Как «я не знаю» превратить в полезный навык
Бывает сложно сказать «я не знаю». В моменте это кажется признанием некомпетентности: вдруг коллеги решат, что вы «не тянете», руководитель разочаруется, а доверие будет потеряно. Плюс есть страх, что пауза при ответе будет выглядеть как избегание ответственности или что решение примут без вас. Поэтому вместо честного «я не знаю» люди выбирают уверенный тон, догадки и согласие на все.
Парадокс в том, что умение вовремя взять паузу и разобраться — не слабость, а профессиональная суперсила. Это показывает вашу честность, уверенность и готовность разобраться в проблеме, понимая важность проработки рисков для качества принимаемых решений. Чтобы это действительно работало на вас, необходимо правильно «упаковать» неопределенность для команды и коллег.
Как говорить «не знаю» так, чтобы доверия к вам становилось больше?
🏷 Назовите неизвестное и его границы
Сначала уточните, что именно вы не знаете, — чем точнее, тем лучше:
— «Сейчас не знаю, какой процент отказов по заказам за месяц у нас был» (одна проблема, один вопрос).
— «Чтобы ответить, мне нужно уточнить, когда была поставка товара» (какой кусок информации отсутствует).
🏷 Проговорите риск, если вам все же приходится «принимать решение на ощущениях»
Риски — это логичный аргумент для того, чтобы взять паузу и все продумать. Поэтому важно их озвучить:
— «Если выбрать такой алгоритм без проверки, есть риск Х».
— «Мы можем принять решение прямо на встрече, но если выбираем сейчас и не проверяем данные за последний месяц, можем получить рост отмен и перегрузить команду поддержки. Цена ошибки — потеря выручки и ухудшение опыта клиентов».
🏷 Дайте коллегам понятный план проверки и ожидаемые дедлайны (обозначьте, когда вы вернетесь к ним с информацией)
— «Я проверю источники данных и вернусь с ответом в пятницу до обеда. Если не успеваем — давайте завтра пришлю промежуточный результат того, что удастся раскопать».
🏷 Прежде чем идти к другим с вопросами — изучите вопрос самостоятельно (это база)
Чтобы не выглядеть человеком, который «просто спрашивает», подготовьте минимальный набор вводных: что уже известно, что проверено, где сейчас проблема. Например, можете воспользоваться небольшим чек-листом:
— Я уточнил формулировку задачи и ограничения.
— Я отделил факты от предположений.
— Я посмотрел, что уже делали раньше (документы/дашборды/тикеты).
— Я набросал 2–3 гипотезы, почему сделано именно так.
— Я сформулировал вопрос так, чтобы на него можно было ответить однозначно.
🏷 Соберите данные после паузы так, чтобы было понятно, зачем она была вам нужна: не просто «мне нужно было чуть больше времени», а «я подготовил решение и рекомендации»
Ваш ответ должен быть структурирован так, чтобы команде было легко принять решение и понять, стоит ли давать вам эту паузу в следующий раз. Например, какие данные могут быть полезны всем, а не только вам при анализе проблемы:
— Что узнали (2–4 ключевых факта).
— Какие варианты решения задачи были получены (плюсы/минусы, риски).
— По каким критериям вы принимали решение (метрики, сроки, стоимость).
— Что рекомендуете сделать вы и почему.
— Какой должен быть следующий шаг процесса (что делаем дальше, кто что делает, контрольная точка).
В работе ценится не демонстрация «всезнания», а способность принимать решения, которые способны выдержать проверку реальностью. Обдуманная пауза, быстрый сбор информации и понятная логика выбора решения будут надежнее, чем попытка звучать уверенно и принять решение без достаточных оснований. Чем выше цена ошибки, тем больше профессионализма в том, чтобы признать неопределенность, управлять ей и вернуться с лучшим ответом.
@productmindset
Бывает сложно сказать «я не знаю». В моменте это кажется признанием некомпетентности: вдруг коллеги решат, что вы «не тянете», руководитель разочаруется, а доверие будет потеряно. Плюс есть страх, что пауза при ответе будет выглядеть как избегание ответственности или что решение примут без вас. Поэтому вместо честного «я не знаю» люди выбирают уверенный тон, догадки и согласие на все.
Парадокс в том, что умение вовремя взять паузу и разобраться — не слабость, а профессиональная суперсила. Это показывает вашу честность, уверенность и готовность разобраться в проблеме, понимая важность проработки рисков для качества принимаемых решений. Чтобы это действительно работало на вас, необходимо правильно «упаковать» неопределенность для команды и коллег.
Как говорить «не знаю» так, чтобы доверия к вам становилось больше?
Сначала уточните, что именно вы не знаете, — чем точнее, тем лучше:
— «Сейчас не знаю, какой процент отказов по заказам за месяц у нас был» (одна проблема, один вопрос).
— «Чтобы ответить, мне нужно уточнить, когда была поставка товара» (какой кусок информации отсутствует).
Риски — это логичный аргумент для того, чтобы взять паузу и все продумать. Поэтому важно их озвучить:
— «Если выбрать такой алгоритм без проверки, есть риск Х».
— «Мы можем принять решение прямо на встрече, но если выбираем сейчас и не проверяем данные за последний месяц, можем получить рост отмен и перегрузить команду поддержки. Цена ошибки — потеря выручки и ухудшение опыта клиентов».
— «Я проверю источники данных и вернусь с ответом в пятницу до обеда. Если не успеваем — давайте завтра пришлю промежуточный результат того, что удастся раскопать».
Чтобы не выглядеть человеком, который «просто спрашивает», подготовьте минимальный набор вводных: что уже известно, что проверено, где сейчас проблема. Например, можете воспользоваться небольшим чек-листом:
— Я уточнил формулировку задачи и ограничения.
— Я отделил факты от предположений.
— Я посмотрел, что уже делали раньше (документы/дашборды/тикеты).
— Я набросал 2–3 гипотезы, почему сделано именно так.
— Я сформулировал вопрос так, чтобы на него можно было ответить однозначно.
Ваш ответ должен быть структурирован так, чтобы команде было легко принять решение и понять, стоит ли давать вам эту паузу в следующий раз. Например, какие данные могут быть полезны всем, а не только вам при анализе проблемы:
— Что узнали (2–4 ключевых факта).
— Какие варианты решения задачи были получены (плюсы/минусы, риски).
— По каким критериям вы принимали решение (метрики, сроки, стоимость).
— Что рекомендуете сделать вы и почему.
— Какой должен быть следующий шаг процесса (что делаем дальше, кто что делает, контрольная точка).
В работе ценится не демонстрация «всезнания», а способность принимать решения, которые способны выдержать проверку реальностью. Обдуманная пауза, быстрый сбор информации и понятная логика выбора решения будут надежнее, чем попытка звучать уверенно и принять решение без достаточных оснований. Чем выше цена ошибки, тем больше профессионализма в том, чтобы признать неопределенность, управлять ей и вернуться с лучшим ответом.
@productmindset
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥4👍1
Что такое прокси-метрики и когда они нужны
Прокси-метрика — это измеримый показатель, который мы используем вместо главного результата, когда тот:
— проявляется слишком поздно (у продукта очень долгий LTV или ретеншн, например);
— редкий (серьезные инциденты, крупные отказы);
— «шумный» (например, выручка скачет из-за сезонности);
— напрямую не измерим (например, «надежность процесса»).
В продуктовой работе прокси-метрика нужна, чтобы ускорить цикл обучения команды: проверить гипотезу за пару дней или недель, а не ждать месяцами.
Хорошая прокси-метрика:
— привязана к механизму ценности;
— опережает итоговую метрику (дает нам ранний сигнал);
— трудно накручиваемая без реального улучшения;
— имеет защитные метрики, чтобы не сломать систему;
— периодически подвергается проверке: действительно ли рост прокси-метрики ведет к улучшению целевой метрики.
Разберем на конкретном кейсе
Продукт компании — сервис услуг на дому. Цель — снизить отмены и повысить повторные заказы.
Если наблюдать только за итоговой метрикой (например, «выручка за месяц», «отток клиентов» или «количество повторных заказов за 30 дней»), вы сможете получить обратную связь слишком поздно. Команда минимум месяц будет ждать накопления данных и не сможет понять, какой из процессов улучшать.
Какую метрику взять в качестве прокси-метрики?
В данном кейсе выбор пал на метрику «здоровье процесса доставки услуги» — метрика, которая отражает, что клиент получил ожидаемый опыт быстро и без стресса.
Почему это прокси:
— Чем быстрее назначен исполнитель, тем выше вероятность, что заказ не сорвется и клиент не уйдет.
— Чем чаще старт вовремя, тем меньше раздражение, меньше обращений в поддержку, выше шанс повторного заказа.
— Эти сигналы видны в тот же день и хорошо подходят для ежедневного управления.
Добавляем защитные метрики, чтобы при улучшении прокси-метрики не ухудшить сам продукт
Если команда начнет гнаться за быстрым назначением, можно, например, назначать «кого попало» и получить еще больше проблем. Поэтому с таким же вниманием наблюдаем за защитными метриками:
— процент отмен заказов (можем смотреть в разрезе суток);
— процент переносов или переназначений;
— среднее количество обращений клиента в поддержку по заказу;
— процент загрузки исполнителей (есть ли переработки);
— контроль качества (оценки от клиентов).
Как это сработает на практике и что предпримет команда:
1️⃣ Видит падение прокси-метрики, смотрит, где конкретно (например, падение произошло только в одном из районов города).
2️⃣ Проверяет причины: не хватает исполнителей, неверные правила назначения заказа, нет напоминаний для клиента.
3️⃣ Запускает изменения, которые дают быстрый эффект:
— улучшить правила автоназначения (по геозонам/квалификации/доступности);
— добавить «подтверждение готовности» до назначения;
— перераспределить слоты, скорректировать время исполнителя на дорогу;
— изменить тексты коммуникации для клиента (вместо точного времени прибытия указывать диапазон в 15 минут) обещать окно прибытия).
4️⃣ Отслеживает эффект в течение следующих нескольких дней: прокси растет/падает, как ведут себя защитные метрики.
5️⃣ Раз в 2–4 недели команда валидирует: рост прокси действительно подтягивает отмены вниз и повышает повторные заказы или нет?
Таким образом, с помощью прокси-метрик мы не заменяем бизнес-метрики, а лишь добавляем ранний индикатор качества. Это позволяет оперативно вмешаться в процессы до того, как ключевые метрики начнут падать.
@productmindset
Прокси-метрика — это измеримый показатель, который мы используем вместо главного результата, когда тот:
— проявляется слишком поздно (у продукта очень долгий LTV или ретеншн, например);
— редкий (серьезные инциденты, крупные отказы);
— «шумный» (например, выручка скачет из-за сезонности);
— напрямую не измерим (например, «надежность процесса»).
В продуктовой работе прокси-метрика нужна, чтобы ускорить цикл обучения команды: проверить гипотезу за пару дней или недель, а не ждать месяцами.
Хорошая прокси-метрика:
— привязана к механизму ценности;
— опережает итоговую метрику (дает нам ранний сигнал);
— трудно накручиваемая без реального улучшения;
— имеет защитные метрики, чтобы не сломать систему;
— периодически подвергается проверке: действительно ли рост прокси-метрики ведет к улучшению целевой метрики.
Разберем на конкретном кейсе
Продукт компании — сервис услуг на дому. Цель — снизить отмены и повысить повторные заказы.
Если наблюдать только за итоговой метрикой (например, «выручка за месяц», «отток клиентов» или «количество повторных заказов за 30 дней»), вы сможете получить обратную связь слишком поздно. Команда минимум месяц будет ждать накопления данных и не сможет понять, какой из процессов улучшать.
Какую метрику взять в качестве прокси-метрики?
В данном кейсе выбор пал на метрику «здоровье процесса доставки услуги» — метрика, которая отражает, что клиент получил ожидаемый опыт быстро и без стресса.
Прокси-метрика «здоровье процесса доставки услуги»: процент заказов, где назначение исполнителя произошло менее чем за 5 минут после создания заказа и сама услуга началась вовремя (опоздание исполнителя на заказ составляет менее 10 минут), без переносов со стороны сервиса.
Почему это прокси:
— Чем быстрее назначен исполнитель, тем выше вероятность, что заказ не сорвется и клиент не уйдет.
— Чем чаще старт вовремя, тем меньше раздражение, меньше обращений в поддержку, выше шанс повторного заказа.
— Эти сигналы видны в тот же день и хорошо подходят для ежедневного управления.
Добавляем защитные метрики, чтобы при улучшении прокси-метрики не ухудшить сам продукт
Если команда начнет гнаться за быстрым назначением, можно, например, назначать «кого попало» и получить еще больше проблем. Поэтому с таким же вниманием наблюдаем за защитными метриками:
— процент отмен заказов (можем смотреть в разрезе суток);
— процент переносов или переназначений;
— среднее количество обращений клиента в поддержку по заказу;
— процент загрузки исполнителей (есть ли переработки);
— контроль качества (оценки от клиентов).
Как это сработает на практике и что предпримет команда:
1️⃣ Видит падение прокси-метрики, смотрит, где конкретно (например, падение произошло только в одном из районов города).
2️⃣ Проверяет причины: не хватает исполнителей, неверные правила назначения заказа, нет напоминаний для клиента.
3️⃣ Запускает изменения, которые дают быстрый эффект:
— улучшить правила автоназначения (по геозонам/квалификации/доступности);
— добавить «подтверждение готовности» до назначения;
— перераспределить слоты, скорректировать время исполнителя на дорогу;
— изменить тексты коммуникации для клиента (вместо точного времени прибытия указывать диапазон в 15 минут) обещать окно прибытия).
4️⃣ Отслеживает эффект в течение следующих нескольких дней: прокси растет/падает, как ведут себя защитные метрики.
5️⃣ Раз в 2–4 недели команда валидирует: рост прокси действительно подтягивает отмены вниз и повышает повторные заказы или нет?
Таким образом, с помощью прокси-метрик мы не заменяем бизнес-метрики, а лишь добавляем ранний индикатор качества. Это позволяет оперативно вмешаться в процессы до того, как ключевые метрики начнут падать.
@productmindset
🔥8👍4❤2
Поделитесь своим управленческим опытом
Станьте частью программы PeopleSense'26
Ваши кейсы и инсайты могут стать основой для выступления на PeopleSense'26 — конференции об управлении командами, процессами и собой. В этом году встречаемся 4–5 июня в Москве и онлайн.
🟣 Пробовали новые подходы в управлении командой?
🟣 Перестраивали процессы в условиях неопределенности?
🟣 Искали баланс между эффективностью и заботой о людях?
🟣 Учились делегировать, слушать или принимать решения без контроля всего и сразу?
🟣 Интегрировали AI в рутину команды?
Поделитесь своим опытом: с трудностями, размышлениями и выводами, которые помогут другим руководителям.
Форматы:
— Доклад (30 минут).
— Мастер-класс (90 минут).
Если ваша заявка пройдет отбор, программный комитет поддержит вас на пути от черновика до готового выступления: вместе доведем идею до ясности, проведем прогоны и подскажем, как выжать из своих знаний максимум пользы для аудитории.
Стать спикером →
@productmindset
Станьте частью программы PeopleSense'26
Ваши кейсы и инсайты могут стать основой для выступления на PeopleSense'26 — конференции об управлении командами, процессами и собой. В этом году встречаемся 4–5 июня в Москве и онлайн.
Поделитесь своим опытом: с трудностями, размышлениями и выводами, которые помогут другим руководителям.
Форматы:
— Доклад (30 минут).
— Мастер-класс (90 минут).
Если ваша заявка пройдет отбор, программный комитет поддержит вас на пути от черновика до готового выступления: вместе доведем идею до ясности, проведем прогоны и подскажем, как выжать из своих знаний максимум пользы для аудитории.
Стать спикером →
@productmindset
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
Кради как художник
Или как с умом копировать фичи у конкурентов
Скопировать можно что угодно, кроме контекста.
Сам контекст определяет:
— как люди считывают вашу коммуникацию (юмор = «свой парень» или юмор = «несерьезное отношение к проблемам клиента, они просто над нами смеются»);
— какую ошибку пользователи готовы вам простить (опечатка в пуше или ошибка в платеже — чувствуете разницу?);
— какая механика фичи хорошо встроится в вашу экономику и процессы (скидки, бонусы, SLA поддержки).
Поэтому часто при попытках сделать «как у них», команды получают ситуацию «мы сделали все точно так же, почему у нас не сработало?». Сегодня разберем, почему так может происходить.
Тон можно скопировать. Доверие нельзя
Предположим, вы захотели скопировать тон общения Авиасейлс.
У Авиасейлс цена ошибки в коммуникации часто ниже: если тон не зашел, шутка показалась странной или текст раздражает — пользователь просто закроет вкладку и уйдет в другой сервис.
А теперь представьте банк, который вдруг начинает говорить мемами в момент, когда у человека критическая проблема: платеж не проходит, карта заблокирована, деньги «зависли». Здесь цена ошибки именно в доверии: неудачная фраза считывается как «вам не до меня», и дальше клиенту уже трудно поверить, что с деньгами и безопасностью в этом банке все так же надежно.
У продуктов с высоким риском (деньги, здоровье, безопасность) доверие — часть продукта. Поэтому в любых коммуникациях тон общения хоть и может быть с юмором, но стремится к выдержанному. При этом дальше всегда можно выбирать: где-то делать общение смелее, где-то добавлять заботы.
Скопировать фичу != скопировать успех фичи
Предположим, вы увидели хороший пример привлечения через реферальные ссылки и решили его скопировать. Сделали фичу, но на практике:
— к вам пришли только «охотники за бонусами»;
— у вас выросли расходы на привлечение;
— поддержка оказалась перегружена;
— качество клиентской базы упало.
Вы упустили важную деталь – механику работы самой фичи в конкретно взятом продукте: у конкурентов реферальная программа была вписана в экономику и операционную модель. На основе их бизнес-модели эффект был положительным за счет: быстрого онбординга, короткого time-to-value (времени до момента получения клиентом первой ценности), правильных ограничений и антифрода.
В вашем продукте — те же кнопки и экраны, но вот бизнес-модель и цикл онбординга клиента, его возвращаемость в продукт — совсем другие. Поэтому вы не сможете за счет такого же примера привлечения добиться тех результатов, которые получились у конкурентов.
Что с этим делать: копировать не форму, а принцип
Перед тем как «сделать как у них», задайте себе три вопроса:
1. Какую работу делает у конкурентов то, что вы сейчас собираетесь скопировать?
На рост каких метрик направлена та или иная фича: конверсия, удержание, PR, снижение нагрузки на саппорт?
2. Какова цена ошибки внедрения в вашем продукте?
Что команда готова потерять, если эксперимент окажется неуспешным: доверие, деньги, текущих клиентов, которых оттолкнет новая фича?
3. Какие факторы должны быть такими же, как у конкурентов, чтобы новая идея сработала и у вас?
Это то самое «тело айсберга, скрытое под водой», о котором стоит подумать заранее. К основным факторам можно отнести: сегменты пользователей, юнит-экономика, зрелость продукта, качество сервиса.
После ответов на все эти вопросы, адаптируйте фичи под себя и изобретайте свой стиль и свои принципы.
Идеи можно брать у кого угодно. Но адаптация — это такая же большая часть работы. И иногда она будет самой дорогой (но даст свои плоды).
@productmindset
Или как с умом копировать фичи у конкурентов
Скопировать можно что угодно, кроме контекста.
Сам контекст определяет:
— как люди считывают вашу коммуникацию (юмор = «свой парень» или юмор = «несерьезное отношение к проблемам клиента, они просто над нами смеются»);
— какую ошибку пользователи готовы вам простить (опечатка в пуше или ошибка в платеже — чувствуете разницу?);
— какая механика фичи хорошо встроится в вашу экономику и процессы (скидки, бонусы, SLA поддержки).
Поэтому часто при попытках сделать «как у них», команды получают ситуацию «мы сделали все точно так же, почему у нас не сработало?». Сегодня разберем, почему так может происходить.
Тон можно скопировать. Доверие нельзя
Предположим, вы захотели скопировать тон общения Авиасейлс.
У Авиасейлс цена ошибки в коммуникации часто ниже: если тон не зашел, шутка показалась странной или текст раздражает — пользователь просто закроет вкладку и уйдет в другой сервис.
А теперь представьте банк, который вдруг начинает говорить мемами в момент, когда у человека критическая проблема: платеж не проходит, карта заблокирована, деньги «зависли». Здесь цена ошибки именно в доверии: неудачная фраза считывается как «вам не до меня», и дальше клиенту уже трудно поверить, что с деньгами и безопасностью в этом банке все так же надежно.
У продуктов с высоким риском (деньги, здоровье, безопасность) доверие — часть продукта. Поэтому в любых коммуникациях тон общения хоть и может быть с юмором, но стремится к выдержанному. При этом дальше всегда можно выбирать: где-то делать общение смелее, где-то добавлять заботы.
Скопировать фичу != скопировать успех фичи
Предположим, вы увидели хороший пример привлечения через реферальные ссылки и решили его скопировать. Сделали фичу, но на практике:
— к вам пришли только «охотники за бонусами»;
— у вас выросли расходы на привлечение;
— поддержка оказалась перегружена;
— качество клиентской базы упало.
Вы упустили важную деталь – механику работы самой фичи в конкретно взятом продукте: у конкурентов реферальная программа была вписана в экономику и операционную модель. На основе их бизнес-модели эффект был положительным за счет: быстрого онбординга, короткого time-to-value (времени до момента получения клиентом первой ценности), правильных ограничений и антифрода.
В вашем продукте — те же кнопки и экраны, но вот бизнес-модель и цикл онбординга клиента, его возвращаемость в продукт — совсем другие. Поэтому вы не сможете за счет такого же примера привлечения добиться тех результатов, которые получились у конкурентов.
Что с этим делать: копировать не форму, а принцип
Перед тем как «сделать как у них», задайте себе три вопроса:
1. Какую работу делает у конкурентов то, что вы сейчас собираетесь скопировать?
На рост каких метрик направлена та или иная фича: конверсия, удержание, PR, снижение нагрузки на саппорт?
2. Какова цена ошибки внедрения в вашем продукте?
Что команда готова потерять, если эксперимент окажется неуспешным: доверие, деньги, текущих клиентов, которых оттолкнет новая фича?
3. Какие факторы должны быть такими же, как у конкурентов, чтобы новая идея сработала и у вас?
Это то самое «тело айсберга, скрытое под водой», о котором стоит подумать заранее. К основным факторам можно отнести: сегменты пользователей, юнит-экономика, зрелость продукта, качество сервиса.
После ответов на все эти вопросы, адаптируйте фичи под себя и изобретайте свой стиль и свои принципы.
Идеи можно брать у кого угодно. Но адаптация — это такая же большая часть работы. И иногда она будет самой дорогой (но даст свои плоды).
@productmindset
❤9🔥3👍1
Как превратить поток задач в поток ценности
Правила работы со стейкхолдерами
Существует мнение, что главный навык менеджера — это умение сказать нет. Но кроме этого важно и правильно соглашаться, а именно выстраивать работу со входящим потоком запросов. В этом может помочь управление потоком ценности.
Когда вы просто принимаете задачи, команда живет в режиме реактивности: приоритеты прыгают, срочное вытесняет важное, сроки становятся обещаниями на эмоциях – все это ведет к тому, что доверие стейкхолдеров проседает.
Управление входящим потоком делает обратное: превращает хаос запросов в понятную очередь, где видно, что берем, что откладываем и почему, — и именно это дает предсказуемость, качество и спокойные отношения со всеми сторонами.
За счет каких шагов этим потоком можно управлять?
Шаг 1. Договориться о правилах игры
Зафиксируйте с коллегами, как к вам приходят запросы и как вы принимаете решения: единый канал, базовые требования к заявке, как часто разбираете входящие запросы и добавляете их в бэклог, на основе каких вводных принимаете решения в случае конфликта приоритетов.
Шаг 2. Организовать «единое окно приема информации»
Составьте шаблон, который будет помогать обрабатывать все заявки быстро: проблема/цель, для кого, ожидаемый эффект (с понятной метрикой), дедлайн и причина запроса/приоритет. Без этих вводных запрос не может участвовать в приоритизации.
Шаг 3. Ввести ожидаемые сроки ответа на запрос
Важно не только договариваться о сроках, но и показывать предсказуемую скорость реакции на запросы/изменения: «получили, разберем, напишем апдейт в течение 24–48 часов». Это снимает ощущение давления и срочности и переводит разговор из эмоций в процесс: запрос становится управляемым элементом очереди.
Шаг 4. Запустить регулярный разбор запросов
Раз в неделю-две проводите короткий разбор входящих, можно использовать для этого метод «4 коробки»:
— сделать сейчас;
— происследовать (ситуация, в которой у вас недостаточно данных для принятия решения и вам необходимо время, чтобы самим найти недостающую информацию);
— сделать позже;
— сразу сказать «нет».
Такая сортировка помогает возвращать себе контроль: отсеивать лишнее и оставлять самое важное.
@productmindset
Правила работы со стейкхолдерами
Существует мнение, что главный навык менеджера — это умение сказать нет. Но кроме этого важно и правильно соглашаться, а именно выстраивать работу со входящим потоком запросов. В этом может помочь управление потоком ценности.
Когда вы просто принимаете задачи, команда живет в режиме реактивности: приоритеты прыгают, срочное вытесняет важное, сроки становятся обещаниями на эмоциях – все это ведет к тому, что доверие стейкхолдеров проседает.
Управление входящим потоком делает обратное: превращает хаос запросов в понятную очередь, где видно, что берем, что откладываем и почему, — и именно это дает предсказуемость, качество и спокойные отношения со всеми сторонами.
За счет каких шагов этим потоком можно управлять?
Шаг 1. Договориться о правилах игры
Зафиксируйте с коллегами, как к вам приходят запросы и как вы принимаете решения: единый канал, базовые требования к заявке, как часто разбираете входящие запросы и добавляете их в бэклог, на основе каких вводных принимаете решения в случае конфликта приоритетов.
Шаг 2. Организовать «единое окно приема информации»
Составьте шаблон, который будет помогать обрабатывать все заявки быстро: проблема/цель, для кого, ожидаемый эффект (с понятной метрикой), дедлайн и причина запроса/приоритет. Без этих вводных запрос не может участвовать в приоритизации.
Шаг 3. Ввести ожидаемые сроки ответа на запрос
Важно не только договариваться о сроках, но и показывать предсказуемую скорость реакции на запросы/изменения: «получили, разберем, напишем апдейт в течение 24–48 часов». Это снимает ощущение давления и срочности и переводит разговор из эмоций в процесс: запрос становится управляемым элементом очереди.
Шаг 4. Запустить регулярный разбор запросов
Раз в неделю-две проводите короткий разбор входящих, можно использовать для этого метод «4 коробки»:
— сделать сейчас;
— происследовать (ситуация, в которой у вас недостаточно данных для принятия решения и вам необходимо время, чтобы самим найти недостающую информацию);
— сделать позже;
— сразу сказать «нет».
Такая сортировка помогает возвращать себе контроль: отсеивать лишнее и оставлять самое важное.
@productmindset
❤9👍3
📊 Продуктовое мышление становится «базовым минимумом» для всех в IT
Если раньше умение мыслить через призму продукта было конкурентным преимуществом, то к 2027 это, похоже, станет базовым ожиданием от любого человека в IT. Такие наблюдения мы получили по итогам ежегодного исследования ProductSense 2025.
Вот некоторые выводы, на которые стоит обратить внимание:
🔵 Продуктовое мышление — мета-навык для всех
Так считают большинство респондентов. Только 18% думают, что оно будет необходимо исключительно в рамках профессии менеджера продуктов, и всего 3% — что оно потеряет актуальность.
Как это будет проявляться в работе: на ревью, интервью и в рабочих обсуждениях вас будут оценивать не по количеству выполненных задач, а по тому, как вы понимаете проблему и какие эффекты от внедрения изменений увидит бизнес.
🔵 Мета-навыки — в топе планов на развитие
23% планируют работать над ними в 2026 (заняли 4-е место, обогнав маркетинг, проектное управление и технические навыки).
Как это будет проявляться в работе: конкурировать придется не только на уровне хард-скиллов, но и на уровне того, как вы думаете и принимаете решения.
🔵 Роль менеджера продуктов с развитием технологий будет меняться
В топ-3 сценариев развития профессии попали два, для которых важно продуктовое мышление: смещение в сторону работы над стратегией и постепенное развитие профессии в том формате, в котором она существует сейчас.
Как это будет проявляться в работе: от менеджера на любом уровне будут ожидать умения работать над ценностью, системного мышления и умения работать с ограничениями — просто управлять бэклогом будет недостаточно.
Что сделать уже сейчас?
Внедрить привычку задаваться тремя вопросами перед каждым принятием решения:
— какую проблему вы решаете?
— как вы поймете, что стало лучше (метрика/поведение)?
— какие альтернативные решения существуют?
Полный отчет с информацией о том, как меняется роль менеджера продуктов, какой эффект менеджеры видят от внедрения ИИ-инструментов, а также регулярные рубрики с зарплатными вилками и популярными продуктовыми компаниями — по ссылке ниже:
👆 Ознакомиться с результатами исследования
@productmindset
Если раньше умение мыслить через призму продукта было конкурентным преимуществом, то к 2027 это, похоже, станет базовым ожиданием от любого человека в IT. Такие наблюдения мы получили по итогам ежегодного исследования ProductSense 2025.
Вот некоторые выводы, на которые стоит обратить внимание:
Так считают большинство респондентов. Только 18% думают, что оно будет необходимо исключительно в рамках профессии менеджера продуктов, и всего 3% — что оно потеряет актуальность.
Как это будет проявляться в работе: на ревью, интервью и в рабочих обсуждениях вас будут оценивать не по количеству выполненных задач, а по тому, как вы понимаете проблему и какие эффекты от внедрения изменений увидит бизнес.
23% планируют работать над ними в 2026 (заняли 4-е место, обогнав маркетинг, проектное управление и технические навыки).
Как это будет проявляться в работе: конкурировать придется не только на уровне хард-скиллов, но и на уровне того, как вы думаете и принимаете решения.
В топ-3 сценариев развития профессии попали два, для которых важно продуктовое мышление: смещение в сторону работы над стратегией и постепенное развитие профессии в том формате, в котором она существует сейчас.
Как это будет проявляться в работе: от менеджера на любом уровне будут ожидать умения работать над ценностью, системного мышления и умения работать с ограничениями — просто управлять бэклогом будет недостаточно.
Что сделать уже сейчас?
Внедрить привычку задаваться тремя вопросами перед каждым принятием решения:
— какую проблему вы решаете?
— как вы поймете, что стало лучше (метрика/поведение)?
— какие альтернативные решения существуют?
Полный отчет с информацией о том, как меняется роль менеджера продуктов, какой эффект менеджеры видят от внедрения ИИ-инструментов, а также регулярные рубрики с зарплатными вилками и популярными продуктовыми компаниями — по ссылке ниже:
@productmindset
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
productsense.io
Карьера, профессиональное развитие, зарплаты, компании и рекомендации сообщества
ProductSense совместно с X5 провели ежегодное исследование продуктового сообщества
👍6❤5🔥3
PeopleSense’26: первые спикеры и доклады конференции
Каким бы продуктом вы ни управляли, важно понять одну вещь: это не происходит в отрыве от людей.
Сильный менеджер продуктов — это не только про фичи, метрики и приоритизацию, но и про влияние, решение конфликтов, постановку целей, работу с командой и личную устойчивость.
О том, как управлять командами, процессами и собой будем говорить 4 и 5 июня в Москве и онлайн на конференции ProductSense'26. А сегодня начинаем наше знакомство со спикерами и докладами.
🔴 «Как договориться с теми, у кого нет причин вас слушать»
Спикер: Иван Чернов, директор по продуктовой стратегии в UserGate
🔴 «Продуктивность без ловушек, или Почему вы до сих пор не Илон Маск?»
Спикер: Марат Ханбеков, основатель kidbee.app
🔴 «Как ставить цели и достигать их без выгорания»
Спикер: Валерия Вырва, старший дизайнер продукта в «Яндекс Лавке»
🔴 «Почему конфликты возвращаются: проблема не в людях»
Спикер: Дмитрий Лазарев, организационный консультант
🔴 «Что мне прекратить делать? Инструкция по разбору горы личных задач»
Спикер: Константин Лапин, менеджер продуктов в «Нэксайн»
🔴 «ИИ-команда: как создать культуру непрерывного обучения с ИИ и не отставать от трендов»
Спикер: Леонид Шашков, директор по продукту в «Сбере»
🔴 «Новый игрок в найме: как выстраивать процесс, когда все используют нейросети»
Спикер: Анатолий Рыжков, основатель caselabs.pro
🔴 «Спринт смысла: создаем дорожную карту не для проекта, а для вовлеченности»
Спикер: Анастасия Калашникова, основатель проекта и практикующий психолог в ПСИвИТ
🔴 «От тушения пожаров к стратегическому управлению: как вырастить самостоятельную команду»
Спикер: Юлия Срибяник, руководитель по росту и развитию пользовательской базы в «Авито»
🔴 «От микроклимата к постоянному росту: как создавать команды на 15 лет вперед»
Спикер: Антон Соловьев, сооснователь и руководитель бизнес-направления в «Платформе»
🔴 «Как стать карьерным консультантом для себя и своих коллег»
Спикер: Лидия Урывская, бизнес-тренер и сертифицированный карьерный консультант
🔴 «Чему не учат руководителей: как управлять собой, чтобы легко управлять людьми»
Спикер: Мария Фаустова, директор по продуктам и партнерствам в «МегаФоне»
🔴 [Тема согласовывается с программным комитетом, следите за обновлениями в канале]
Спикер: Максим Дорофеев, корпоративный прокрастинатолог в mnogosdelal.ru
Все подробности о новых темах докладов и спикерах конференции, а также билетах и графике повышения цен — на сайте.
Посмотреть билеты →
@productmindset
Каким бы продуктом вы ни управляли, важно понять одну вещь: это не происходит в отрыве от людей.
Сильный менеджер продуктов — это не только про фичи, метрики и приоритизацию, но и про влияние, решение конфликтов, постановку целей, работу с командой и личную устойчивость.
О том, как управлять командами, процессами и собой будем говорить 4 и 5 июня в Москве и онлайн на конференции ProductSense'26. А сегодня начинаем наше знакомство со спикерами и докладами.
Спикер: Иван Чернов, директор по продуктовой стратегии в UserGate
Спикер: Марат Ханбеков, основатель kidbee.app
Спикер: Валерия Вырва, старший дизайнер продукта в «Яндекс Лавке»
Спикер: Дмитрий Лазарев, организационный консультант
Спикер: Константин Лапин, менеджер продуктов в «Нэксайн»
Спикер: Леонид Шашков, директор по продукту в «Сбере»
Спикер: Анатолий Рыжков, основатель caselabs.pro
Спикер: Анастасия Калашникова, основатель проекта и практикующий психолог в ПСИвИТ
Спикер: Юлия Срибяник, руководитель по росту и развитию пользовательской базы в «Авито»
Спикер: Антон Соловьев, сооснователь и руководитель бизнес-направления в «Платформе»
Спикер: Лидия Урывская, бизнес-тренер и сертифицированный карьерный консультант
Спикер: Мария Фаустова, директор по продуктам и партнерствам в «МегаФоне»
Спикер: Максим Дорофеев, корпоративный прокрастинатолог в mnogosdelal.ru
Все подробности о новых темах докладов и спикерах конференции, а также билетах и графике повышения цен — на сайте.
Посмотреть билеты →
@productmindset
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥4
📚18 образовательных курсов, рекомендованных продактами для продактов
С каждым годом курсов для менеджеров продуктов становится только больше. Но вместе с выбором растет и шум: не всегда понятно, что действительно поможет войти в профессию, вырасти в роли или перейти на следующий уровень развития.
Недавно вышли результаты нашего ежегодного исследования «Менеджмент продуктов 2025: трансформация профессии и рынка, актуальные навыки», где мы в том числе просили респондентов поделиться курсами, которые были полезны для них. На основе этой информации собрали подборку с теми из них, которые могут быть интересны в зависимости от грейда и вашего запроса. Детали — ниже👇
Уровень Junior
🔴 «Продакт-менеджер с нуля» от Яндекс Практикум
🔴 «Продакт-менеджер» от Нетологии
🔴 «Профессия продакт-менеджер» (онлайн-курс для перехода в продакт-менеджмент от GoPractice)
🔴 «Профессия продакт-менеджер» от Skillfactory
🔴 «Профессия продакт-менеджер» от ProductStar
Уровень Middle
🔴 «Продукт, который взлетит» от ProductStar
🔴 «Симулятор управления ростом продукта» от GoPractice
🔴 «Бизнес школа продакт-менеджмента» от Валерии Розовой
🔴 «Как делать продукт» от Вани Замесина
Уровень Senior
🔴 «Level Up: Senior Product & CPO» от ProductStar
🔴 «Mastering product management» от Reforge
🔴 «World-class Product Sense in Practice» от Shreyas Doshi
🔴 «Стратегическая мастерская» от Дмитрия Безуглого
Не-продуктовые курсы (но не менее полезные для менеджера продуктов)
🔴 «Критическое мышление и принятие решений» от Sberuniversity
🔴 «Краш-курс по затаскиванию проектов в срок» от Марьяны Онысько и Наташи Бабаевой
🔴 «Осознанные коммуникации» от Софт Скиллз Лаб
🔴 «Живое выступление» от Gogol School
🔴 «Дизайн-мышление» от Sberuniversity
При выборе курса полезно смотреть не только на бренд, но и на свой текущий запрос. Возможно, вам важнее войти в профессию, а может быть — систематизировать опыт, или вырасти в стратегии, управлении и лидерстве.
Полный список курсов, которые рекомендовали менеджеры продуктов в исследовании, можно найти по ссылке.
@productmindset
С каждым годом курсов для менеджеров продуктов становится только больше. Но вместе с выбором растет и шум: не всегда понятно, что действительно поможет войти в профессию, вырасти в роли или перейти на следующий уровень развития.
Недавно вышли результаты нашего ежегодного исследования «Менеджмент продуктов 2025: трансформация профессии и рынка, актуальные навыки», где мы в том числе просили респондентов поделиться курсами, которые были полезны для них. На основе этой информации собрали подборку с теми из них, которые могут быть интересны в зависимости от грейда и вашего запроса. Детали — ниже👇
Уровень Junior
Уровень Middle
Уровень Senior
Не-продуктовые курсы (но не менее полезные для менеджера продуктов)
При выборе курса полезно смотреть не только на бренд, но и на свой текущий запрос. Возможно, вам важнее войти в профессию, а может быть — систематизировать опыт, или вырасти в стратегии, управлении и лидерстве.
Полный список курсов, которые рекомендовали менеджеры продуктов в исследовании, можно найти по ссылке.
@productmindset
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9👍5🔥3
👨💻 Как выбрать «свой» трек и на ошибиться с карьерным шагом?
Чем больше опыта у продакта, тем важнее не просто «вырасти», а понять, в какую сторону расти дальше.
На рынке много менеджерских ролей с разными названиями: product- , growth- , technical- , AI- , project manager, — но за ними стоят отличные друг от друга задачи, ожидания и карьерные траектории.
Если не понимать этих различий, легко погнаться за красивыми названиями должности и выбрать то, что не раскрывает и не учитывает ваши сильные стороны и интересы. Поэтому рассмотрим какие основные различия существуют, а вы сможете оценить себя исходя из этих данных.
Product manager (менеджер продуктов)
«Что и зачем мы строим?»
Классический продакт отвечает за видение продукта, приоритеты, понимание пользователя и связь между пользовательской проблемой и бизнес-целью.
Фокус на:
— пользовательских проблемах;
— продуктовой стратегии и дорожной карте развития продукта;
— приоритизации (в частности, на выборе «а что мы не будем делать»);
— балансе между ценностью для пользователя, ценностью для бизнеса и реализуемостью.
Во многих компаниях продакт на бумаге есть, а по факту работает как координатор запросов или delivery-менеджер.
Project manager (менеджер проектов)
«Как довести работу до результата в срок и без хаоса?»
Эта роль попала в список не просто так. Часто в командах под ролью менеджера продуктов скрываются функции именно этой роли. Менеджер проектов не определяет, нужен ли рынку конкретный продукт или фича, а отвечает за то, чтобы согласованная работа была выполнена в срок.
Фокус на:
— планах и этапах работ;
— ресурсах и загрузке команды;
— сроках, бюджете, рисках;
— синхронизации участников и контроле исполнения.
Technical product manager (технический менеджер продуктов)
«Как развивать продукт, если ключевые решения упираются в сложную технику?»
Технический менеджер продуктов — это не просто «продакт, который умеет говорить с разработкой». Эта роль нужна там, где продукт тесно завязан на архитектуру, платформу, API, интеграции и инфраструктуру.
Фокус на:
— технической реализуемости;
— архитектурных ограничениях;
— работе с платформенными решениями, интеграциями, API, надежностью и безопасностью;
— переводе сложных технических решений в понятный бизнес-язык.
Технический продакт глубже обычного продакта погружается в архитектуру и технические ограничения, чтобы решения не создавали техдолг и не ломали систему.
AI product manager (менеджер ИИ-продуктов)
«Где ИИ действительно создает ценность и как встроить его в продукт безопасно и реалистично?»
AI product отвечает за ИИ-сценарии в продукте: от выбора кейсов до внедрения с учетом качества данных, ограничений моделей и рисков.
Фокус на:
— качестве и доступности данных;
— ограничениях моделей;
— безопасности и соответствию юридическим ограничениям;
— оценке эффекта от внедрения ИИ.
Growth product manager (менеджер по работе с ростом продукта)
«Как через продукт ускорить рост?»
В логике концепции product-led growth (продукто-ориентированного роста) продукт становится ключевым драйвером привлечения, активации, удержания и расширения выручки. Поэтому данная роль отвечает за рост этих метрик.
Фокус на:
— механиках онбординга и активации;
— оптимизации воронок привлечения;
— циклах удержания;
— работе с ценообразованием и сценариями оплаты;
— A/B-тестах.
В отличие от классического продакта, growth PM чаще работает через быстрые эксперименты, воронки и поиск ближайших точек роста в пути пользователя.
Выбирать следующий шаг в карьере стоит не по названию роли, а по тому, какой тип задач вам действительно близок и где сосредоточены ваши сильные стороны: стратегия, рост, технологии, ИИ или управление исполнением.
@productmindset
Чем больше опыта у продакта, тем важнее не просто «вырасти», а понять, в какую сторону расти дальше.
На рынке много менеджерских ролей с разными названиями: product- , growth- , technical- , AI- , project manager, — но за ними стоят отличные друг от друга задачи, ожидания и карьерные траектории.
Если не понимать этих различий, легко погнаться за красивыми названиями должности и выбрать то, что не раскрывает и не учитывает ваши сильные стороны и интересы. Поэтому рассмотрим какие основные различия существуют, а вы сможете оценить себя исходя из этих данных.
Product manager (менеджер продуктов)
«Что и зачем мы строим?»
Классический продакт отвечает за видение продукта, приоритеты, понимание пользователя и связь между пользовательской проблемой и бизнес-целью.
Фокус на:
— пользовательских проблемах;
— продуктовой стратегии и дорожной карте развития продукта;
— приоритизации (в частности, на выборе «а что мы не будем делать»);
— балансе между ценностью для пользователя, ценностью для бизнеса и реализуемостью.
Во многих компаниях продакт на бумаге есть, а по факту работает как координатор запросов или delivery-менеджер.
Project manager (менеджер проектов)
«Как довести работу до результата в срок и без хаоса?»
Эта роль попала в список не просто так. Часто в командах под ролью менеджера продуктов скрываются функции именно этой роли. Менеджер проектов не определяет, нужен ли рынку конкретный продукт или фича, а отвечает за то, чтобы согласованная работа была выполнена в срок.
Фокус на:
— планах и этапах работ;
— ресурсах и загрузке команды;
— сроках, бюджете, рисках;
— синхронизации участников и контроле исполнения.
Technical product manager (технический менеджер продуктов)
«Как развивать продукт, если ключевые решения упираются в сложную технику?»
Технический менеджер продуктов — это не просто «продакт, который умеет говорить с разработкой». Эта роль нужна там, где продукт тесно завязан на архитектуру, платформу, API, интеграции и инфраструктуру.
Фокус на:
— технической реализуемости;
— архитектурных ограничениях;
— работе с платформенными решениями, интеграциями, API, надежностью и безопасностью;
— переводе сложных технических решений в понятный бизнес-язык.
Технический продакт глубже обычного продакта погружается в архитектуру и технические ограничения, чтобы решения не создавали техдолг и не ломали систему.
AI product manager (менеджер ИИ-продуктов)
«Где ИИ действительно создает ценность и как встроить его в продукт безопасно и реалистично?»
AI product отвечает за ИИ-сценарии в продукте: от выбора кейсов до внедрения с учетом качества данных, ограничений моделей и рисков.
Фокус на:
— качестве и доступности данных;
— ограничениях моделей;
— безопасности и соответствию юридическим ограничениям;
— оценке эффекта от внедрения ИИ.
Growth product manager (менеджер по работе с ростом продукта)
«Как через продукт ускорить рост?»
В логике концепции product-led growth (продукто-ориентированного роста) продукт становится ключевым драйвером привлечения, активации, удержания и расширения выручки. Поэтому данная роль отвечает за рост этих метрик.
Фокус на:
— механиках онбординга и активации;
— оптимизации воронок привлечения;
— циклах удержания;
— работе с ценообразованием и сценариями оплаты;
— A/B-тестах.
В отличие от классического продакта, growth PM чаще работает через быстрые эксперименты, воронки и поиск ближайших точек роста в пути пользователя.
Выбирать следующий шаг в карьере стоит не по названию роли, а по тому, какой тип задач вам действительно близок и где сосредоточены ваши сильные стороны: стратегия, рост, технологии, ИИ или управление исполнением.
@productmindset
👍5❤4🔥3
Чего реально ждут от джуниор-менеджера продуктов
Главная ошибка джуна — пытаться быть мидлом раньше времени. Многим кажется, что хороший начинающий менеджер продуктов должен уже на старте говорить про стратегию, вести переговоры со стейкхолдерами на равных или приносить стратегические решения.
В реальности ожидания руководителя и команды бывают совсем иными. Более того, эти самые ожидания от роли редко проговаривают прямо. Но даже если руководитель не формулирует это вслух, чаще всего он смотрит именно на такие вещи:
1. Понятность в работе
Руководитель смотрит на то, чтобы с человеком было легко: он не теряет задачи, фиксирует договоренности, задает вопросы, если не понял, и не исчезает.
2. Умение быстро разбираться в контексте
Не знать все заранее — нормально. Важно уметь быстро собрать вводные: что делаем, зачем, для кого, какие ограничения.
3. Адекватная самостоятельность
Не «делаю все сам», а «могу пройти базовый путь сам и вовремя прийти за помощью».
Хороший джун не молчит до дедлайна, если застрял c каким-то вопросом.
4. Исполнительская надежность
Если взял задачу, доводит ее до конца: собирает требования, синхронизирует людей, фиксирует решения, приносит на обсуждение следующий шаг.
5. Умение слышать и учиться
Открытость к обратной связи часто важнее, чем опыт.
Руководитель скорее вложится в человека, который быстро учится, чем в того, кто все время защищает свою правоту.
6. Наличие базовой продуктовой логики
Руководитель ожидает от джуна понимание на уровне:
— какую проблему решаем;
— для кого;
— почему это важно;
— как поймем, что решение сработало.
7. Хорошая коммуникация
Джун не обязан идеально разруливать сложные конфликты, но должен справляться с задачами своего уровня:
— написать понятный апдейт;
— прийти с уточнениями по задаче;
— зафиксировать итоги встречи;
— не создавать хаос коммуникацией.
Чего обычно не ждут от джуна
Не менее важно понимать, чего от джуна обычно не ждут, — это тоже помогает снять лишнюю тревогу и в дальнейшем прокачивать эти навыки для роста.
От джуна обычно не ждут:
— самостоятельного формирования большой продуктовой стратегии;
— умения разруливать сложные ситуации со стейкхолдерами;
— принятия решений в полной неопределенности без поддержки;
— безошибочной приоритизации на уровне бизнеса;
— лидерства через влияние без формального авторитета.
Поэтому на старте важнее качать не «образ будущего CPO», а базу: ясность, системность, ответственность, скорость обучения и коммуникацию.
Потому что сильный джун — это чаще всего не тот, кто выглядит старше своего грейда, а тот, с кем команде спокойно, понятно и надежно работать.
@productmindset
Главная ошибка джуна — пытаться быть мидлом раньше времени. Многим кажется, что хороший начинающий менеджер продуктов должен уже на старте говорить про стратегию, вести переговоры со стейкхолдерами на равных или приносить стратегические решения.
В реальности ожидания руководителя и команды бывают совсем иными. Более того, эти самые ожидания от роли редко проговаривают прямо. Но даже если руководитель не формулирует это вслух, чаще всего он смотрит именно на такие вещи:
1. Понятность в работе
Руководитель смотрит на то, чтобы с человеком было легко: он не теряет задачи, фиксирует договоренности, задает вопросы, если не понял, и не исчезает.
2. Умение быстро разбираться в контексте
Не знать все заранее — нормально. Важно уметь быстро собрать вводные: что делаем, зачем, для кого, какие ограничения.
3. Адекватная самостоятельность
Не «делаю все сам», а «могу пройти базовый путь сам и вовремя прийти за помощью».
Хороший джун не молчит до дедлайна, если застрял c каким-то вопросом.
4. Исполнительская надежность
Если взял задачу, доводит ее до конца: собирает требования, синхронизирует людей, фиксирует решения, приносит на обсуждение следующий шаг.
5. Умение слышать и учиться
Открытость к обратной связи часто важнее, чем опыт.
Руководитель скорее вложится в человека, который быстро учится, чем в того, кто все время защищает свою правоту.
6. Наличие базовой продуктовой логики
Руководитель ожидает от джуна понимание на уровне:
— какую проблему решаем;
— для кого;
— почему это важно;
— как поймем, что решение сработало.
7. Хорошая коммуникация
Джун не обязан идеально разруливать сложные конфликты, но должен справляться с задачами своего уровня:
— написать понятный апдейт;
— прийти с уточнениями по задаче;
— зафиксировать итоги встречи;
— не создавать хаос коммуникацией.
Чего обычно не ждут от джуна
Не менее важно понимать, чего от джуна обычно не ждут, — это тоже помогает снять лишнюю тревогу и в дальнейшем прокачивать эти навыки для роста.
От джуна обычно не ждут:
— самостоятельного формирования большой продуктовой стратегии;
— умения разруливать сложные ситуации со стейкхолдерами;
— принятия решений в полной неопределенности без поддержки;
— безошибочной приоритизации на уровне бизнеса;
— лидерства через влияние без формального авторитета.
Поэтому на старте важнее качать не «образ будущего CPO», а базу: ясность, системность, ответственность, скорость обучения и коммуникацию.
Потому что сильный джун — это чаще всего не тот, кто выглядит старше своего грейда, а тот, с кем команде спокойно, понятно и надежно работать.
@productmindset
❤16👍10🔥1
Как руководителю понять, что менеджер продукта уже вырос?
В продуктовых командах периодически возникает похожая ситуация.
Руководитель смотрит на сильного менеджера и понимает: человек работает уверенно, команда на него опирается, задачи закрываются. Но переход на следующий уровень откладывается: не до конца ясно, готов ли он к большей ответственности.
Сам менеджер продукта может видеть ту же ситуацию иначе. Многие продуктовые проблемы уже знакомы, решения принимаются быстрее, задачи начинают повторяться. Появляется ощущение, что масштаб роли становится тесным.
В такие моменты либо сам менеджер, либо руководитель задаются вопросом о повышении или расширении полномочий, чаще всего формулируя его через должности и карьерные грейды в компании. На практике важнее другой критерий — масштаб мышления и влияния на продукт.
Как руководителю заметить, что менеджер продуктов готов к переходу на следующую ступень?
Рост обычно проявляется в том, как человек начинает смотреть на продукт. Это заметно в диалогах:
— Разговоры все чаще касаются не отдельных задач, а всей системы продукта.
— В обсуждениях появляется больше контекста: рынок, экономика, ограничения компании.
— Решения связываются с долгосрочной динамикой метрик.
Со временем становятся заметны и другие сигналы:
— Менеджер формулирует проблемы, а не только предлагает решения.
— Менеджер уверенно работает с неполной информацией.
— Менеджер собирает картину из разных источников: данных, сигналов рынка, наблюдений команды.
— Менеджер может объяснить риски и последствия решений.
Когда такие вещи начинают происходить регулярно, это обычно означает, что человек работает на более высоком уровне сложности, чем предполагает его текущая роль.
Как самому менеджеру продуктов объективно оценить, что «стало тесно» в текущей роли?
Чаще всего это выглядит так:
— многие продуктовые ситуации уже знакомы по опыту;
— гипотезы и решения находятся быстрее, чем раньше;
— проблемы продукта становятся понятны, но часть из них лежит за пределами зоны влияния;
— важные решения принимаются на уровне стратегии или нескольких команд.
В такие моменты становится заметно, что масштаб задач начинает ограничивать развитие.
Что можно сделать в такой ситуации?
Есть несколько сценариев, которые команды используют чаще всего.
1. Расширить масштаб задач внутри продукта:
— взять новый сегмент или рынок;
— отвечать за экономику продукта;
— участвовать в формировании продуктовой стратегии.
2. Расширить влияние:
— работать с несколькими командами;
— запускать кросс-продуктовые инициативы;
— участвовать в стратегических решениях компании.
3. Перейти на другой уровень сложности
Иногда следующий шаг действительно связан с другим продуктом или компанией, где задачи крупнее и влияние шире.
Какие выводы можно сделать:
— Если вы менеджер продуктов — постепенно берите задачи большего масштаба.
— Если вы руководитель — вовремя увеличивайте этот масштаб.
Когда уровень мышления уже вырос, а роль остается прежней, сильные специалисты обычно долго не задерживаются. Это важно понимать обеим сторонам.
@productmindset
В продуктовых командах периодически возникает похожая ситуация.
Руководитель смотрит на сильного менеджера и понимает: человек работает уверенно, команда на него опирается, задачи закрываются. Но переход на следующий уровень откладывается: не до конца ясно, готов ли он к большей ответственности.
Сам менеджер продукта может видеть ту же ситуацию иначе. Многие продуктовые проблемы уже знакомы, решения принимаются быстрее, задачи начинают повторяться. Появляется ощущение, что масштаб роли становится тесным.
В такие моменты либо сам менеджер, либо руководитель задаются вопросом о повышении или расширении полномочий, чаще всего формулируя его через должности и карьерные грейды в компании. На практике важнее другой критерий — масштаб мышления и влияния на продукт.
Как руководителю заметить, что менеджер продуктов готов к переходу на следующую ступень?
Рост обычно проявляется в том, как человек начинает смотреть на продукт. Это заметно в диалогах:
— Разговоры все чаще касаются не отдельных задач, а всей системы продукта.
— В обсуждениях появляется больше контекста: рынок, экономика, ограничения компании.
— Решения связываются с долгосрочной динамикой метрик.
Со временем становятся заметны и другие сигналы:
— Менеджер формулирует проблемы, а не только предлагает решения.
— Менеджер уверенно работает с неполной информацией.
— Менеджер собирает картину из разных источников: данных, сигналов рынка, наблюдений команды.
— Менеджер может объяснить риски и последствия решений.
Когда такие вещи начинают происходить регулярно, это обычно означает, что человек работает на более высоком уровне сложности, чем предполагает его текущая роль.
Как самому менеджеру продуктов объективно оценить, что «стало тесно» в текущей роли?
Чаще всего это выглядит так:
— многие продуктовые ситуации уже знакомы по опыту;
— гипотезы и решения находятся быстрее, чем раньше;
— проблемы продукта становятся понятны, но часть из них лежит за пределами зоны влияния;
— важные решения принимаются на уровне стратегии или нескольких команд.
В такие моменты становится заметно, что масштаб задач начинает ограничивать развитие.
Что можно сделать в такой ситуации?
Есть несколько сценариев, которые команды используют чаще всего.
1. Расширить масштаб задач внутри продукта:
— взять новый сегмент или рынок;
— отвечать за экономику продукта;
— участвовать в формировании продуктовой стратегии.
2. Расширить влияние:
— работать с несколькими командами;
— запускать кросс-продуктовые инициативы;
— участвовать в стратегических решениях компании.
3. Перейти на другой уровень сложности
Иногда следующий шаг действительно связан с другим продуктом или компанией, где задачи крупнее и влияние шире.
Какие выводы можно сделать:
— Если вы менеджер продуктов — постепенно берите задачи большего масштаба.
— Если вы руководитель — вовремя увеличивайте этот масштаб.
Когда уровень мышления уже вырос, а роль остается прежней, сильные специалисты обычно долго не задерживаются. Это важно понимать обеим сторонам.
@productmindset
🔥5❤1👍1