и вечером здание выглядит по-разному.
🔹 Локальные коды внутри. Серый кирпич отсылает к историческим хутунам. Семь круглых проёмов цитируют традиционные китайские «лунные ворота». Но архитекторы не копируют наследие, а развивают его: на первом этаже – круги, выше – арки и закруглённые прямоугольники, на верхнем этаже – перевёрнутые кривые.
🔹 Шесть «Bold Rooms». Тематические пространства под разные коллекции: «Мягкая комната», «Игривая», «Городская», «Дерзкая», «Неожиданная» (её можно переконфигурировать под инсталляции местных художников) и две «Авангардные» в атриумах.
Urban Revivo превращают офлайн-точку в место, которое невозможно повторить онлайн. Локальная идентичность упакована в глобальный брендинг – покупатель чувствует и связь с местом, и принадлежность к международному бренду. Это и есть тот самый «fast luxury» не на словах, а в пространстве.
#РитейлЦивилизация #RetailDesign #МагазинForever
Китайский бренд Urban Revivo, который считается одним из главных дизрапторов в индустрии fast fashion, сделал ещё один громкий шаг – открыл флагман площадью 4 120 кв. м в пекинском районе Санлитун. Это тот случай, когда здание само по себе становится высказыванием бренда.
Что цепляет:
🔹 Фасад-хамелеон. Подвесные алюминиевые плитки с дихроичным покрытием переосмысляют ритм традиционной пекинской черепицы – и меняют цвет с синего на фиолетовый в зависимости от угла обзора и времени суток. Утром, днём и вечером здание выглядит по-разному.
🔹 Локальные коды внутри. Серый кирпич отсылает к историческим хутунам. Семь круглых проёмов цитируют традиционные китайские «лунные ворота». Но архитекторы не копируют наследие, а развивают его: на первом этаже – круги, выше – арки и закруглённые прямоугольники, на верхнем этаже – перевёрнутые кривые.
🔹 Шесть «Bold Rooms». Тематические пространства под разные коллекции: «Мягкая комната», «Игривая», «Городская», «Дерзкая», «Неожиданная» (её можно переконфигурировать под инсталляции местных художников) и две «Авангардные» в атриумах.
Urban Revivo превращают офлайн-точку в место, которое невозможно повторить онлайн. Локальная идентичность упакована в глобальный брендинг – покупатель чувствует и связь с местом, и принадлежность к международному бренду. Это и есть тот самый «fast luxury» не на словах, а в пространстве.
#РитейлЦивилизация #RetailDesign #МагазинForever
❤2⚡1👍1
Forwarded from Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
«Зарплату платит клиент», – правдиво ли то, что сотрудники получают деньги не от компании, а от покупателей? Предлагаю посмотреть на модель управления Haier без налета сторителлинга
Для тех, кто не знает, о чем идет речь: китайский Haier уже около трех десятилетий работает в концепции RenDanHeYi. За это время бизнес-модель обросла легендами
Когда в 2000-х Haier столкнулась с управленческими вызовами крупной компании – бюрократия, медленные решения, оторванность от рынков, усилившаяся конкуренция за инновации – ее основатель Чжан Жуйминь понял, что имеет дело с несоответствием масштаба и гибкости. Чем массивнее становилась его компания, тем хуже она чувствовала рынок
Модель RenDanHeYi стала для него системным ответом:
Ren – сотрудник: должен быть предпринимателем, а не исполнителем
Dan – конкретная потребность пользователя должна пониматься до буквально индивидуальной кастомизации
HeYi – соединение: ценность, которую создаёт сотрудник, должна превращаться в ценность для клиента
Haier хотел прийти к нулевой дистанции с клиентом, устранить барьеры между производителем и пользователем
Наибольшему искажению в кейсе Haier подверглось понимание идеи «Каждый – CEO». В оригинальной версии это звучало как «Everyone is their own CEO, and everyone can be their own entrepreneur». На высоко предпринимательскую культуру Китая эта идея хорошо «ложиться», так как дает шансы на социальные лифты и повышение дохода, зависящее лично от тебя
Haier вовсе не предлагал каждому стать CEO микробизнеса, но возможность стать предпринимателем внутри корпоративной структуры была. Внутренние предприниматели могли создать MEs, небольшие команды, формально действующие как независимые компании: они выбирали продукт, его стратегию, работали по собственному P&L и с другими микропредприятиями взаимодействовали через контрактные отношения
В этой структуре Haier становился владельцем платформы (Platform owner), который управляет инфраструктурой, требуемой микропредприятиям для работы, и устанавливает правила. Сам Microenterprise owner отвечал в первую очередь за продукт и его P&L
Вообще, сегодня это типовая ситуация для китайских компаний: результат человека, создающего продукт, оценивается по итоговым продажам. Но вот в чем Haier был пионером: он начал бизнес-трансформацию задолго до того, как платформенная занятость стала мейнстримом. Компания не просто превратила наемных работников в автономных предпринимателей, работающих на внутренней платформе, а разрушила традиционную корпоративную иерархию, провела радикальную реорганизацию, совершив переход от традиционной корпорации в экосистему конкурирующих предпринимательских команд. Говорили, что Haier фактически взорвала пирамиду управления и перестроила себя в сеть самоуправляемых единиц. В итоге компания получила около 4 000 микропредприятий на своей платформе
Второму искажению подверглась история о том, что Haier не платит фиксированные оклады. Это не так. Сотрудники компании получают постоянную зарплату, просто ее размер крайне мал, а основные деньги приходят от прибыли, созданной микропредприятием
Создание платформенной структуры компании позволяет Haier прозрачно видеть, какие команды в какие сроки достигают результатов; какие продукты востребованы пользователями; как распределяются доходы; где приходится работать совместно. Всю аналитику держит платформа. Эта модель позволяет быстро запускать и масштабировать новые продукты, ориентируясь на локальные рынки
Тем не менее, эта модель управления подвергается критике. Во-первых, она возможна только в правовом поле Китая, где трудовое законодательство гибкое, а государство поддерживает эксперименты
Во-вторых, она все менее подходит даже самим китайцам: относительно 2005 года у них появился выбор среди работодателей, а низкие фиксированные выплаты и передача на сотрудника предпринимательских рисков вызывает больше напряжения. Также атомизация на тысячи микропредприятий ослабляет корпоративную культуру
И все же Haier остается в золотом списке менеджмента: им удалось реализовать фундаментальный сдвиг от иерархии к экосистеме!
#China
Для тех, кто не знает, о чем идет речь: китайский Haier уже около трех десятилетий работает в концепции RenDanHeYi. За это время бизнес-модель обросла легендами
Когда в 2000-х Haier столкнулась с управленческими вызовами крупной компании – бюрократия, медленные решения, оторванность от рынков, усилившаяся конкуренция за инновации – ее основатель Чжан Жуйминь понял, что имеет дело с несоответствием масштаба и гибкости. Чем массивнее становилась его компания, тем хуже она чувствовала рынок
Модель RenDanHeYi стала для него системным ответом:
Ren – сотрудник: должен быть предпринимателем, а не исполнителем
Dan – конкретная потребность пользователя должна пониматься до буквально индивидуальной кастомизации
HeYi – соединение: ценность, которую создаёт сотрудник, должна превращаться в ценность для клиента
Haier хотел прийти к нулевой дистанции с клиентом, устранить барьеры между производителем и пользователем
Наибольшему искажению в кейсе Haier подверглось понимание идеи «Каждый – CEO». В оригинальной версии это звучало как «Everyone is their own CEO, and everyone can be their own entrepreneur». На высоко предпринимательскую культуру Китая эта идея хорошо «ложиться», так как дает шансы на социальные лифты и повышение дохода, зависящее лично от тебя
Haier вовсе не предлагал каждому стать CEO микробизнеса, но возможность стать предпринимателем внутри корпоративной структуры была. Внутренние предприниматели могли создать MEs, небольшие команды, формально действующие как независимые компании: они выбирали продукт, его стратегию, работали по собственному P&L и с другими микропредприятиями взаимодействовали через контрактные отношения
В этой структуре Haier становился владельцем платформы (Platform owner), который управляет инфраструктурой, требуемой микропредприятиям для работы, и устанавливает правила. Сам Microenterprise owner отвечал в первую очередь за продукт и его P&L
Вообще, сегодня это типовая ситуация для китайских компаний: результат человека, создающего продукт, оценивается по итоговым продажам. Но вот в чем Haier был пионером: он начал бизнес-трансформацию задолго до того, как платформенная занятость стала мейнстримом. Компания не просто превратила наемных работников в автономных предпринимателей, работающих на внутренней платформе, а разрушила традиционную корпоративную иерархию, провела радикальную реорганизацию, совершив переход от традиционной корпорации в экосистему конкурирующих предпринимательских команд. Говорили, что Haier фактически взорвала пирамиду управления и перестроила себя в сеть самоуправляемых единиц. В итоге компания получила около 4 000 микропредприятий на своей платформе
Второму искажению подверглась история о том, что Haier не платит фиксированные оклады. Это не так. Сотрудники компании получают постоянную зарплату, просто ее размер крайне мал, а основные деньги приходят от прибыли, созданной микропредприятием
Создание платформенной структуры компании позволяет Haier прозрачно видеть, какие команды в какие сроки достигают результатов; какие продукты востребованы пользователями; как распределяются доходы; где приходится работать совместно. Всю аналитику держит платформа. Эта модель позволяет быстро запускать и масштабировать новые продукты, ориентируясь на локальные рынки
Тем не менее, эта модель управления подвергается критике. Во-первых, она возможна только в правовом поле Китая, где трудовое законодательство гибкое, а государство поддерживает эксперименты
Во-вторых, она все менее подходит даже самим китайцам: относительно 2005 года у них появился выбор среди работодателей, а низкие фиксированные выплаты и передача на сотрудника предпринимательских рисков вызывает больше напряжения. Также атомизация на тысячи микропредприятий ослабляет корпоративную культуру
И все же Haier остается в золотом списке менеджмента: им удалось реализовать фундаментальный сдвиг от иерархии к экосистеме!
#China
👍3❤2🔥1🤔1💯1