Совпадение?
Gartner Hype Cycle и Эффект Даннинга-Крюгера
Картинка 1 слева
Gartner Hype Cycle — это методология, которая предоставляет графическое представление о зрелости и принятии технологий и приложений.
Она позволяет понять, как технологии или приложения будут развиваться со временем, и даёт возможность управлять их внедрением в контексте конкретных бизнес-целей.
Каждый Hype Cycle проходит через пять ключевых фаз:
1. Innovation Trigger: потенциальный технологический прорыв.
2. Peak of Inflated Expectations: раннее освещение приводит к ряду успешных историй, но часто сопровождается множеством неудач.
3. Trough of Disillusionment: интерес к технологии угасает, так как эксперименты и реализации не приносят результатов.
4. Slope of Enlightenment: становится более широко понятным, как технология может принести пользу предприятию.
5. Plateau of Productivity: mainstream adoption начинает набирать обороты, критерии для оценки жизнеспособности поставщиков становятся более чётко определёнными
Картинка 2 справа
Эффект Даннинга-Крюгера — это когнитивное искажение, при котором люди убеждены, что хорошо разбираются в той или иной сфере, хотя их знания объективно поверхностны. Из-за этого психологического феномена они часто приходят к ошибочным выводам и делают неудачный выбор.
Состоит из:
«Пик глупости» — человек обладает низким уровнем компетенций и максимальной уверенностью в своих силах.
«Долина отчаяния» — человек открывает для себя, что он ничего не знает (притом что уровень компетентности повысился).
«Склон просветления» — человек накапливает достаточное количество знаний, чтобы применить их на практике, спокойно и рационально относится к своему опыту, но знает, что ему есть куда расти.
«Плато стабильности» — человек становится экспертом в своей области, многие процессы доведены до автоматизма, количество ошибок минимально
Gartner Hype Cycle и Эффект Даннинга-Крюгера
Картинка 1 слева
Gartner Hype Cycle — это методология, которая предоставляет графическое представление о зрелости и принятии технологий и приложений.
Она позволяет понять, как технологии или приложения будут развиваться со временем, и даёт возможность управлять их внедрением в контексте конкретных бизнес-целей.
Каждый Hype Cycle проходит через пять ключевых фаз:
1. Innovation Trigger: потенциальный технологический прорыв.
2. Peak of Inflated Expectations: раннее освещение приводит к ряду успешных историй, но часто сопровождается множеством неудач.
3. Trough of Disillusionment: интерес к технологии угасает, так как эксперименты и реализации не приносят результатов.
4. Slope of Enlightenment: становится более широко понятным, как технология может принести пользу предприятию.
5. Plateau of Productivity: mainstream adoption начинает набирать обороты, критерии для оценки жизнеспособности поставщиков становятся более чётко определёнными
Картинка 2 справа
Эффект Даннинга-Крюгера — это когнитивное искажение, при котором люди убеждены, что хорошо разбираются в той или иной сфере, хотя их знания объективно поверхностны. Из-за этого психологического феномена они часто приходят к ошибочным выводам и делают неудачный выбор.
Состоит из:
«Пик глупости» — человек обладает низким уровнем компетенций и максимальной уверенностью в своих силах.
«Долина отчаяния» — человек открывает для себя, что он ничего не знает (притом что уровень компетентности повысился).
«Склон просветления» — человек накапливает достаточное количество знаний, чтобы применить их на практике, спокойно и рационально относится к своему опыту, но знает, что ему есть куда расти.
«Плато стабильности» — человек становится экспертом в своей области, многие процессы доведены до автоматизма, количество ошибок минимально
💯3🤔1
Прототипирование
( #юмор )
Зачем нужно прототипирование продукта на примере Яндекс Транспорт
https://www.youtube.com/watch?v=6jqrXX4J1Cs (качество 10 000 шакалов, но оно того стоит)
( #юмор )
Зачем нужно прототипирование продукта на примере Яндекс Транспорт
https://www.youtube.com/watch?v=6jqrXX4J1Cs (качество 10 000 шакалов, но оно того стоит)
YouTube
История создания Яндекс Транспорт Risitas Laughing Man
😁5
MVP. Истории пост
В 1990 году американский экономист Уильям Форсайт Шарп получил Нобелевскую премию по экономике за участие в разработке модели ценообразования активов и показателя их эффективности. Урезанный смысл его открытия заключается в том, что связь между риском и доходностью портфеля определяется самим рынком, а не какими-то другими силами.
Это же время было началом эпохи становления многих IT продуктов с большими бюджетами, долгими сроками и крупными провалами. Что не устраивало тех, кто эти продукты запускает - непонятно насколько все эти затеи окупятся.
Одним из недовольных оказался Фрэнк Робинсон - основатель компании SyncDev, который под патронажем группы Уильяма Шарпа в 2001 представил концепцию Minimum Viable Product.
Робинсон и команда поняли, что продукт без "подтверждения" потребителями (т.е. рынком), провалится - будет никому не нужным. Тем более продукт с большим количеством фич значительно увеличивает риски компании. Поэтому, следуя принципам модели Шарпа, необходимо создать такую стратегию разработки продукта, которая смогла бы дать больший ROI при меньших усилиях и рисках. А реализовать такую стратегию предложили за счёт одновременной (параллельной / синхронной) разработки продукта и верификации разработанного на потребителях (том самом рынке).
Т.е., во-первых, модель MVP базируется на научной теории диверсификации рисков, а, во-вторых, не является "продуктом с минимальным набором фич", которое вкладывают в это понятие большая часть менеджеров продуктов. Это упрощение возникло из-за незнания основ и непонимания сути задачи.
Термин MVP в своих книгах популяризовали Стив Бланк и Боб Дорф, которые разработали методологию создания стартапов Customer Development. Которую многие тоже атрофировали до слова "касдев" со смыслом "глубинное интервью". Причем Бланк и Дорф прямым текстом пишут, что есть "MVP с базовым функционалом" и "MVP с расширенным функционалом" и так далее, т.к., ещё раз уточним, MVP - это не продукт, а концепция разработки продуктов на первых этапах жизни компании. Фрэнк Робинсон имел в виду под первым этапом релиз продукта, но Дорф и Бланк расширили это понимание, т.к. ввели понятие "стартап". В их интерпретации MVP - это способ разработки для продуктового стартапа.
Здесь нужно уточнить термин "стартап". В методологии Customer Development оно имеет совершенно конкретный смысл, который не связан с гаражом и кодом на коленке. Стартап - это временная организация, предназначенная для поиска масштабируемой бизнес-модели. Таким образом, MVP - это подход к разработке продукта до того момента, пока компания не найдет масштабируемую бизнес-модель.
В 1990 году американский экономист Уильям Форсайт Шарп получил Нобелевскую премию по экономике за участие в разработке модели ценообразования активов и показателя их эффективности. Урезанный смысл его открытия заключается в том, что связь между риском и доходностью портфеля определяется самим рынком, а не какими-то другими силами.
Это же время было началом эпохи становления многих IT продуктов с большими бюджетами, долгими сроками и крупными провалами. Что не устраивало тех, кто эти продукты запускает - непонятно насколько все эти затеи окупятся.
Одним из недовольных оказался Фрэнк Робинсон - основатель компании SyncDev, который под патронажем группы Уильяма Шарпа в 2001 представил концепцию Minimum Viable Product.
Робинсон и команда поняли, что продукт без "подтверждения" потребителями (т.е. рынком), провалится - будет никому не нужным. Тем более продукт с большим количеством фич значительно увеличивает риски компании. Поэтому, следуя принципам модели Шарпа, необходимо создать такую стратегию разработки продукта, которая смогла бы дать больший ROI при меньших усилиях и рисках. А реализовать такую стратегию предложили за счёт одновременной (параллельной / синхронной) разработки продукта и верификации разработанного на потребителях (том самом рынке).
Т.е., во-первых, модель MVP базируется на научной теории диверсификации рисков, а, во-вторых, не является "продуктом с минимальным набором фич", которое вкладывают в это понятие большая часть менеджеров продуктов. Это упрощение возникло из-за незнания основ и непонимания сути задачи.
Термин MVP в своих книгах популяризовали Стив Бланк и Боб Дорф, которые разработали методологию создания стартапов Customer Development. Которую многие тоже атрофировали до слова "касдев" со смыслом "глубинное интервью". Причем Бланк и Дорф прямым текстом пишут, что есть "MVP с базовым функционалом" и "MVP с расширенным функционалом" и так далее, т.к., ещё раз уточним, MVP - это не продукт, а концепция разработки продуктов на первых этапах жизни компании. Фрэнк Робинсон имел в виду под первым этапом релиз продукта, но Дорф и Бланк расширили это понимание, т.к. ввели понятие "стартап". В их интерпретации MVP - это способ разработки для продуктового стартапа.
Здесь нужно уточнить термин "стартап". В методологии Customer Development оно имеет совершенно конкретный смысл, который не связан с гаражом и кодом на коленке. Стартап - это временная организация, предназначенная для поиска масштабируемой бизнес-модели. Таким образом, MVP - это подход к разработке продукта до того момента, пока компания не найдет масштабируемую бизнес-модель.
👍4🤷1
Вредные советы продактам
Совет 1:
Если выручка вашего продукта X при кастах 10X - сразу резко расширяйте дорожную карту, не имея на это никаких данных. Так вы создадите у других ощущение бурной деятельности. И всегда можете сказать "это же гипотеза - не сработало"
#наболело
Совет 1:
Если выручка вашего продукта X при кастах 10X - сразу резко расширяйте дорожную карту, не имея на это никаких данных. Так вы создадите у других ощущение бурной деятельности. И всегда можете сказать "это же гипотеза - не сработало"
#наболело
👏2🙈1
Не пейте из пустой кружки
В тему последних активностей на работе...
Продактам всегда стоит помнить, что они не просто управляют разработкой.
Разработка является средством решения неких бизнес задач.
И вроде уже миллиарды книг про это написано, а ошибки всё теже.
https://www.youtube.com/watch?v=p1gvBrcOkFI&list=PLMd1Ji4RTOrNQHk2SdZyDe5jsSCgKY3nt&index=9
В тему последних активностей на работе...
Продактам всегда стоит помнить, что они не просто управляют разработкой.
Разработка является средством решения неких бизнес задач.
И вроде уже миллиарды книг про это написано, а ошибки всё теже.
https://www.youtube.com/watch?v=p1gvBrcOkFI&list=PLMd1Ji4RTOrNQHk2SdZyDe5jsSCgKY3nt&index=9
YouTube
Где бизнес план? Какие ещё пацаны?? Силиконовая долина 1 сезон 2 серия.
Силиконовая долина. Кремниевая долина.
Одна из первых встреч и общение с инвестором Питером Грегори.
#ЭрлихБахман #Ричард #КремниеваяДолина1сезон
Одна из первых встреч и общение с инвестором Питером Грегори.
#ЭрлихБахман #Ричард #КремниеваяДолина1сезон
🤷♂1🤷1
Менеджмент Христофора Колумба.
Или как компании практически не умеют управлять рисками.
1. Про риски
2. Даниэль Канеман и эксперимент Бар-Хиллела
3. Оценка. конъюнктивных и дизъюнктивных событий - как цепочка жизни продукта и проекта.
4. Определение цели
https://telegra.ph/Menedzhment-Hristofora-Kolumba-Ili-kak-kompanii-ne-umeet-upravlyat-riskami-sovsem-04-17
Или как компании практически не умеют управлять рисками.
1. Про риски
2. Даниэль Канеман и эксперимент Бар-Хиллела
3. Оценка. конъюнктивных и дизъюнктивных событий - как цепочка жизни продукта и проекта.
4. Определение цели
https://telegra.ph/Menedzhment-Hristofora-Kolumba-Ili-kak-kompanii-ne-umeet-upravlyat-riskami-sovsem-04-17
Telegraph
Менеджмент Христофора Колумба. Или как компании практически не умеют управлять рисками.
Работаю продуктологом уже достаточно приличный период жизни. И все это время есть один простой тезис, привязанный к когнитивному искажению мозга каждого человека:
👍2🥱1
Баланс в продуктовой компании. Потери
Захотелось тут поворчать про один нюанс - это потери в компании. Структура компании и архитектура процессов управления может быть разной. При неоптимальном распределении ответственности и зонах управления по этой архитектуре будут возникать "потери": либо куски, за которые никто не отвечает, либо куски, за которые отвечают сразу несколько. Любая живая система, к которой относится и организация, состоит из отдельных частей, между которым происходит коммуникация: обмен сигналами, анализ состояния, принятие решений о действиях и т.д.
Что происходит, когда за частями этой системы никто не отвечает или отвечают сразу несколько? Это приводит к тотальному увеличению количества коммуникаций между друг другом. Когда вам нужно провести 10 совещаний с 50 людьми, чтобы только договориться. Т.е. в потоке ваших коммуникаций "эффективной" информации, которая призвана для того, чтобы весь механизм работал, минимум. А вот "синхронизационной" информации - максимум. Именно по этой причине у большинства продактов основная рабочая деятельность это встречи и общение, что и показывает исследование.
Например, вы часами спорите с дизайнерами об интерфейсе личного кабинета? Окей, но кто за что отвечает? Ваша задача, как менеджера - правильно сформировать вводные и ограничения, их зона ответственности - сварганить интерфейс. Вы не лезете в то, каким именно он должен быть, они не лезут в то, на какие потребности продукт должен быть нацелен. Обратная связь друг другу не в счет - я здесь имею в виду принятие решений и временные потери на споры. Или споры продавцов с продактами (если продавцам нужно продавать конечно :) ). Или продактов с разработкой.
Неэффективная архитектура управления приводит к огромным временным и денежным потерям компаний. Поэтому, если вы хотите избавиться от этих потерь, то нужно научиться представлять работу организации в виде системы, которой управляют разные менеджеры (не только product), четко разделить между ними зоны ответственности и снабдить необходимыми ресурсами и правилами использования этих ресурсов. И задача управления компании и отделами эти процессы выстроить, представляя компанию продуктом.
А если не получается - всегда можно сказать, что продукты компании сырое гавно и повесить новых задач продактам. 😎
Ceterum censeo Carthaginem esse delendam
Захотелось тут поворчать про один нюанс - это потери в компании. Структура компании и архитектура процессов управления может быть разной. При неоптимальном распределении ответственности и зонах управления по этой архитектуре будут возникать "потери": либо куски, за которые никто не отвечает, либо куски, за которые отвечают сразу несколько. Любая живая система, к которой относится и организация, состоит из отдельных частей, между которым происходит коммуникация: обмен сигналами, анализ состояния, принятие решений о действиях и т.д.
Что происходит, когда за частями этой системы никто не отвечает или отвечают сразу несколько? Это приводит к тотальному увеличению количества коммуникаций между друг другом. Когда вам нужно провести 10 совещаний с 50 людьми, чтобы только договориться. Т.е. в потоке ваших коммуникаций "эффективной" информации, которая призвана для того, чтобы весь механизм работал, минимум. А вот "синхронизационной" информации - максимум. Именно по этой причине у большинства продактов основная рабочая деятельность это встречи и общение, что и показывает исследование.
Например, вы часами спорите с дизайнерами об интерфейсе личного кабинета? Окей, но кто за что отвечает? Ваша задача, как менеджера - правильно сформировать вводные и ограничения, их зона ответственности - сварганить интерфейс. Вы не лезете в то, каким именно он должен быть, они не лезут в то, на какие потребности продукт должен быть нацелен. Обратная связь друг другу не в счет - я здесь имею в виду принятие решений и временные потери на споры. Или споры продавцов с продактами (если продавцам нужно продавать конечно :) ). Или продактов с разработкой.
Неэффективная архитектура управления приводит к огромным временным и денежным потерям компаний. Поэтому, если вы хотите избавиться от этих потерь, то нужно научиться представлять работу организации в виде системы, которой управляют разные менеджеры (не только product), четко разделить между ними зоны ответственности и снабдить необходимыми ресурсами и правилами использования этих ресурсов. И задача управления компании и отделами эти процессы выстроить, представляя компанию продуктом.
А если не получается - всегда можно сказать, что продукты компании сырое гавно и повесить новых задач продактам. 😎
Ceterum censeo Carthaginem esse delendam
Если какой-нибудь разработчик вам когда-нибудь скажет «Это невозможно сделать», перешлите им этот пост:
В Voyager 1, который запустили 46 лет назад сломался чип, и инженеры NASA придумали как распределить функции этого чипа на другие ещё работающие чипы ЗА 15 МИЛЛИАРДОВ КИЛОМЕТРОВ и Voyager снова выполняет свои функции
https://blogs.nasa.gov/voyager/2024/04/22/nasas-voyager-1-resumes-sending-engineering-updates-to-earth/
В Voyager 1, который запустили 46 лет назад сломался чип, и инженеры NASA придумали как распределить функции этого чипа на другие ещё работающие чипы ЗА 15 МИЛЛИАРДОВ КИЛОМЕТРОВ и Voyager снова выполняет свои функции
https://blogs.nasa.gov/voyager/2024/04/22/nasas-voyager-1-resumes-sending-engineering-updates-to-earth/
Empty Test
NASA’s Voyager 1 Resumes Sending Engineering Updates to Earth
For the first time since November, NASA’s Voyager 1 spacecraft is returning usable data about the health and status of its onboard engineering systems. The
🔥3😁2
Предвзятость подтверждения
Предвзятость подтверждения, которая основана на работе ассоциативной памяти. Люди обычно ищут доказательства, которые подтвердят их текущие убеждения, тогда как правильно было бы попытаться их опровергнуть. Эта склонность называется стратегией позитивного мышления. (с) Дэниэл Канеман
Признаки предвзятости
- Поиск только информации, которая подтверждает ваши убеждения, и игнорирование или дискредитация информации, которая их не поддерживает.
- Поиск доказательств, подтверждающих то, что вы уже считаете верным, вместо рассмотрения всех имеющихся доказательств.
- Опирание на стереотипы или личные предубеждения при оценке информации.
- Выборочное запоминание информации, подтверждающей ваши взгляды, и забвение или игнорирование информации, которая ее не поддерживает.
Сильная эмоциональная реакция на информацию (положительную или отрицательную), которая подтверждает ваши убеждения, и при этом относительно невосприимчивая к информации, которая не соответствует вашим убеждениям
Существует несколько различных типов предвзятости подтверждения, которые могут возникнуть. Вот некоторые из наиболее распространенных:
- Предвзятое внимание: когда мы выборочно сосредотачиваемся на информации, которая подтверждает наши взгляды, игнорируя или не принимая во внимание данные, которые не соответствуют нашим взглядам. .
- Предвзятая интерпретация: это когда мы сознательно интерпретируем информацию таким образом, который подтверждает наши убеждения.
- Предвзятая память: Это когда мы выборочно запоминаем информацию, которая поддерживает наши взгляды, и забываем или игнорируем информацию, которая этого не подтверждает.
Предвзятость подтверждения, которая основана на работе ассоциативной памяти. Люди обычно ищут доказательства, которые подтвердят их текущие убеждения, тогда как правильно было бы попытаться их опровергнуть. Эта склонность называется стратегией позитивного мышления. (с) Дэниэл Канеман
Признаки предвзятости
- Поиск только информации, которая подтверждает ваши убеждения, и игнорирование или дискредитация информации, которая их не поддерживает.
- Поиск доказательств, подтверждающих то, что вы уже считаете верным, вместо рассмотрения всех имеющихся доказательств.
- Опирание на стереотипы или личные предубеждения при оценке информации.
- Выборочное запоминание информации, подтверждающей ваши взгляды, и забвение или игнорирование информации, которая ее не поддерживает.
Сильная эмоциональная реакция на информацию (положительную или отрицательную), которая подтверждает ваши убеждения, и при этом относительно невосприимчивая к информации, которая не соответствует вашим убеждениям
Существует несколько различных типов предвзятости подтверждения, которые могут возникнуть. Вот некоторые из наиболее распространенных:
- Предвзятое внимание: когда мы выборочно сосредотачиваемся на информации, которая подтверждает наши взгляды, игнорируя или не принимая во внимание данные, которые не соответствуют нашим взглядам. .
- Предвзятая интерпретация: это когда мы сознательно интерпретируем информацию таким образом, который подтверждает наши убеждения.
- Предвзятая память: Это когда мы выборочно запоминаем информацию, которая поддерживает наши взгляды, и забываем или игнорируем информацию, которая этого не подтверждает.
👍4❤1🥱1💯1
Forwarded from Chief Philosophy Officer
Если ты регулярно вынужден бороться с форс-мажорами и авралами, значит у тебя есть проблема с планированием. А если ты еще и успешно с ними борешься, значит проблема с планированием имеет уже катастрофические масштабы.
😢2👍1💯1
Что такое фабрика фич?
На жаргоне владельцев продуктов "фабрика фич" - это, как правило, уничижительный термин. Он описывает бизнес, ориентированный на бессмысленное создание фич, а не на решение проблем клиентов. Вот несколько характеристик фабрики фич:
- Команда разработчиков оценивает успех продукта по количеству фич и частоте его выпуска;
- Компания считает, что добавление новой функции всегда повышает ценность продукта;
- Организация не тестирует идеи и гипотезы функций перед их созданием и не оценивает их успех у пользователей после их выпуска.
Каково происхождение этого термина?
Термин придумал эксперт по управлению продуктами Джон Катлер (John Cutler). Он видел, что некоторые компании стали больше интересоваться завершенными storypoint или, фактически объемами кода, чем изучением того, какие фичи на самом деле нужны пользователям. Это привело Катлера к метафоре фабрики. Он рассматривал такие организации как фабричных рабочих, которые бездумно собирают компоненты, не задумываясь о том, какой вклад они вносят в продукт.
Почему компании становятся фабриками фич?
Ни одна организация не ставит перед собой цель стать фабрикой фич. Это происходит непреднамеренно, поскольку компания начинает руководствоваться другими приоритетами. Вот некоторые распространенные примеры:
1. Руководство хочет чаще обновлять продукт. 🫡
2. Корпоративная культура компании ориентирована на завершение проектов🗿, а не на оценку их воздействия на пользователей.
3. Отдел продаж требует от разработчиков новых функций, которые помогут привлечь потенциальных клиентов и заключить больше сделок.😁
4. Используют "дорожные карты" для стратегических решений и планирования просто потому что почему бы нет. Ожидая, что расширенные дорожные карты позволят активно развивать продукт - что совсем не одно и тоже.
В чем опасность работы фабрикой компонентов?
Попадание в ловушку "фабрики фич" опасно для бизнеса. Очевидная проблема заключается в том, что некоторые функции не находят отклика у клиентов и пользователей, а значит, на разработку тратится время и бюджет. Но есть и другие риски, менее очевидные и более серьезные. Например:
- компания теряет позиции перед конкурентами.
- бизнес, ведущий себя как фабрика компонентов, тратит время и ресурсы на разработку новых функций, не выяснив предварительно, повысят ли эти функции ценность продукта.
- в тоже время конкуренты компании могут проводить исследования, чтобы выяснить, какие проблемы требуют решения на рынке и за какие деньги они готовы заплатить. Эти конкуренты завоевывают доверие и долю рынка, в то время как фабрика фич выпускает мертворожденные продукты, которые никому не нужны.
Далее продукт становится громоздким и сложным в использовании.
Поскольку фабрика фич добавляет функциональность в свой продукт, без постоянного тестирования рыночного отклика, пересмотра пользовательского интерфейса и UX есть вероятность, что продукт станет более сложным в использовании.
Это связано с тем, что каждая новая функция занимает много места в интерфейсе, затрудняя навигацию и поиск нужной пользователю функции.
Компания теряет стратегический смысл своего существования, теряет продажи (если продажи вообще были) и становится банкротом.
Продукты существуют для решения проблем, для того, чтобы каким-то образом улучшить жизнь клиентов. Эти важные цели должны быть отражены в дорожной карте продукта. Продукт без стратегического направления, вероятно, обречен на провал — независимо от того, сколько функций он содержит.
На жаргоне владельцев продуктов "фабрика фич" - это, как правило, уничижительный термин. Он описывает бизнес, ориентированный на бессмысленное создание фич, а не на решение проблем клиентов. Вот несколько характеристик фабрики фич:
- Команда разработчиков оценивает успех продукта по количеству фич и частоте его выпуска;
- Компания считает, что добавление новой функции всегда повышает ценность продукта;
- Организация не тестирует идеи и гипотезы функций перед их созданием и не оценивает их успех у пользователей после их выпуска.
Каково происхождение этого термина?
Термин придумал эксперт по управлению продуктами Джон Катлер (John Cutler). Он видел, что некоторые компании стали больше интересоваться завершенными storypoint или, фактически объемами кода, чем изучением того, какие фичи на самом деле нужны пользователям. Это привело Катлера к метафоре фабрики. Он рассматривал такие организации как фабричных рабочих, которые бездумно собирают компоненты, не задумываясь о том, какой вклад они вносят в продукт.
Почему компании становятся фабриками фич?
Ни одна организация не ставит перед собой цель стать фабрикой фич. Это происходит непреднамеренно, поскольку компания начинает руководствоваться другими приоритетами. Вот некоторые распространенные примеры:
1. Руководство хочет чаще обновлять продукт. 🫡
2. Корпоративная культура компании ориентирована на завершение проектов🗿, а не на оценку их воздействия на пользователей.
3. Отдел продаж требует от разработчиков новых функций, которые помогут привлечь потенциальных клиентов и заключить больше сделок.😁
4. Используют "дорожные карты" для стратегических решений и планирования просто потому что почему бы нет. Ожидая, что расширенные дорожные карты позволят активно развивать продукт - что совсем не одно и тоже.
В чем опасность работы фабрикой компонентов?
Попадание в ловушку "фабрики фич" опасно для бизнеса. Очевидная проблема заключается в том, что некоторые функции не находят отклика у клиентов и пользователей, а значит, на разработку тратится время и бюджет. Но есть и другие риски, менее очевидные и более серьезные. Например:
- компания теряет позиции перед конкурентами.
- бизнес, ведущий себя как фабрика компонентов, тратит время и ресурсы на разработку новых функций, не выяснив предварительно, повысят ли эти функции ценность продукта.
- в тоже время конкуренты компании могут проводить исследования, чтобы выяснить, какие проблемы требуют решения на рынке и за какие деньги они готовы заплатить. Эти конкуренты завоевывают доверие и долю рынка, в то время как фабрика фич выпускает мертворожденные продукты, которые никому не нужны.
Далее продукт становится громоздким и сложным в использовании.
Поскольку фабрика фич добавляет функциональность в свой продукт, без постоянного тестирования рыночного отклика, пересмотра пользовательского интерфейса и UX есть вероятность, что продукт станет более сложным в использовании.
Это связано с тем, что каждая новая функция занимает много места в интерфейсе, затрудняя навигацию и поиск нужной пользователю функции.
Компания теряет стратегический смысл своего существования, теряет продажи (если продажи вообще были) и становится банкротом.
Продукты существуют для решения проблем, для того, чтобы каким-то образом улучшить жизнь клиентов. Эти важные цели должны быть отражены в дорожной карте продукта. Продукт без стратегического направления, вероятно, обречен на провал — независимо от того, сколько функций он содержит.
В жизни каждого продакта наступает тот самый знаменательный день, как в этом видео. И проходить его надо именно так: https://youtu.be/g5OCi20yIyc?si=9kVaWKNM7NPvJRw7
YouTube
Хэдхантеры охотятся на Гилфойла. Кремниевая долина 3 сезон.
Гилфойл уволился из Pied Piper. Силиконовая долина 3 сезон 3 серия.
#Гилфойл #Динеш #КремниеваяДолина3сезон
#Гилфойл #Динеш #КремниеваяДолина3сезон
👏4🤣1
Физические принципы неопределенности в IT продукте
выдержки из материалов Замесина Ивана о OODA цикле
... нет такой вещи, как полная уверенность. Нам приходится принимать решения именно потому, что существует неопределенность. Но неопределенность не всегда означает риск.
Бойд* настаивал на том, что неопределенность не имеет значения, если у нас есть правильные фильтры.
Если мы не можем справиться с неопределенностью, мы застреваем на стадии наблюдения. Это иногда случается, когда мы знаем, что нам нужно принять решение, но боимся ошибиться. Поэтому мы продолжаем читать книги и статьи, спрашивать совета, слушать подкасты и так далее.
Действия в условиях неопределенности неизбежны для продуктолога.
В своих презентациях Бойд ссылался на три ключевых принципа в поддержку своих идей: теоремы Гёделя, принцип неопределенности Гейзенберга и второй закон термодинамики. Конечно, мы используем эти принципы не по их изначальному предназначению и в упрощенной, не буквальной форме.
Теоремы Гёделя указывают на то, что любая имеющаяся у нас ментальная модель реальности будет упускать определенную информацию и что необходимо использовать байесовское обновление, чтобы привести ее в соответствие с реальностью. Выявление этой фундаментальной неопределенности дает ей меньше власти над нами.
Вторая концепция, на которую ссылается Бойд,—это принцип неопределенности Гейзенберга. В простейшей форме этот принцип описывает предел определенности, с которой можно описать пары физических свойств. Мы не можем знать положение и скорость тела одновременно. Мы можем знать либо его положение, либо скорость, но не то и другое вместе.
Бойд перенес концепцию принципа неопределенности с частиц на самолеты: если пилот слишком сильно сосредоточится на том, где находится вражеский самолет, он потеряет из виду, куда он летит, и наоборот. Усердные попытки отследить две переменные на деле приведут к большей неточности!
Наконец, Бойд использовал второй закон термодинамики. В закрытой системе энтропия всегда увеличивается, и все движется к хаосу. Энергия распространяется и становится дезорганизованной.
Хотя в записях Бойда не указаны точные приложения этого закона, его вывод, похоже, заключается в том, что пилоты истребителя должны быть открытой системой, иначе они потерпят неудачу. Они должен черпать «энергию» (информацию) извне, иначе ситуация станет хаотичной. Они также должны стремиться перекрыть противнику доступ к информации, вынуждая его стать закрытой системой.
В продуктологии точно также. Владелец продукта должен черпать «энергию» (информацию) извне, иначе ситуация станет хаотичной. Они также должны стремиться перекрыть противнику доступ к информации, вынуждая его стать закрытой системой.... (с)
Итогом:
1. Определенность невозможна априори. Неопределенность - не является оправданием к бездействию. Бездействие = некомпетентность.
2. Скорость принятия решений и факт принятия решения может быть важнее процессов наблюдения и анализа. Но есть нюанс :)
3. Принимать решения бездумно, также как принимать их на основе ограниченных данных - также неверно
4. Открытость информации не только на уровне ознакомления, но и на уровне оперативного контроля ситуации - основа продуктовой разработки продукта. Даже во многом - неизбежность.
5. Работа с исследованиями и гипотезами - наше всё :)
* Разработанный стратегом и полковником ВВС США Джоном Бойдом, OODA-цикл представляет собой практическую концепцию, призванную служить основой рационального мышления в запутанных или хаотических ситуациях. «OODA» расшифровывается как наблюдать, ориентироваться, принимать решение и действовать» («Observe, Orient, Decide, and Act»).
выдержки из материалов Замесина Ивана о OODA цикле
... нет такой вещи, как полная уверенность. Нам приходится принимать решения именно потому, что существует неопределенность. Но неопределенность не всегда означает риск.
Бойд* настаивал на том, что неопределенность не имеет значения, если у нас есть правильные фильтры.
Если мы не можем справиться с неопределенностью, мы застреваем на стадии наблюдения. Это иногда случается, когда мы знаем, что нам нужно принять решение, но боимся ошибиться. Поэтому мы продолжаем читать книги и статьи, спрашивать совета, слушать подкасты и так далее.
Действия в условиях неопределенности неизбежны для продуктолога.
В своих презентациях Бойд ссылался на три ключевых принципа в поддержку своих идей: теоремы Гёделя, принцип неопределенности Гейзенберга и второй закон термодинамики. Конечно, мы используем эти принципы не по их изначальному предназначению и в упрощенной, не буквальной форме.
Теоремы Гёделя указывают на то, что любая имеющаяся у нас ментальная модель реальности будет упускать определенную информацию и что необходимо использовать байесовское обновление, чтобы привести ее в соответствие с реальностью. Выявление этой фундаментальной неопределенности дает ей меньше власти над нами.
Вторая концепция, на которую ссылается Бойд,—это принцип неопределенности Гейзенберга. В простейшей форме этот принцип описывает предел определенности, с которой можно описать пары физических свойств. Мы не можем знать положение и скорость тела одновременно. Мы можем знать либо его положение, либо скорость, но не то и другое вместе.
Бойд перенес концепцию принципа неопределенности с частиц на самолеты: если пилот слишком сильно сосредоточится на том, где находится вражеский самолет, он потеряет из виду, куда он летит, и наоборот. Усердные попытки отследить две переменные на деле приведут к большей неточности!
Наконец, Бойд использовал второй закон термодинамики. В закрытой системе энтропия всегда увеличивается, и все движется к хаосу. Энергия распространяется и становится дезорганизованной.
Хотя в записях Бойда не указаны точные приложения этого закона, его вывод, похоже, заключается в том, что пилоты истребителя должны быть открытой системой, иначе они потерпят неудачу. Они должен черпать «энергию» (информацию) извне, иначе ситуация станет хаотичной. Они также должны стремиться перекрыть противнику доступ к информации, вынуждая его стать закрытой системой.
В продуктологии точно также. Владелец продукта должен черпать «энергию» (информацию) извне, иначе ситуация станет хаотичной. Они также должны стремиться перекрыть противнику доступ к информации, вынуждая его стать закрытой системой.... (с)
Итогом:
1. Определенность невозможна априори. Неопределенность - не является оправданием к бездействию. Бездействие = некомпетентность.
2. Скорость принятия решений и факт принятия решения может быть важнее процессов наблюдения и анализа. Но есть нюанс :)
3. Принимать решения бездумно, также как принимать их на основе ограниченных данных - также неверно
4. Открытость информации не только на уровне ознакомления, но и на уровне оперативного контроля ситуации - основа продуктовой разработки продукта. Даже во многом - неизбежность.
5. Работа с исследованиями и гипотезами - наше всё :)
* Разработанный стратегом и полковником ВВС США Джоном Бойдом, OODA-цикл представляет собой практическую концепцию, призванную служить основой рационального мышления в запутанных или хаотических ситуациях. «OODA» расшифровывается как наблюдать, ориентироваться, принимать решение и действовать» («Observe, Orient, Decide, and Act»).
-Вот представь, с тебя забрали всю рутину, всю операционку. Вот что ты будешь делать?
-Стратегией займусь, поиском точек роста, автоматизацией. Да куча есть всего важного!
-Так почему ты тогда сейчас этим всем не занимаешься, если это все так важно?! (с)
-Стратегией займусь, поиском точек роста, автоматизацией. Да куча есть всего важного!
-Так почему ты тогда сейчас этим всем не занимаешься, если это все так важно?! (с)
😭3🔥1
Сегодня на известной в мире промышленности выставке ЦИПР представители многих компаний, включая мою, вещали о импортозамещении в отечественном IT.
И конечно новости про это будут в корпоративной рассылке в Outlook, на который ВЕРНУЛИСЬ после около года работы с отечественной разработкой в почте.
Это все, что вам нужно знать о импортозамещении
И конечно новости про это будут в корпоративной рассылке в Outlook, на который ВЕРНУЛИСЬ после около года работы с отечественной разработкой в почте.
Это все, что вам нужно знать о импортозамещении
😁13🤷♂1🙈1