Не "промахали все бабки, потому что не считали юнит-экономику", а сделали MVP предварительно верхнеуровнево.

На одном из продуктовых комитетов акционеры пытаются понять во что они вкладывали свои миллиарды

https://youtu.be/ZA9S-Ibt3As?si=ZX-7ZjkgtkaGCQUF

Data Driven-подход это не когда аналитики рисуют много дашбордов, это когда менеджеры знают в какие цифры смотреть, чтобы принять решение.

В 2005 году психолог Пол Блум опубликовал в журнале The Atlantic статью, в которой содержалось провокационное утверждение, что наша врожденная готовность разделять физическую и намеренную причинность объясняет почти полную универсальность религиозных верований. Он говорит, что

"…мы воспринимаем предметный мир как, по сути, отдельный от мира наших умов и потому можем представлять себе тела без душ и души без тел». Два типа причинности, которые мы способны воспринимать, позволяют нам легко усваивать две центральные идеи многих религий: во-первых, идею бесплотного божества, являющегося первопричиной существования физического мира, и, во-вторых, идею бессмертной души, временно контролирующей наше тело при жизни и оставляющей его после смерти. По мнению Блума, две концепции каузальности сформировались раздельно под влиянием эволюционных сил, встроив истоки религии в структуру Системы 1 (система быстрого неосознанного бездумного принятия решения в нашем мозгу, для упрощения восприятия названная Система 1. Простые ответы на сложные вопросы)"

(с) Дэниэль Канеман "Думай медленно..Решай быстро"

Аминь

Как понять, что у компании нет стратегии? Вы недавно провели очень полезную стратегическую сессию или PI планирование... А потом две недели писали мемо.

Теория работ простыми словами

Услышал на днях классное короткое описание JTBD:

"— Все говорят о номерах, а мы — о сексе, — сказал мне владелец почасового отеля.

И это лучшее объяснение теории JTBD: рассказывать нужно о движении потребителя к цели, а не о своем продукте." (с)

Вспомнил, что также о "номерах" говорят в целых отраслях B2B продакты, сейлы, маркетологи...

И образ такой.. удачный

Хромому продукту в релиз Product Owner поставил костыль с колесом от велосипеда.

И пошло-поехало.

Вредные советы продактам

Совет 3:
Верьте в свой прошлый опыт и опыт других:
- копируйте, не задумываясь, фичи конкурентов;
- найдите того, кто сделает работу за вас;
- экономика не сходится из-за случайности.

Никогда не сомневайтесь в себе. Когда-нибудь обязательно получится

Нетворкинг — это когда заказчики без денег знакомятся с исполнителями без навыков.

Продуктология Ахматовой

Стены музея Ахматовой долгое время покрывались надписями и рисунками вандалов. Коммунальщики боролись с ними как могли, но каждый день появлялись новые. И тогда сотрудники стали писать стихи... Вандалы стали писать свои, вместо рисунков гениталий. Теперь это достопримечательность Питера.

Урок по поведению потребителей: изменить привычку сложно, создать/убрать потребность — почти невозможно.
Продуктовые команды часто сначала делают продукт под людей, у которых совсем иные привычки. А потом удивляются, почему он никому не нужен весь такой полезный важный и продуманный. Те у кого БОЛИТ - бегут, стоят, ползут, смотрят, кашляют в направлении решения проблемы. Остальное - отличные влажные истории или проектная разработка 😄

К примеру модель Pay-what-you-want (плати, сколько хочешь) для устаревших обучающих курсов, многие из которых (!) рекламируют на пиратских сайтах.

Работает это все банальнейшим образом:
- контент воруют и сливают на помойки: (рескладчины) и торренты;
- он начинает вирально распространяться по всему интернету;
- о тебе узнают сотни, тысячи людей и если ты не налажал с контентом и нормально представился, то 5-10% заинтересуются тобой и в будущем сконвертируются в покупателей;

Максимальный рост конверсии на ряде сервисов достигал x5,5 при грамотном менеджменте.

Не можешь победить - возглавь.

Планирование для менеджеров в промышленном B2B это как секс для школьников. Все обсуждают, но никто ни разу не занимался

Основано на реальных событиях.

В случае с b2b можно метрикой полярной звезды поставить количество дорожных карт в единицу времени и качество оценки стоимости проекта внедрения - и смех и грех.

(Картинка с канала https://t.me/zamesin)

Экосистемный поток ценности
(Update статьи про IIoT платформенную экосистему)

Экосистема – это портфель продуктов, в основе которого лежит платформа единого профиля потребителя, и между продуктами которого существует передаточная ценность.

Value Stream - это путь удовлетворения потребности с момента её возникновения до полного удовлетворения. Экосистемы – естественный шаг эволюции продуктов в контексте value stream. Они создают эмерджентный эффект за счет передаточной ценности между отдельными продуктами. Передаточная ценность – это эффект, когда ценность, получаемая от одного продукта, увеличивается за счет получения ценности от другого продукта. К примерам реализации передаточной ценности можно отнести авторизационные данные (VK ID, Microsoft account), транзакционные данные (Сбер Спасибо), контекстные данные (Госуслуги).

Экосистема – это бизнес-модель компании, предназначенная для решения проблемы достижения потолка рынка, когда выход с таким же продуктом на другой рынок связан с огромными рисками и/или издержками. Экосистема – это способ реализации стратегии лидерства по издержкам за счет предложения меньшей стоимости за бандл продуктов при помощи модели подписки для "глобального" потребителя.

Снижение CAC, увеличение retention rate, adoption rate и переход от расчета рентабельности по каждому продукту к расчету рентабельности за всю экосистему – ключевые эффекты от объединения независимых продуктов в экосистему.

Управление экосистемой можно настроить, если представить каждый из продуктов как часть value chain со своей ролью. Финансовая модель экосистемы в таком случае не будет отличаться от модели юнит-экономики, где ключевой юнит – это клиент, использующий несколько продуктов.

В случае с промышленными IoT экосистемами, многие из которых включают не только программные, но и аппаратные комплексы внутри продуктовой цепочки описание выше также применимо.

Однако, есть ряд важных нюансов:
1. Необходимость высокой экспертизы при оценке производственного процесса как бизнесобразующего.
2. Высокие издержки на всех этапах работы stream value продуктов, часть с ним не связанные. Например, отсутствие полной документации у заказчика, процессная инертность между департаментами и службами
3. Человеческий фактор преодоления привычных бизнес-паттернов внутренних процессов, обусловленных привычками руководителей разных уровней

А также ряд других производных факторов, существенно удорожающих каждое, даже минимальное изменение.

Упражнение "Плюс 1" на развал мозга

Если вы хотите почувствовать работу Системы 2 (отвечает за осознанность) на полную мощность, проделайте следующее упражнение, которое за 5 секунд выведет вас на пределы когнитивных возможностей.

Для начала придумайте несколько комбинаций из четырех разных цифр и запишите каждую комбинацию на карточку.
Сверху на стопку положите пустую карточку.

Упражнение называется «Плюс 1». Оно состоит в следующем:
1) Начните отбивать постоянный ритм (а еще лучше установите метроном на 1 удар в секунду).
2) Снимите пустую карточку с верха стопки и прочитайте вслух четыре цифры на следующей карточке.
3) Переждите два удара и назовите последовательность, в которой каждая цифра будет больше на единицу.
4) Если изначально на карточке написано 5294, то правильный ответ – 6305. Важно следить за ритмом.

В задании «Плюс 1» мало кто справляется больше чем с четырьмя цифрами, но если вы хотите задачу посложнее, попробуйте «Плюс 3».

Даниэль Канеман

Только решил написать дополнение к посту про IIoT платформы и решил почитать новости. Добрый вечер

https://tass-ru.turbopages.org/turbo/tass.ru/s/ekonomika/21285957

Однажды,топ-менеджеры вспомнят, что MVP - это прототип воронки продаж, а не технологический прототип сервиса.

Но не факт...

Фундамент роста продукта

Можете ли вы убедить хотя бы одного человека или компанию переключиться на ваш продукт?

Если да, то у вашего продукта есть признаки фундамента роста.

Готовность хотя бы одну компанию, особенно в тяжелом индустриальном софте, сменить ее текущий способ решения задачи на ваш — это первый сигнал о возможности масштабировать продукт. Он подскажет вам, что именно вынуждает пользователя переключиться и в чем заключается ценность вашего решения.

Скорее всего, убедить первого клиента перейти на новое решение окажется непростой задачей. Но если у вас получилось, далее вы продолжаете процесс с новыми горизонтальными и вертикальными (внутренними) сегментами.

Задайте себе несколько вопросов:

— Какой процент сегмента может переключиться на ваше решение?

— Знаете ли вы факторы, которые мешают им переключиться?

— Становится ли процесс привлечения людей проще после нескольких итераций по изменению продукта и целевой аудитории?

— Набирает ли процесс обороты со временем?

- Какова экономика процесса и ёмкость рынка?

Если в большинстве вопросов тенденция доказательно положительная, то найдите способ автоматизировать процесс — через изменения на уровне продукта или через расширение команды привлечения.

Так начинается путь к устойчивому росту продукта.

Кратко о гипотезах

палка 🤝 твоя идея
стрелять
раз в год