👨💻 Как выбрать «свой» трек и на ошибиться с карьерным шагом?
Чем больше опыта у продакта, тем важнее не просто «вырасти», а понять, в какую сторону расти дальше.
На рынке много менеджерских ролей с разными названиями: product- , growth- , technical- , AI- , project manager, — но за ними стоят отличные друг от друга задачи, ожидания и карьерные траектории.
Если не понимать этих различий, легко погнаться за красивыми названиями должности и выбрать то, что не раскрывает и не учитывает ваши сильные стороны и интересы. Поэтому рассмотрим какие основные различия существуют, а вы сможете оценить себя исходя из этих данных.
Product manager (менеджер продуктов)
«Что и зачем мы строим?»
Классический продакт отвечает за видение продукта, приоритеты, понимание пользователя и связь между пользовательской проблемой и бизнес-целью.
Фокус на:
— пользовательских проблемах;
— продуктовой стратегии и дорожной карте развития продукта;
— приоритизации (в частности, на выборе «а что мы не будем делать»);
— балансе между ценностью для пользователя, ценностью для бизнеса и реализуемостью.
Во многих компаниях продакт на бумаге есть, а по факту работает как координатор запросов или delivery-менеджер.
Project manager (менеджер проектов)
«Как довести работу до результата в срок и без хаоса?»
Эта роль попала в список не просто так. Часто в командах под ролью менеджера продуктов скрываются функции именно этой роли. Менеджер проектов не определяет, нужен ли рынку конкретный продукт или фича, а отвечает за то, чтобы согласованная работа была выполнена в срок.
Фокус на:
— планах и этапах работ;
— ресурсах и загрузке команды;
— сроках, бюджете, рисках;
— синхронизации участников и контроле исполнения.
Technical product manager (технический менеджер продуктов)
«Как развивать продукт, если ключевые решения упираются в сложную технику?»
Технический менеджер продуктов — это не просто «продакт, который умеет говорить с разработкой». Эта роль нужна там, где продукт тесно завязан на архитектуру, платформу, API, интеграции и инфраструктуру.
Фокус на:
— технической реализуемости;
— архитектурных ограничениях;
— работе с платформенными решениями, интеграциями, API, надежностью и безопасностью;
— переводе сложных технических решений в понятный бизнес-язык.
Технический продакт глубже обычного продакта погружается в архитектуру и технические ограничения, чтобы решения не создавали техдолг и не ломали систему.
AI product manager (менеджер ИИ-продуктов)
«Где ИИ действительно создает ценность и как встроить его в продукт безопасно и реалистично?»
AI product отвечает за ИИ-сценарии в продукте: от выбора кейсов до внедрения с учетом качества данных, ограничений моделей и рисков.
Фокус на:
— качестве и доступности данных;
— ограничениях моделей;
— безопасности и соответствию юридическим ограничениям;
— оценке эффекта от внедрения ИИ.
Growth product manager (менеджер по работе с ростом продукта)
«Как через продукт ускорить рост?»
В логике концепции product-led growth (продукто-ориентированного роста) продукт становится ключевым драйвером привлечения, активации, удержания и расширения выручки. Поэтому данная роль отвечает за рост этих метрик.
Фокус на:
— механиках онбординга и активации;
— оптимизации воронок привлечения;
— циклах удержания;
— работе с ценообразованием и сценариями оплаты;
— A/B-тестах.
В отличие от классического продакта, growth PM чаще работает через быстрые эксперименты, воронки и поиск ближайших точек роста в пути пользователя.
Выбирать следующий шаг в карьере стоит не по названию роли, а по тому, какой тип задач вам действительно близок и где сосредоточены ваши сильные стороны: стратегия, рост, технологии, ИИ или управление исполнением.
@productmindset
Чем больше опыта у продакта, тем важнее не просто «вырасти», а понять, в какую сторону расти дальше.
На рынке много менеджерских ролей с разными названиями: product- , growth- , technical- , AI- , project manager, — но за ними стоят отличные друг от друга задачи, ожидания и карьерные траектории.
Если не понимать этих различий, легко погнаться за красивыми названиями должности и выбрать то, что не раскрывает и не учитывает ваши сильные стороны и интересы. Поэтому рассмотрим какие основные различия существуют, а вы сможете оценить себя исходя из этих данных.
Product manager (менеджер продуктов)
«Что и зачем мы строим?»
Классический продакт отвечает за видение продукта, приоритеты, понимание пользователя и связь между пользовательской проблемой и бизнес-целью.
Фокус на:
— пользовательских проблемах;
— продуктовой стратегии и дорожной карте развития продукта;
— приоритизации (в частности, на выборе «а что мы не будем делать»);
— балансе между ценностью для пользователя, ценностью для бизнеса и реализуемостью.
Во многих компаниях продакт на бумаге есть, а по факту работает как координатор запросов или delivery-менеджер.
Project manager (менеджер проектов)
«Как довести работу до результата в срок и без хаоса?»
Эта роль попала в список не просто так. Часто в командах под ролью менеджера продуктов скрываются функции именно этой роли. Менеджер проектов не определяет, нужен ли рынку конкретный продукт или фича, а отвечает за то, чтобы согласованная работа была выполнена в срок.
Фокус на:
— планах и этапах работ;
— ресурсах и загрузке команды;
— сроках, бюджете, рисках;
— синхронизации участников и контроле исполнения.
Technical product manager (технический менеджер продуктов)
«Как развивать продукт, если ключевые решения упираются в сложную технику?»
Технический менеджер продуктов — это не просто «продакт, который умеет говорить с разработкой». Эта роль нужна там, где продукт тесно завязан на архитектуру, платформу, API, интеграции и инфраструктуру.
Фокус на:
— технической реализуемости;
— архитектурных ограничениях;
— работе с платформенными решениями, интеграциями, API, надежностью и безопасностью;
— переводе сложных технических решений в понятный бизнес-язык.
Технический продакт глубже обычного продакта погружается в архитектуру и технические ограничения, чтобы решения не создавали техдолг и не ломали систему.
AI product manager (менеджер ИИ-продуктов)
«Где ИИ действительно создает ценность и как встроить его в продукт безопасно и реалистично?»
AI product отвечает за ИИ-сценарии в продукте: от выбора кейсов до внедрения с учетом качества данных, ограничений моделей и рисков.
Фокус на:
— качестве и доступности данных;
— ограничениях моделей;
— безопасности и соответствию юридическим ограничениям;
— оценке эффекта от внедрения ИИ.
Growth product manager (менеджер по работе с ростом продукта)
«Как через продукт ускорить рост?»
В логике концепции product-led growth (продукто-ориентированного роста) продукт становится ключевым драйвером привлечения, активации, удержания и расширения выручки. Поэтому данная роль отвечает за рост этих метрик.
Фокус на:
— механиках онбординга и активации;
— оптимизации воронок привлечения;
— циклах удержания;
— работе с ценообразованием и сценариями оплаты;
— A/B-тестах.
В отличие от классического продакта, growth PM чаще работает через быстрые эксперименты, воронки и поиск ближайших точек роста в пути пользователя.
Выбирать следующий шаг в карьере стоит не по названию роли, а по тому, какой тип задач вам действительно близок и где сосредоточены ваши сильные стороны: стратегия, рост, технологии, ИИ или управление исполнением.
@productmindset
👍6❤4🔥3
Чего реально ждут от джуниор-менеджера продуктов
Главная ошибка джуна — пытаться быть мидлом раньше времени. Многим кажется, что хороший начинающий менеджер продуктов должен уже на старте говорить про стратегию, вести переговоры со стейкхолдерами на равных или приносить стратегические решения.
В реальности ожидания руководителя и команды бывают совсем иными. Более того, эти самые ожидания от роли редко проговаривают прямо. Но даже если руководитель не формулирует это вслух, чаще всего он смотрит именно на такие вещи:
1. Понятность в работе
Руководитель смотрит на то, чтобы с человеком было легко: он не теряет задачи, фиксирует договоренности, задает вопросы, если не понял, и не исчезает.
2. Умение быстро разбираться в контексте
Не знать все заранее — нормально. Важно уметь быстро собрать вводные: что делаем, зачем, для кого, какие ограничения.
3. Адекватная самостоятельность
Не «делаю все сам», а «могу пройти базовый путь сам и вовремя прийти за помощью».
Хороший джун не молчит до дедлайна, если застрял c каким-то вопросом.
4. Исполнительская надежность
Если взял задачу, доводит ее до конца: собирает требования, синхронизирует людей, фиксирует решения, приносит на обсуждение следующий шаг.
5. Умение слышать и учиться
Открытость к обратной связи часто важнее, чем опыт.
Руководитель скорее вложится в человека, который быстро учится, чем в того, кто все время защищает свою правоту.
6. Наличие базовой продуктовой логики
Руководитель ожидает от джуна понимание на уровне:
— какую проблему решаем;
— для кого;
— почему это важно;
— как поймем, что решение сработало.
7. Хорошая коммуникация
Джун не обязан идеально разруливать сложные конфликты, но должен справляться с задачами своего уровня:
— написать понятный апдейт;
— прийти с уточнениями по задаче;
— зафиксировать итоги встречи;
— не создавать хаос коммуникацией.
Чего обычно не ждут от джуна
Не менее важно понимать, чего от джуна обычно не ждут, — это тоже помогает снять лишнюю тревогу и в дальнейшем прокачивать эти навыки для роста.
От джуна обычно не ждут:
— самостоятельного формирования большой продуктовой стратегии;
— умения разруливать сложные ситуации со стейкхолдерами;
— принятия решений в полной неопределенности без поддержки;
— безошибочной приоритизации на уровне бизнеса;
— лидерства через влияние без формального авторитета.
Поэтому на старте важнее качать не «образ будущего CPO», а базу: ясность, системность, ответственность, скорость обучения и коммуникацию.
Потому что сильный джун — это чаще всего не тот, кто выглядит старше своего грейда, а тот, с кем команде спокойно, понятно и надежно работать.
@productmindset
Главная ошибка джуна — пытаться быть мидлом раньше времени. Многим кажется, что хороший начинающий менеджер продуктов должен уже на старте говорить про стратегию, вести переговоры со стейкхолдерами на равных или приносить стратегические решения.
В реальности ожидания руководителя и команды бывают совсем иными. Более того, эти самые ожидания от роли редко проговаривают прямо. Но даже если руководитель не формулирует это вслух, чаще всего он смотрит именно на такие вещи:
1. Понятность в работе
Руководитель смотрит на то, чтобы с человеком было легко: он не теряет задачи, фиксирует договоренности, задает вопросы, если не понял, и не исчезает.
2. Умение быстро разбираться в контексте
Не знать все заранее — нормально. Важно уметь быстро собрать вводные: что делаем, зачем, для кого, какие ограничения.
3. Адекватная самостоятельность
Не «делаю все сам», а «могу пройти базовый путь сам и вовремя прийти за помощью».
Хороший джун не молчит до дедлайна, если застрял c каким-то вопросом.
4. Исполнительская надежность
Если взял задачу, доводит ее до конца: собирает требования, синхронизирует людей, фиксирует решения, приносит на обсуждение следующий шаг.
5. Умение слышать и учиться
Открытость к обратной связи часто важнее, чем опыт.
Руководитель скорее вложится в человека, который быстро учится, чем в того, кто все время защищает свою правоту.
6. Наличие базовой продуктовой логики
Руководитель ожидает от джуна понимание на уровне:
— какую проблему решаем;
— для кого;
— почему это важно;
— как поймем, что решение сработало.
7. Хорошая коммуникация
Джун не обязан идеально разруливать сложные конфликты, но должен справляться с задачами своего уровня:
— написать понятный апдейт;
— прийти с уточнениями по задаче;
— зафиксировать итоги встречи;
— не создавать хаос коммуникацией.
Чего обычно не ждут от джуна
Не менее важно понимать, чего от джуна обычно не ждут, — это тоже помогает снять лишнюю тревогу и в дальнейшем прокачивать эти навыки для роста.
От джуна обычно не ждут:
— самостоятельного формирования большой продуктовой стратегии;
— умения разруливать сложные ситуации со стейкхолдерами;
— принятия решений в полной неопределенности без поддержки;
— безошибочной приоритизации на уровне бизнеса;
— лидерства через влияние без формального авторитета.
Поэтому на старте важнее качать не «образ будущего CPO», а базу: ясность, системность, ответственность, скорость обучения и коммуникацию.
Потому что сильный джун — это чаще всего не тот, кто выглядит старше своего грейда, а тот, с кем команде спокойно, понятно и надежно работать.
@productmindset
❤17👍10🔥1
Как руководителю понять, что менеджер продукта уже вырос?
В продуктовых командах периодически возникает похожая ситуация.
Руководитель смотрит на сильного менеджера и понимает: человек работает уверенно, команда на него опирается, задачи закрываются. Но переход на следующий уровень откладывается: не до конца ясно, готов ли он к большей ответственности.
Сам менеджер продукта может видеть ту же ситуацию иначе. Многие продуктовые проблемы уже знакомы, решения принимаются быстрее, задачи начинают повторяться. Появляется ощущение, что масштаб роли становится тесным.
В такие моменты либо сам менеджер, либо руководитель задаются вопросом о повышении или расширении полномочий, чаще всего формулируя его через должности и карьерные грейды в компании. На практике важнее другой критерий — масштаб мышления и влияния на продукт.
Как руководителю заметить, что менеджер продуктов готов к переходу на следующую ступень?
Рост обычно проявляется в том, как человек начинает смотреть на продукт. Это заметно в диалогах:
— Разговоры все чаще касаются не отдельных задач, а всей системы продукта.
— В обсуждениях появляется больше контекста: рынок, экономика, ограничения компании.
— Решения связываются с долгосрочной динамикой метрик.
Со временем становятся заметны и другие сигналы:
— Менеджер формулирует проблемы, а не только предлагает решения.
— Менеджер уверенно работает с неполной информацией.
— Менеджер собирает картину из разных источников: данных, сигналов рынка, наблюдений команды.
— Менеджер может объяснить риски и последствия решений.
Когда такие вещи начинают происходить регулярно, это обычно означает, что человек работает на более высоком уровне сложности, чем предполагает его текущая роль.
Как самому менеджеру продуктов объективно оценить, что «стало тесно» в текущей роли?
Чаще всего это выглядит так:
— многие продуктовые ситуации уже знакомы по опыту;
— гипотезы и решения находятся быстрее, чем раньше;
— проблемы продукта становятся понятны, но часть из них лежит за пределами зоны влияния;
— важные решения принимаются на уровне стратегии или нескольких команд.
В такие моменты становится заметно, что масштаб задач начинает ограничивать развитие.
Что можно сделать в такой ситуации?
Есть несколько сценариев, которые команды используют чаще всего.
1. Расширить масштаб задач внутри продукта:
— взять новый сегмент или рынок;
— отвечать за экономику продукта;
— участвовать в формировании продуктовой стратегии.
2. Расширить влияние:
— работать с несколькими командами;
— запускать кросс-продуктовые инициативы;
— участвовать в стратегических решениях компании.
3. Перейти на другой уровень сложности
Иногда следующий шаг действительно связан с другим продуктом или компанией, где задачи крупнее и влияние шире.
Какие выводы можно сделать:
— Если вы менеджер продуктов — постепенно берите задачи большего масштаба.
— Если вы руководитель — вовремя увеличивайте этот масштаб.
Когда уровень мышления уже вырос, а роль остается прежней, сильные специалисты обычно долго не задерживаются. Это важно понимать обеим сторонам.
@productmindset
В продуктовых командах периодически возникает похожая ситуация.
Руководитель смотрит на сильного менеджера и понимает: человек работает уверенно, команда на него опирается, задачи закрываются. Но переход на следующий уровень откладывается: не до конца ясно, готов ли он к большей ответственности.
Сам менеджер продукта может видеть ту же ситуацию иначе. Многие продуктовые проблемы уже знакомы, решения принимаются быстрее, задачи начинают повторяться. Появляется ощущение, что масштаб роли становится тесным.
В такие моменты либо сам менеджер, либо руководитель задаются вопросом о повышении или расширении полномочий, чаще всего формулируя его через должности и карьерные грейды в компании. На практике важнее другой критерий — масштаб мышления и влияния на продукт.
Как руководителю заметить, что менеджер продуктов готов к переходу на следующую ступень?
Рост обычно проявляется в том, как человек начинает смотреть на продукт. Это заметно в диалогах:
— Разговоры все чаще касаются не отдельных задач, а всей системы продукта.
— В обсуждениях появляется больше контекста: рынок, экономика, ограничения компании.
— Решения связываются с долгосрочной динамикой метрик.
Со временем становятся заметны и другие сигналы:
— Менеджер формулирует проблемы, а не только предлагает решения.
— Менеджер уверенно работает с неполной информацией.
— Менеджер собирает картину из разных источников: данных, сигналов рынка, наблюдений команды.
— Менеджер может объяснить риски и последствия решений.
Когда такие вещи начинают происходить регулярно, это обычно означает, что человек работает на более высоком уровне сложности, чем предполагает его текущая роль.
Как самому менеджеру продуктов объективно оценить, что «стало тесно» в текущей роли?
Чаще всего это выглядит так:
— многие продуктовые ситуации уже знакомы по опыту;
— гипотезы и решения находятся быстрее, чем раньше;
— проблемы продукта становятся понятны, но часть из них лежит за пределами зоны влияния;
— важные решения принимаются на уровне стратегии или нескольких команд.
В такие моменты становится заметно, что масштаб задач начинает ограничивать развитие.
Что можно сделать в такой ситуации?
Есть несколько сценариев, которые команды используют чаще всего.
1. Расширить масштаб задач внутри продукта:
— взять новый сегмент или рынок;
— отвечать за экономику продукта;
— участвовать в формировании продуктовой стратегии.
2. Расширить влияние:
— работать с несколькими командами;
— запускать кросс-продуктовые инициативы;
— участвовать в стратегических решениях компании.
3. Перейти на другой уровень сложности
Иногда следующий шаг действительно связан с другим продуктом или компанией, где задачи крупнее и влияние шире.
Какие выводы можно сделать:
— Если вы менеджер продуктов — постепенно берите задачи большего масштаба.
— Если вы руководитель — вовремя увеличивайте этот масштаб.
Когда уровень мышления уже вырос, а роль остается прежней, сильные специалисты обычно долго не задерживаются. Это важно понимать обеим сторонам.
@productmindset
🔥6❤3👍1
Привет! На связи команда ProductSense 👋🏻
Мы рады, что вы с нами и что вам интересна тема продуктового мышления. Кто-то присоединился к каналу недавно, а кто-то с нами уже давно и за это время успел вырасти в должности или вовсе сменить карьерный путь.
Мы хотим узнать, что актуально для вас сейчас, чтобы сделать наш канал еще полезнее.
Предлагаем вам пройти небольшой опрос: у вас это займет всего пару минут, а для нас это будет большим вкладом в развитие канала💙
Мы рады, что вы с нами и что вам интересна тема продуктового мышления. Кто-то присоединился к каналу недавно, а кто-то с нами уже давно и за это время успел вырасти в должности или вовсе сменить карьерный путь.
Мы хотим узнать, что актуально для вас сейчас, чтобы сделать наш канал еще полезнее.
Предлагаем вам пройти небольшой опрос: у вас это займет всего пару минут, а для нас это будет большим вкладом в развитие канала
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3
Я читаю этот канал...
Anonymous Poll
33%
менее полугода
42%
от полугода до 2 лет
18%
3-5 лет
7%
точно больше 5 лет (еще со времен курса про продуктовое мышление)
Если бы в канале стали писать только на ОДНУ тему, я бы продолжил его читать только если это будет...
Anonymous Poll
24%
стратегия и развитие продукта
13%
монетизация, бизнес-метрики, финансовые показатели
4%
работа с командой
8%
выстраивание и управление процессами
6%
продуктовая аналитика и данные
5%
исследования пользователей
6%
личная эффективность и продуктовое мышление
15%
кейсы реальных компаний / менеджеров продуктов
3%
маркетинг
15%
подборки (концентрат знаний, тема не важна)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как продукты, маркетологи и коммерция делят территорию и находят общий язык
Задача B2B-менеджеров нетривиальна: в их продукте пользователи — одни люди, настраивают продукт — другие, а покупают вообще третьи. Причем те люди, которые продукт покупают, могут им ни разу и не воспользоваться. Как подружить в таком случае маркетинг, продукт и продажи? Разберем это в посте.
Для начала стоит обращать внимание на базовые сигналы:
— появляется разделение на «мы vs они»;
— начинается соперничество между командами;
— появляется оценка работы других команд.
Каждый из этих сигналов приводит к последствиям, которые сказываются на всех процессах: решения принимаются медленнее, на стыке коммуникаций теряется важная информация, появляются конкурирующие инициативы, снижается психологическая безопасность. В отдельных случаях возникают и риски увольнения людей. В такой ситуации любой запуск превращается в «голодные игры», а сам релиз может оказаться под угрозой срыва.
Чтобы исправить ситуацию, нужно понять, что именно ломается. Здесь стоит обратить внимание на пять факторов:
1. Различие в восприятии определенности (продажи хотят продать здесь и сейчас, маркетинг — сделать что-то «великое», чтобы кейс вспоминали еще годами, например).
2. Индивидуализм vs командная работа.
3. Разный подход к целям.
4. Разные критерии качества и «прекрасного».
5. Разный горизонт планирования.
А теперь к действиям.
Есть четыре подхода, которые проверены на практике и дают результат (но первые два обычно работают чуть хуже):
1. Создание общих целей, KPI и метрик.
2. Выстраивание и отладка процессов.
3. Работа над корпоративной культурой: начните выстраивание корп.культуры с себя, так как все начинается с людей, а компания ее только поддерживает.
4. Фокус на центричности компании.
Что такое центричность?
Это то, что находится в центре принятия решений и задает направление дальнейших действий. От выбранного «центра» зависит, какие метрики считают главными, чье мнение важнее, на что уходит больше времени и денег, и так далее.
Например, компания может говорить, что она «клиентоцентричная», но по факту делает продукт для трех ключевых клиентов. А все команды разрывает на части от того, что слово с делом не бьется.
На чем может базироваться центричность:
– клиенты;
– маркетинг;
– продажи и коммерция;
– финансы.
И что можно начать делать уже завтра:
1. Создать календарь продуктовых релизов внутри компании.
2. Создать единый документ запуска и поддержки (в документе должны быть разделы от каждой команды).
3. Совместно определить «идеального клиента».
4. Говорить «спасибо» через три плюса и один минус.
Попробуйте применить эти идеи — ваши встречи и совместные планы превратятся из пустой траты времени в инвестицию. А внутри команд начнет формироваться культура, которая будет устойчивее к изменениям, чем метрики и процессы.
По мотивам доклада «Как продукты, маркетологи и коммерция делят территорию и находят общий язык» Максима Козина на конференции ProductSense’25
💙 ВК
🖤 YouTube
Задача B2B-менеджеров нетривиальна: в их продукте пользователи — одни люди, настраивают продукт — другие, а покупают вообще третьи. Причем те люди, которые продукт покупают, могут им ни разу и не воспользоваться. Как подружить в таком случае маркетинг, продукт и продажи? Разберем это в посте.
Для начала стоит обращать внимание на базовые сигналы:
— появляется разделение на «мы vs они»;
— начинается соперничество между командами;
— появляется оценка работы других команд.
Каждый из этих сигналов приводит к последствиям, которые сказываются на всех процессах: решения принимаются медленнее, на стыке коммуникаций теряется важная информация, появляются конкурирующие инициативы, снижается психологическая безопасность. В отдельных случаях возникают и риски увольнения людей. В такой ситуации любой запуск превращается в «голодные игры», а сам релиз может оказаться под угрозой срыва.
Чтобы исправить ситуацию, нужно понять, что именно ломается. Здесь стоит обратить внимание на пять факторов:
1. Различие в восприятии определенности (продажи хотят продать здесь и сейчас, маркетинг — сделать что-то «великое», чтобы кейс вспоминали еще годами, например).
2. Индивидуализм vs командная работа.
3. Разный подход к целям.
4. Разные критерии качества и «прекрасного».
5. Разный горизонт планирования.
А теперь к действиям.
Есть четыре подхода, которые проверены на практике и дают результат (но первые два обычно работают чуть хуже):
1. Создание общих целей, KPI и метрик.
2. Выстраивание и отладка процессов.
3. Работа над корпоративной культурой: начните выстраивание корп.культуры с себя, так как все начинается с людей, а компания ее только поддерживает.
4. Фокус на центричности компании.
Что такое центричность?
Это то, что находится в центре принятия решений и задает направление дальнейших действий. От выбранного «центра» зависит, какие метрики считают главными, чье мнение важнее, на что уходит больше времени и денег, и так далее.
Например, компания может говорить, что она «клиентоцентричная», но по факту делает продукт для трех ключевых клиентов. А все команды разрывает на части от того, что слово с делом не бьется.
На чем может базироваться центричность:
– клиенты;
– маркетинг;
– продажи и коммерция;
– финансы.
И что можно начать делать уже завтра:
1. Создать календарь продуктовых релизов внутри компании.
2. Создать единый документ запуска и поддержки (в документе должны быть разделы от каждой команды).
3. Совместно определить «идеального клиента».
4. Говорить «спасибо» через три плюса и один минус.
Попробуйте применить эти идеи — ваши встречи и совместные планы превратятся из пустой траты времени в инвестицию. А внутри команд начнет формироваться культура, которая будет устойчивее к изменениям, чем метрики и процессы.
По мотивам доклада «Как продукты, маркетологи и коммерция делят территорию и находят общий язык» Максима Козина на конференции ProductSense’25
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥2
Когда управление карьерой = управление собой
Почти каждый второй менеджер продуктов в ближайшие два года видит себя на руководящей должности — об этом говорят данные совместного исследования ProductSense и X5 «Менеджмент продуктов 2025».
Амбиции — это хорошо. Но рынок не оценивает намерения, он оценивает способность справляться со сложностью: принимать решения, управлять вниманием, держать фокус и не выгорать. Те, кто уже сейчас серьезно работают над своей концентрацией, производительностью, умением приоритизировать задачи, — более вероятно смогут справляться с высокой конкуренцией на руководящие позиции.
На PeopleSense’26 мы выделили для этого полноценное направление. Будем разбирать конкретные инструменты и подходы, которые помогают менеджерам работать лучше прямо сейчас.
Вот несколько докладов и мастер-классов из программы:
Продуктивность без ловушек, или Почему вы до сих пор не Илон Маск?
Марат Ханбеков, основатель «Кидби»
Когда усилий все больше, а движения к цели нет, — дело обычно не в лени и не в неправильных целях, а в системе оценки. Разберем 4 уровня продуктивности и соберем рабочую схему: целевой показатель → показатели процесса → ежедневные задачи, которые двигают результат.
Что мне прекратить делать? Инструкция по разбору горы личных задач (мастер-класс)
Константин Лапин, менеджер продуктов в «Нэксайн»
При смене роли нагрузка растет быстрее, чем способность с ней справляться. В рамках мастер-класса разберем инструменты, которые помогут: оценивать задачи еще до того, как они попадут в список дел, фокусироваться на том, за что вас ценит руководитель, и говорить нет без потери отношений.
Почему вы не станете руководителем высшего звена: правда о гибких навыках в цифрах
Елена Логачева, руководитель международного проекта «Эмоции успеха», эксперт по эмоциональному интеллекту
Разберем, какие навыки реально влияют на карьерную устойчивость и какие действия позволяют продолжать расти даже в сложной рыночной ситуации — на основе исследования 100 ИТ-руководителей.
В полной программе конференции PeopleSense планируем 32 практических доклада и 21 мастер-класс — разберем проверенные инструменты для личной эффективности, коммуникаций, работы с командой, ИИ и процессами.
🗓 4–5 июня
📍 Москва и онлайн
С 1 апреля повышаем цены на билеты.
Если планировали участвовать — сейчас лучший момент зафиксировать стоимость.
👉 Купить билеты
📕 Посмотреть программу
@productmindset
Почти каждый второй менеджер продуктов в ближайшие два года видит себя на руководящей должности — об этом говорят данные совместного исследования ProductSense и X5 «Менеджмент продуктов 2025».
Амбиции — это хорошо. Но рынок не оценивает намерения, он оценивает способность справляться со сложностью: принимать решения, управлять вниманием, держать фокус и не выгорать. Те, кто уже сейчас серьезно работают над своей концентрацией, производительностью, умением приоритизировать задачи, — более вероятно смогут справляться с высокой конкуренцией на руководящие позиции.
Личная эффективность становится не мягким навыком, а базовой компетенцией для роста.
На PeopleSense’26 мы выделили для этого полноценное направление. Будем разбирать конкретные инструменты и подходы, которые помогают менеджерам работать лучше прямо сейчас.
Вот несколько докладов и мастер-классов из программы:
Продуктивность без ловушек, или Почему вы до сих пор не Илон Маск?
Марат Ханбеков, основатель «Кидби»
Когда усилий все больше, а движения к цели нет, — дело обычно не в лени и не в неправильных целях, а в системе оценки. Разберем 4 уровня продуктивности и соберем рабочую схему: целевой показатель → показатели процесса → ежедневные задачи, которые двигают результат.
Что мне прекратить делать? Инструкция по разбору горы личных задач (мастер-класс)
Константин Лапин, менеджер продуктов в «Нэксайн»
При смене роли нагрузка растет быстрее, чем способность с ней справляться. В рамках мастер-класса разберем инструменты, которые помогут: оценивать задачи еще до того, как они попадут в список дел, фокусироваться на том, за что вас ценит руководитель, и говорить нет без потери отношений.
Почему вы не станете руководителем высшего звена: правда о гибких навыках в цифрах
Елена Логачева, руководитель международного проекта «Эмоции успеха», эксперт по эмоциональному интеллекту
Разберем, какие навыки реально влияют на карьерную устойчивость и какие действия позволяют продолжать расти даже в сложной рыночной ситуации — на основе исследования 100 ИТ-руководителей.
В полной программе конференции PeopleSense планируем 32 практических доклада и 21 мастер-класс — разберем проверенные инструменты для личной эффективности, коммуникаций, работы с командой, ИИ и процессами.
🗓 4–5 июня
📍 Москва и онлайн
С 1 апреля повышаем цены на билеты.
Если планировали участвовать — сейчас лучший момент зафиксировать стоимость.
👉 Купить билеты
📕 Посмотреть программу
@productmindset
❤5👍1
Как управлять государственным социальным проектом, не забывая про бизнес и эффективность
Государственные проекты часто воспринимаются как что-то медленное, сложное и далекое от продуктовой логики. Но даже в таких условиях можно выстраивать процессы, считать экономику и развивать продукт как полноценный бизнес. Поделимся кейсом «Почта Банка» и молодежного проекта, знакомого многим.
С чего все начиналось?
2023 год. Пушкинская карта: лимит 5000 рублей, основной заказчик — государство. На тот момент в программе уже было 8,5 млн участников, а банк выступал единственным оператором программы.
Перед командой стояло три задачи:
1. Сделать так, чтобы все, что уже работало, продолжало стабильно функционировать.
2. Разобраться в экономике продукта.
3. Понять, как взаимодействовать с молодежным сегментом и привлекать пользователей не только в социальный продукт, но и в коммерческие продукты банка.
Но были ограничения:
— немолодежный бренд;
— отсутствие большого бюджета на продвижение;
— база не просто холодная, а «ледяная»;
— отрицательная экономика проекта.
За 2 года проекту удалось добиться следующих результатов:
— Нарастили клиентскую базу до 10 млн человек.
— Повысили эффективность в 2 раза за счет оптимизации процессов.
— Утвердили молодежную стратегию.
— Выстроили прозрачные процессы взаимодействия с министерствами.
Как это получилось?
После анализа команда выделила три ключевых фокуса, которые помогли им получить результаты:
1. Стать менеджером по взаимодействию с государством
В государственных проектах всегда много участников: министерства и подведомственные организации. С ними нужно выстраивать отношения, интегрировать системы и при этом не терять фокус на клиенте.
Ваша задача — выстроить эффективное взаимодействие между бизнесом и государством.
2. Найти синергию в работе
— Договаривайтесь на всех уровнях о целях проекта.
— Принимайте, что основное признание достанется государству.
— Будьте готовы отстаивать интересы проекта внутри компании.
— Обеспечивайте высокий уровень сервиса для партнера (государство здесь одновременно и партнер, и клиент).
— Запускайте краткосрочные пилоты, чтобы тестировать гипотезы и оценивать эффект.
3. Зафиксировать ускоренный процесс запуска: от идеи до реализации — 3 шага
Выбирайте задачи, которые:
— укладываются в понятные рамки по трудозатратам;
— соответствуют установленным лимитам по бюджету;
— не требуют вынесения на дополнительные согласования.
Это позволяет быстрее запускать инициативы, а по мере накопления результатов — выносить их на обсуждение уже с данными и выводами.
Что такой проект может дать вам как менеджеру:
— Развитие управленческих и профессиональных навыков.
— Сильную сеть контактов: от представителей государства до специалистов бизнеса.
— Результаты, которые видны на уровне всей страны.
По мотивам доклада «Как управлять государственным социальным проектом, не забывая про бизнес и эффективность» Юлии Ручкиной на конференции ProductSense’25
💙 VK
🖤 Youtube
@productmindset
Государственные проекты часто воспринимаются как что-то медленное, сложное и далекое от продуктовой логики. Но даже в таких условиях можно выстраивать процессы, считать экономику и развивать продукт как полноценный бизнес. Поделимся кейсом «Почта Банка» и молодежного проекта, знакомого многим.
С чего все начиналось?
2023 год. Пушкинская карта: лимит 5000 рублей, основной заказчик — государство. На тот момент в программе уже было 8,5 млн участников, а банк выступал единственным оператором программы.
Перед командой стояло три задачи:
1. Сделать так, чтобы все, что уже работало, продолжало стабильно функционировать.
2. Разобраться в экономике продукта.
3. Понять, как взаимодействовать с молодежным сегментом и привлекать пользователей не только в социальный продукт, но и в коммерческие продукты банка.
Но были ограничения:
— немолодежный бренд;
— отсутствие большого бюджета на продвижение;
— база не просто холодная, а «ледяная»;
— отрицательная экономика проекта.
За 2 года проекту удалось добиться следующих результатов:
— Нарастили клиентскую базу до 10 млн человек.
— Повысили эффективность в 2 раза за счет оптимизации процессов.
— Утвердили молодежную стратегию.
— Выстроили прозрачные процессы взаимодействия с министерствами.
Как это получилось?
После анализа команда выделила три ключевых фокуса, которые помогли им получить результаты:
1. Стать менеджером по взаимодействию с государством
В государственных проектах всегда много участников: министерства и подведомственные организации. С ними нужно выстраивать отношения, интегрировать системы и при этом не терять фокус на клиенте.
Ваша задача — выстроить эффективное взаимодействие между бизнесом и государством.
2. Найти синергию в работе
— Договаривайтесь на всех уровнях о целях проекта.
— Принимайте, что основное признание достанется государству.
— Будьте готовы отстаивать интересы проекта внутри компании.
— Обеспечивайте высокий уровень сервиса для партнера (государство здесь одновременно и партнер, и клиент).
— Запускайте краткосрочные пилоты, чтобы тестировать гипотезы и оценивать эффект.
3. Зафиксировать ускоренный процесс запуска: от идеи до реализации — 3 шага
Выбирайте задачи, которые:
— укладываются в понятные рамки по трудозатратам;
— соответствуют установленным лимитам по бюджету;
— не требуют вынесения на дополнительные согласования.
Это позволяет быстрее запускать инициативы, а по мере накопления результатов — выносить их на обсуждение уже с данными и выводами.
Что такой проект может дать вам как менеджеру:
— Развитие управленческих и профессиональных навыков.
— Сильную сеть контактов: от представителей государства до специалистов бизнеса.
— Результаты, которые видны на уровне всей страны.
По мотивам доклада «Как управлять государственным социальным проектом, не забывая про бизнес и эффективность» Юлии Ручкиной на конференции ProductSense’25
@productmindset
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4❤2
Проблема не в ChatGPT. Проблема в том, как с ним работать
Инструментов вокруг ИИ становится все больше. Историй про «я автоматизировал все за вечер» — тоже.
Но когда начинаешь пробовать... Оказывается все не так просто. И если отложить вайбкодинг в сторону, то можно задаться вопросом: а как ставить ИИ задачу так, чтобы ему можно было доверять часть своей работы?
Вместо восторгов и шоу с лендингами за 5 минут мы решили собрать практику вокруг вещей, которые не зависят от конкретной модели и не устаревают с каждым новым релизом.
«Сигнал» — не про очередной список инструментов и склад промптов. Это цикл занятий и практик про принципы, которые помогают работать с ИИ осмысленно и получать от него не шум, а результат.
Юра Агеев, основатель ProductSense и ведущий подкаста make sense, проведет 7 занятий по 2 часа — с разборами и практикой.
Что будет внутри:
➡️ Как описать задачу, чтобы результат был предсказуемым, — и получить конкурентный анализ, а не отписку.
➡️ Какие задачи можно доверить ИИ, какие обязательно проверять, а какие не отдавать — чтобы потом не краснеть перед коллегами.
➡️ Как дать ИИ контекст вашего продукта и процессов, чтобы он отвечал по делу, — и не поправлять его в 146-й раз.
➡️ Как превратить разовый чат в повторяемый рабочий процесс, который решает задачи без вас — особенно монотонные или те, которые просто бесят.
После каждого модуля у вас будет артефакт, который можно сразу использовать в работе: шаблон постановки задачи, чек-лист для оценки ответа, список задач, которые можно отдавать ИИ, набор вводных о продукте и команде, правила работы с ИИ для команды.
🗓 Старт — 21 апреля в 19:00 МСК.
📹 Формат — прямые эфиры. Записи будут доступны неделю. Практика — только онлайн.
Для прохождения курса подойдет любой инструмент: ChatGPT, Claude, Gemini, DeepSeek. Для первых модулей достаточно чатов.
Бесплатно.
👉 Записаться
Инструментов вокруг ИИ становится все больше. Историй про «я автоматизировал все за вечер» — тоже.
Но когда начинаешь пробовать... Оказывается все не так просто. И если отложить вайбкодинг в сторону, то можно задаться вопросом: а как ставить ИИ задачу так, чтобы ему можно было доверять часть своей работы?
Вместо восторгов и шоу с лендингами за 5 минут мы решили собрать практику вокруг вещей, которые не зависят от конкретной модели и не устаревают с каждым новым релизом.
«Сигнал» — не про очередной список инструментов и склад промптов. Это цикл занятий и практик про принципы, которые помогают работать с ИИ осмысленно и получать от него не шум, а результат.
Юра Агеев, основатель ProductSense и ведущий подкаста make sense, проведет 7 занятий по 2 часа — с разборами и практикой.
Что будет внутри:
После каждого модуля у вас будет артефакт, который можно сразу использовать в работе: шаблон постановки задачи, чек-лист для оценки ответа, список задач, которые можно отдавать ИИ, набор вводных о продукте и команде, правила работы с ИИ для команды.
Для прохождения курса подойдет любой инструмент: ChatGPT, Claude, Gemini, DeepSeek. Для первых модулей достаточно чатов.
Бесплатно.
👉 Записаться
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11👍3
До конференции PeopleSense’26 осталось меньше 2 месяцев
А это значит, что команда и спикеры уже вовсю готовят для вас актуальные доклады, мастер-классы и практики. Скоро мы начнем рассказывать о каждом треке и подробнее анонсировать спикеров, а сегодня — делимся расписанием конференции 🎉
Теперь можно заранее отметить темы, которые вам интересны, и увидеть, что считают актуальным другие участники.
Какие эмодзи доступны в расписании:
🔥 — актуалочка
👍 — надо послушать
💡 — интересная идея
🤔 — надо подумать
Ваши реакции будут видны только вам, так что это еще и опция сформировать себе программу заранее.
Посмотреть расписание →
@productmindset
А это значит, что команда и спикеры уже вовсю готовят для вас актуальные доклады, мастер-классы и практики. Скоро мы начнем рассказывать о каждом треке и подробнее анонсировать спикеров, а сегодня — делимся расписанием конференции 🎉
Теперь можно заранее отметить темы, которые вам интересны, и увидеть, что считают актуальным другие участники.
Какие эмодзи доступны в расписании:
🔥 — актуалочка
👍 — надо послушать
💡 — интересная идея
🤔 — надо подумать
Ваши реакции будут видны только вам, так что это еще и опция сформировать себе программу заранее.
Посмотреть расписание →
@productmindset
🔥4👍2
Что находится в центре бизнеса — и почему менеджеру продукта важно это видеть
Не все хорошие продуктовые решения нужны бизнесу одинаково. Иногда проблема не в качестве идеи, а в том, что компания живет в другой логике.
Когда менеджер продукта оценивает решение, он часто смотрит на него через привычную профессиональную оптику: станет ли путь пользователя понятнее, вырастет ли активация, удержание, удовлетворенность, упростится ли сценарий использования и так далее.
Это нормальная оптика. Более того, без нее продуктовая работа вообще теряет смысл.
Но бизнес почти никогда не живет только внутри продуктовой логики. У него есть свой текущий «центр тяжести». В один период компания может быть сосредоточена на выручке и закрытии квартала. В другой — на маржинальности и сокращении издержек. В третий — на стабилизации операционной части. И именно поэтому одна и та же идея даже внутри одной компании в определенные периоды может получить разное развитие в зависимости от того, что сейчас в фокусе.
Что можно назвать центричностью бизнеса?
Это то, что становится для компании внутренней точкой притяжения. То, вокруг чего выстраиваются приоритеты. То, ради чего она готова что-то ускорять, откладывать, упрощать, усложнять, защищать или пересматривать.
Какая центричность встречается чаще всего?
Клиентоцентричность — когда в центре задачи клиента, его опыт, удержание, повторное использование.
Продуктоцентричность — когда компания ставит в центр силу продукта: качество, UX, целостность решения.
Финансовая центричность — когда в фокусе окупаемость, маржа, денежный поток, эффективность вложений.
Операционная центричность — когда компания прежде всего защищает предсказуемость, SLA, загрузку, стоимость исполнения.
Технологическая центричность — когда в центре платформа, архитектура, масштабируемость и инженерная устойчивость.
Но есть и более токсичные варианты.
Например, центричность вокруг собственника. Это ситуация, когда главным ориентиром становится не рынок, не клиент и не экономика, а личная воля одного человека. Тогда команда начинает думать не «что правильно для бизнеса?», а «что понравится наверху?». В такой системе данные и аргументы быстро уступают место страху, угадыванию настроения и ручному управлению.
Почему важно понимать центричность компании:
— Чтобы принимать решения в контексте бизнеса, а не только из продуктовой логики.
— Чтобы правильно аргументировать свои инициативы.
— Чтобы лучше понимать конфликты между функциями и устройством компании.
— Чтобы реалистично понимать свою роль и границы влияния.
— Чтобы осознанно строить карьеру.
Как понять реальную центричность компании?
Смотреть не на слова, а на практику:
— какие метрики реально решают в спорной ситуации;
— кто выигрывает конфликт приоритетов;
— за что хвалят людей;
— какие инициативы получают ресурсы;
— чем компания готова жертвовать ради главного;
— что происходит в кризис.
Лучше всего центричность проявляется в напряженные моменты: когда ресурсов мало, интересы функций расходятся и приходится выбирать между скоростью и качеством, ростом и устойчивостью, удобством для клиента и стоимостью исполнения.
Подумайте, а какая центричность компании, в которой вы работаете сейчас? Соответствует ли она вашим личным целям? И соответствуют ли ваши инициативы тем приоритетам, которые сейчас на первом месте у компании?
@productmindset
Не все хорошие продуктовые решения нужны бизнесу одинаково. Иногда проблема не в качестве идеи, а в том, что компания живет в другой логике.
Когда менеджер продукта оценивает решение, он часто смотрит на него через привычную профессиональную оптику: станет ли путь пользователя понятнее, вырастет ли активация, удержание, удовлетворенность, упростится ли сценарий использования и так далее.
Это нормальная оптика. Более того, без нее продуктовая работа вообще теряет смысл.
Но бизнес почти никогда не живет только внутри продуктовой логики. У него есть свой текущий «центр тяжести». В один период компания может быть сосредоточена на выручке и закрытии квартала. В другой — на маржинальности и сокращении издержек. В третий — на стабилизации операционной части. И именно поэтому одна и та же идея даже внутри одной компании в определенные периоды может получить разное развитие в зависимости от того, что сейчас в фокусе.
Что можно назвать центричностью бизнеса?
Это то, что становится для компании внутренней точкой притяжения. То, вокруг чего выстраиваются приоритеты. То, ради чего она готова что-то ускорять, откладывать, упрощать, усложнять, защищать или пересматривать.
Какая центричность встречается чаще всего?
Клиентоцентричность — когда в центре задачи клиента, его опыт, удержание, повторное использование.
Продуктоцентричность — когда компания ставит в центр силу продукта: качество, UX, целостность решения.
Финансовая центричность — когда в фокусе окупаемость, маржа, денежный поток, эффективность вложений.
Операционная центричность — когда компания прежде всего защищает предсказуемость, SLA, загрузку, стоимость исполнения.
Технологическая центричность — когда в центре платформа, архитектура, масштабируемость и инженерная устойчивость.
Но есть и более токсичные варианты.
Например, центричность вокруг собственника. Это ситуация, когда главным ориентиром становится не рынок, не клиент и не экономика, а личная воля одного человека. Тогда команда начинает думать не «что правильно для бизнеса?», а «что понравится наверху?». В такой системе данные и аргументы быстро уступают место страху, угадыванию настроения и ручному управлению.
Почему важно понимать центричность компании:
— Чтобы принимать решения в контексте бизнеса, а не только из продуктовой логики.
— Чтобы правильно аргументировать свои инициативы.
— Чтобы лучше понимать конфликты между функциями и устройством компании.
— Чтобы реалистично понимать свою роль и границы влияния.
— Чтобы осознанно строить карьеру.
Как понять реальную центричность компании?
Смотреть не на слова, а на практику:
— какие метрики реально решают в спорной ситуации;
— кто выигрывает конфликт приоритетов;
— за что хвалят людей;
— какие инициативы получают ресурсы;
— чем компания готова жертвовать ради главного;
— что происходит в кризис.
Лучше всего центричность проявляется в напряженные моменты: когда ресурсов мало, интересы функций расходятся и приходится выбирать между скоростью и качеством, ростом и устойчивостью, удобством для клиента и стоимостью исполнения.
Подумайте, а какая центричность компании, в которой вы работаете сейчас? Соответствует ли она вашим личным целям? И соответствуют ли ваши инициативы тем приоритетам, которые сейчас на первом месте у компании?
@productmindset
👍8🔥2❤1
Много действий, мало результата: что происходит, когда план подменяет стратегию
Одна из самых дорогих ошибок в управлении продуктом — путать стратегию с планом. Потому что тогда команда может работать очень собранно: выпускать релизы, закрывать квартальные коммиты, держать высокий темп — и при этом не приближать бизнес к нужной точке.
Обычно проблема начинается там, где в одном разговоре смешиваются стратегия, цели, дорожная карта и план. В итоге команда много обсуждает, много делает, но не может договориться, где именно требуются изменения: в смене направления, в выборе ставок (во что верим и на что делаем упор сейчас) или просто в исполнении.
Разница между этими уровнями на самом деле простая.
Стратегия — это выбор: куда идти, на кого делать ставку, за счет чего расти и от чего отказываться.
Цели — результаты, которых хотим достичь.
Дорожная карта — ключевые инициативы, распределенные во времени.
План — конкретные шаги, сроки и ответственные.
Когда эти уровни не разведены, команда начинает чинить не тот слой проблемы. Кажется, что нужно лучше планировать — хотя им не хватает стратегии. Кажется, что надо срочно пересобрать дорожную карту продукта или инициативы — хотя никто не договорился о целях. Кажется, что команде нужно ускориться — хотя вопрос вообще не в скорости, а в том, что движение идет не туда.
Отсюда и появляется знакомое ощущение: все заняты, все стараются, работа кипит, а фокуса и внятного движения вперед все равно нет.
Несколько сигналов, что у вас есть план, но нет стратегии:
— дорожная карта похожа на список всего полезного сразу;
— приоритеты объясняются через «обещали», «попросили», «это даст быстрый эффект», а не через стратегический выбор;
— команда хорошо знает, что делает, но не может внятно сказать, от чего сознательно отказалась.
Поэтому разница между стратегией, целями, дорожной картой и планом — не вопрос терминов. Это способ точнее видеть проблему, называть ее своими словами и не тратить месяцы на идеально организованное движение не туда.
План помогает двигаться.
Стратегия помогает понять, туда ли вы вообще идете.
⏩ ⏩ ⏩ ⏩ ⏩ ⏩ ⏩ ⏩
Та же путаница часто возникает и на личном уровне: когда занятость начинает казаться эффективностью, а деятельность подменяет результат.
Об этом на PeopleSense’26 расскажет Константин Волков в докладе «Эффективность — это не про занятость: как перестать путать деятельность с результатом».
👉 Посмотреть расписание
@productmindset
Одна из самых дорогих ошибок в управлении продуктом — путать стратегию с планом. Потому что тогда команда может работать очень собранно: выпускать релизы, закрывать квартальные коммиты, держать высокий темп — и при этом не приближать бизнес к нужной точке.
Обычно проблема начинается там, где в одном разговоре смешиваются стратегия, цели, дорожная карта и план. В итоге команда много обсуждает, много делает, но не может договориться, где именно требуются изменения: в смене направления, в выборе ставок (во что верим и на что делаем упор сейчас) или просто в исполнении.
Разница между этими уровнями на самом деле простая.
Стратегия — это выбор: куда идти, на кого делать ставку, за счет чего расти и от чего отказываться.
Цели — результаты, которых хотим достичь.
Дорожная карта — ключевые инициативы, распределенные во времени.
План — конкретные шаги, сроки и ответственные.
Когда эти уровни не разведены, команда начинает чинить не тот слой проблемы. Кажется, что нужно лучше планировать — хотя им не хватает стратегии. Кажется, что надо срочно пересобрать дорожную карту продукта или инициативы — хотя никто не договорился о целях. Кажется, что команде нужно ускориться — хотя вопрос вообще не в скорости, а в том, что движение идет не туда.
Отсюда и появляется знакомое ощущение: все заняты, все стараются, работа кипит, а фокуса и внятного движения вперед все равно нет.
Несколько сигналов, что у вас есть план, но нет стратегии:
— дорожная карта похожа на список всего полезного сразу;
— приоритеты объясняются через «обещали», «попросили», «это даст быстрый эффект», а не через стратегический выбор;
— команда хорошо знает, что делает, но не может внятно сказать, от чего сознательно отказалась.
Поэтому разница между стратегией, целями, дорожной картой и планом — не вопрос терминов. Это способ точнее видеть проблему, называть ее своими словами и не тратить месяцы на идеально организованное движение не туда.
План помогает двигаться.
Стратегия помогает понять, туда ли вы вообще идете.
Та же путаница часто возникает и на личном уровне: когда занятость начинает казаться эффективностью, а деятельность подменяет результат.
Об этом на PeopleSense’26 расскажет Константин Волков в докладе «Эффективность — это не про занятость: как перестать путать деятельность с результатом».
👉 Посмотреть расписание
@productmindset
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤4
Станьте частью программы ProductSense'26
Команда ProductSense открыла прием заявок на конференцию, которая пройдет 10-11 сентября 2026 года.
Вместе с вами планируем поговорить о том:
↗️ Что остается фундаментом в продуктовой работе
↗️ Что меняется уже прямо сейчас и требует новых подходов
↗️ Как на практике управлять изменениями или использовать фундамент для достижения личных и бизнес-целей
А чтобы это стало возможным — ищем идеи и практики из первых уст: кейсы компаний и продуктов, ваш опыт и инсайты, практики, навыки — и как вы их внедряли.
Подать заявку можно на сайте:
1. Выбрать и сформулировать тему доклада или мастер-класса (примеры тем, которые нам интересны, уже есть на сайте).
2. Отправить заявку до 31 мая 2026 года.
Если доклад пройдет отбор, у вас будет возможность:
— прокачать свой личный бренд;
— расширить нетворк;
— структурировать знания и опыт;
— усилить бренд работодателя;
— получить полный доступ ко всем докладам и активностям конференции.
Ждем ваши заявки до 31 мая.
👉 Подать заявку
Команда ProductSense открыла прием заявок на конференцию, которая пройдет 10-11 сентября 2026 года.
Тема предстоящей конференции: «Фундамент и эволюция: как меняется продуктовая работа».
Вместе с вами планируем поговорить о том:
А чтобы это стало возможным — ищем идеи и практики из первых уст: кейсы компаний и продуктов, ваш опыт и инсайты, практики, навыки — и как вы их внедряли.
Подать заявку можно на сайте:
1. Выбрать и сформулировать тему доклада или мастер-класса (примеры тем, которые нам интересны, уже есть на сайте).
2. Отправить заявку до 31 мая 2026 года.
Если доклад пройдет отбор, у вас будет возможность:
— прокачать свой личный бренд;
— расширить нетворк;
— структурировать знания и опыт;
— усилить бренд работодателя;
— получить полный доступ ко всем докладам и активностям конференции.
Ждем ваши заявки до 31 мая.
👉 Подать заявку
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4❤2👍2
10 дней до повышения цен на PeopleSense'26
Спикеры и темы докладов определены, расписание уже есть на сайте. Осталось лишь купить билет и запланировать посещение конференции у себя в календаре.
😊 С 1 мая цены на билеты повысятся:
В эфире (онлайн)
30 000 → 33 000 руб.
Лично (Москва)
59 000 → 63 000 руб.
Сезон (доступ к двум конференциям команды ProductSense)
110 000 → 115 000 руб.
👉 Забронировать цену
Она заморозится на 2 недели
Следите за обновлениями в канале конференции @pplsense
Расписание | О конференции | Билеты
Спикеры и темы докладов определены, расписание уже есть на сайте. Осталось лишь купить билет и запланировать посещение конференции у себя в календаре.
В эфире (онлайн)
30 000 → 33 000 руб.
Лично (Москва)
59 000 → 63 000 руб.
Сезон (доступ к двум конференциям команды ProductSense)
110 000 → 115 000 руб.
👉 Забронировать цену
Она заморозится на 2 недели
Следите за обновлениями в канале конференции @pplsense
Расписание | О конференции | Билеты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1
Что нужно современному лидеру?
Обсуждаем на PeopleSense'26
Лидерство давно перестало быть только про личную силу и характер. Сегодня это способность работать с неопределенностью, выстраивать доверие и удерживать направление команды в момент перемен. А в кризис это особенно заметно: чем сложнее контекст, тем меньше работает образ лидера-героя и тем важнее становятся гибкость, коммуникация и умение адаптировать стиль управления под ситуацию.
Вместе со спикерами трека «Современное лидерство» на конференции PeopleSense'26 разберем, как это работает на практике:
Вера Советкина, руководитель продуктового направления (ВКонтакте)
«Как растить команду чемпионов, когда горит все, кроме целей»
Евгений Казначеев, руководитель продукта
«Используйте микроменеджмент (иногда)! Неортодоксальный взгляд на самый страшный грех руководителя»
Юрий Кербицков, руководитель направления разработки управления залогами (Райффайзен Банк)
«Влияние без иллюзий: сколько на самом деле стоит изменить компанию»
Виталий Охотников, руководитель команды по техническим коммуникациям (Авито Тех)
«Все успеть и не сломаться: на чем фокусироваться руководителю для роста без потери команды и себя»
Подробнее о докладах и темах трека «Современное лидерство» — на сайте.
А также напоминаем, что до повышения цен на билеты осталось 8 дней.
👀 Посмотреть расписание →
🤩 Выбрать билет →
Следите за обновлениями в канале конференции @pplsense
Обсуждаем на PeopleSense'26
Лидерство давно перестало быть только про личную силу и характер. Сегодня это способность работать с неопределенностью, выстраивать доверие и удерживать направление команды в момент перемен. А в кризис это особенно заметно: чем сложнее контекст, тем меньше работает образ лидера-героя и тем важнее становятся гибкость, коммуникация и умение адаптировать стиль управления под ситуацию.
Вместе со спикерами трека «Современное лидерство» на конференции PeopleSense'26 разберем, как это работает на практике:
Вера Советкина, руководитель продуктового направления (ВКонтакте)
«Как растить команду чемпионов, когда горит все, кроме целей»
Поговорим о том, как управлять сильной командой в условиях постоянных изменений: выстраивать баланс доверия и контроля, проходить через сложные решения без потери команды и сохранять собственную устойчивость и эффективность.
Евгений Казначеев, руководитель продукта
«Используйте микроменеджмент (иногда)! Неортодоксальный взгляд на самый страшный грех руководителя»
Поговорим о том, почему микроменеджмент не всегда зло: как переосмыслить его роль, отличать вредные и полезные формы и осознанно вмешиваться в работу команды без ущерба для результата и отношений.
Юрий Кербицков, руководитель направления разработки управления залогами (Райффайзен Банк)
«Влияние без иллюзий: сколько на самом деле стоит изменить компанию»
Поговорим о том, как на самом деле устроено влияние в компании и почему изменения не происходят, даже когда стратегия есть. Разберем, как оценивать стоимость изменений, находить реальные рычаги на своем уровне и перестать тратить ресурсы на неэффективные попытки влиять «наверх».
Виталий Охотников, руководитель команды по техническим коммуникациям (Авито Тех)
«Все успеть и не сломаться: на чем фокусироваться руководителю для роста без потери команды и себя»
Поговорим о том, как выйти из реактивного режима управления и вернуть фокус на бизнес-результат без перегрузки команды. Разберем, как расставлять приоритеты, управлять нагрузкой и заменять хаотичный контроль на понятные правила и управляемый рост.
Подробнее о докладах и темах трека «Современное лидерство» — на сайте.
А также напоминаем, что до повышения цен на билеты осталось 8 дней.
👀 Посмотреть расписание →
Следите за обновлениями в канале конференции @pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1🔥1
Открыт набор волонтеров на PeopleSense'26!
Конференция PeopleSense 2026 состоится уже скоро. Мы в поиске внимательных и ответственных волонтеров, чтобы позаботиться о наших спикерах и гостях. Прием заявок открыт до пятницы 29 мая, так что советуем сразу действовать и заполнять форму.
А теперь к деталям:
🗓 Даты конференции: 4–5 июня 2026 года
📍 Место проведения: Москва, Loft Hall 4
Что нужно делать:
Помогать со всеми организационными моментами — от упаковки раздаточного материала для участников до саппорта спикеров и участников в залах и на площадке. Подробнее вам расскажет наш менеджер.
Что вы получите:
✅ Крутой опыт работы на большом мероприятии.
✅ Сумку участника конференции со всем содержимым.
✅ Нетворк с интересными людьми.
✅ Возможность послушать доклады в свободное время.
👉 Заполнить заявку можно здесь
Дедлайн заполнения анкеты — 29.05 23:59 мск
Увидимся на PeopleSense! 🚀
Конференция PeopleSense 2026 состоится уже скоро. Мы в поиске внимательных и ответственных волонтеров, чтобы позаботиться о наших спикерах и гостях. Прием заявок открыт до пятницы 29 мая, так что советуем сразу действовать и заполнять форму.
А теперь к деталям:
🗓 Даты конференции: 4–5 июня 2026 года
📍 Место проведения: Москва, Loft Hall 4
Что нужно делать:
Помогать со всеми организационными моментами — от упаковки раздаточного материала для участников до саппорта спикеров и участников в залах и на площадке. Подробнее вам расскажет наш менеджер.
Что вы получите:
✅ Крутой опыт работы на большом мероприятии.
✅ Сумку участника конференции со всем содержимым.
✅ Нетворк с интересными людьми.
✅ Возможность послушать доклады в свободное время.
👉 Заполнить заявку можно здесь
Дедлайн заполнения анкеты — 29.05 23:59 мск
Увидимся на PeopleSense! 🚀
❤3🔥3