У хороших решений есть срок годности

В прошлом посте был простой вывод: деньги дают бизнесу больше вариантов и попыток, но не подсказывают правильный ответ. Есть ещё одна неочевидная сложность: даже правильный ответ не обязательно остаётся правильным надолго.

Любое решение принимается в конкретных условиях: при определённом масштабе бизнеса, стоимости денег, технологии, спросе, доступности людей, стратегии и цене ошибки. А потом что-то меняется, но прежнее решение продолжает жить.
Кто-то его когда-то придумал и защищал. Оно уже встроено в процессы, бюджеты, системы, КПЭ и распределение ответственности. Люди к нему привыкли, на него уже потрачены деньги. И это понятно и нормально.

Организация должна приспосабливаться к принятым решениям, иначе они вообще не заработают. Под них перестраиваются процессы, роли и поведение людей. Те, кто научился быть успешным внутри новой конструкции, естественно начинают её поддерживать.
Проблема появляется позже: прошлый успех постепенно превращается в доказательство того, что решение всё ещё правильное. Хотя условия вокруг уже могли поменяться.

В итоге получаются вполне реальные истории:
Централизация когда-то снижала затраты, а теперь стала очередью согласований. Контроль защищал от дорогих ошибок, а потом сам превратился в дорогой процесс. Автоматизация ускоряла работу, а потом начала цементировать процесс, который уже отстал от реальности.
Само решение при этом не обязательно было плохим. Просто изменились условия, для которых его принимали.

Мы уже говорили, что проверять приходится даже то, что пока хорошо работает. Но как это делать не на уровне ощущений? Я бы периодически задавал себе такие вопросы:

1️⃣ Проблема, ради которой мы принимали решение, всё ещё существует?
Иногда проблему уже решили или она вообще исчезла, а созданное для неё решение продолжает жить и потреблять ресурсы.

2️⃣ Какие исходные предпосылки изменились?
Масштаб, спрос, технология, стоимость ресурсов, доступность людей, регулирование, стратегия.

3️⃣ Сохраняется ли эффект, ради которого мы продолжаем поддерживать это решение?
То, что оно когда-то сработало, ещё не означает, что сегодня оно по-прежнему даёт нужный эффект.

4️⃣ Сохранилась экономика решения?
Сколько сегодня стоит результат с учётом людей, систем, времени, согласований и побочных расходов?

5️⃣ Какие новые издержки и ограничения появились вокруг решения?
Не выросли ли согласования, ручная работа, нагрузка на смежные роли, риски или время цикла?

6️⃣ Есть ли сегодня вариант лучше, которого раньше не было?
Старая конструкция может по-прежнему работать. Просто теперь тот же результат можно получить дешевле, быстрее или с меньшими рисками.

7️⃣ При каких условиях мы готовы решение изменить или отменить?
Если ответ “ни при каких”, это уже не решение, а корпоративная религия.

Изменение одного пункта ещё не означает, что всё надо срочно ломать. Но если поменялись исходные условия, экономика или появилась явно лучшая альтернатива, стоит заново проверить логику и экономику решения, а не продолжать по инерции.

А вот седьмой вопрос полезно задавать сразу, ещё в момент принятия существенного решения: при каких изменениях мы вернёмся к этому выбору и проверим его заново?

Тогда спустя время решение проще пересмотреть по фактам, а не защищать аргументом “мы уже столько в него вложили”. Потраченные деньги не делают следующий вложенный рубль разумной инвестицией.

Хорошее решение не обязано оставаться хорошим навсегда. И у вас должны быть критерии, по которым вы поймёте, что его срок годности закончился.

P.S.: Ставьте 🔥, если полезно. Дальше поговорим о более неприятной части: почему чужое решение пересмотреть легко, а своё — значительно сложнее.

#управление #большая_картина #Серия_Новые_правила_игры

@PeopleManagementTech

Зарплаты растут быстрее продуктивности. Кто за это заплатит?

РБК обратил внимание на сентябрьский прогноз Минэкономразвития. К 2029 году доля оплаты труда в российском ВВП должна вырасти с 47,9% до 49,5%. А доля валовой прибыли и смешанных доходов, наоборот, сократится с 43,6% до 41,9%.

То есть почти половина всей созданной в экономике стоимости будет приходиться на оплату труда. Как думаете, для кого это будет хорошо? Для сотрудников или для бизнеса? Кажется, что “не всё так очевидно”.

Сначала пара моментов про сами цифры:

1️⃣Это не доля зарплат в выручке компаний. В расчётах ВВП учитываются зарплаты до налогов, страховые взносы и оценка заработков вне отчётности. А валовая прибыль в этой статистике — это не то же самое, что чистая прибыль компаний.

2️⃣ Изменение пропорций не обязательно означает, что компании стали меньше зарабатывать исключительно из-за подорожавших сотрудников. Влияют структура экономики, цены на продукцию разных отраслей и другие факторы. К тому же рост доходов работников поддерживает потребительский спрос, а для части бизнеса это дополнительная выручка.

Но в том же прогнозе есть цифры поинтереснее.

В 2026 году Минэкономразвития ожидает рост реальных зарплат на 4%, а производительности труда — всего на 0,7%. В последующие три года разрыв должен сократиться, но зарплаты по-прежнему будут расти быстрее производительности.

Пару лет назад я говорил, что зарплаты в целом меньше не будут. Никогда такого не было, и вот снова.

Когда труд дорожает быстрее, чем растёт результат на одного сотрудника, увеличивается его стоимость в единице продукции. И тут бизнесу приходится либо повышать цены, либо искать экономию в других расходах, либо жертвовать частью прибыли. 

А ведь ещё нужны деньги на развитие: технологии, оборудование, автоматизацию, новые продукты. Причём многие из этих вложений как раз должны повышать производительность, но эти деньги нужны сегодня, а отдача придёт потом. Если придёт.

Системно с этим можно поступать так:

👉🏻 Считать стоимость результата, а не только ФОТ. По ключевым ролям сопоставлять полные затраты на людей с объёмом и качеством работы. И смотреть, растёт ли их вклад в бизнес.

👉🏻 Перед расширением штата искать потери в процессах: согласования, переделки, дублирование работы. Иначе компания просто начинает дороже оплачивать прежнюю неэффективность.

И здесь у CEO, его первой линейки руководителей и отдельно HR появляется вполне конкретная задача. Не просто обеспечить наём и согласовать ежегодную индексацию зарплат, а раскопать наконец, на чём стоит сегодняшняя продуктивность людей, и не делают ли они чего лишнего.

Сами по себе высокие зарплаты не проблема, они ещё ни разу не падали на суперкомфортный уровень после роста. Проблема, когда они растут, а результат работы — нет.

❓ А вы считаете у себя экономику труда? Для отчёта или как руководство к действию?

#деньги #эффективность #большая_картина

@PeopleManagementTech

Молчание на совещании не означает согласия, если возражать в компании небезопасно.

Я решил, что своими лонгридами иногда могу утомить, а мыслей много. Потому попробую рубрику с короткими мыслями без раскладывания всего и вся по полочкам. Выше первая мысль 👆

Подумайте, когда вы последний раз с таким сталкивались: на совещании все молчат, решение считают согласованным, а спустя немного выясняется, что все заранее видели препятствия, о которых никто не сказал вслух. А то и вообще считали принятое решение бредосом.

Вопрос не обязательно в их пассивности, люди могут хорошо помнить цену возражений в этой компании. Просто так профессиональная молчаливость не появляется. История о выращенной пассивности касается и качества информации, которая доходит до принимающих решения. Единогласие, полученное ценой молчания, довольно плохо помогает не ослепнуть от своей звёздности оценивать риски.

#есть_мысль #управление

@PeopleManagementTech

Как всячески измеряют оргструктуру и что из этого узнают.

Недавно обсуждали с коллегами, как оценивать организационную структуру и какие метрики для этого использовать. Вопрос интересный, потому что посчитать структуру довольно просто, если знать, что хочешь посчитать. А вот сделать правильные выводы по полученным цифрам — уже сложнее.

Я в организационном планировании обычно использовал несколько групп показателей:

🔵 Количество уровней подчинения (Management layers).
Сколько ступеней между первым лицом и исполнителями, где и зачем появились дополнительные уровни управления.

🔵Индекс управляемости (Span of Control).
Сколько непосредственных подчинённых приходится на каждого руководителя. Смотрели не только среднее, но и распределение по уровням и подразделениям. Отдельно выявляли “мини-генералов” — руководителей с одним-двумя подчинёнными.

🔵 Стоимость структуры/функции.
Сколько стоят верхние уровни, руководители и исполнители. Как распределены численность и затраты между фронтом, мидлом и бэком, отдельными функциями и подразделениями.

🔵 Пропорции численности. Доли обеспечивающих и основных функций, соотношение численности отдельных подразделений во всей организации.

Всё это полезные показатели, на которые удобно накладывать нагрузку, продуктивность и прочие вещи про “даёшь стране угля”. Они помогают находить аномалии, сравнивать подразделения, оценивать последствия изменений. Но сами по себе почти ничего не говорят об эффективности.

Например, низкий индекс управляемости не обязательно означает лишнего руководителя. Возможно, у него несколько высококвалифицированных экспертов, выполняющих сложную работу. А у другого 25 человек, работающих по стандартизированному процессу. Сравнивать их по единому нормативу довольно бессмысленно.

Или возьмём соотношение основных и обеспечивающих функций. Допустим, у банка было 200 точек продаж, стало 400. Рост сети двукратный, а значит ли это, что численность HR, IT, юридической и прочих обеспечивающих функций должна вырасти так же? Совершенно необязательно.

У каждой функции свои драйверы нагрузки. Для IT это могут быть пользователи, системы, обращения и инфраструктура. Для HR — численность обслуживаемых сотрудников, объём и темпы найма, организационные изменения. Для юристов — количество и сложность задач.

Причём рост нагрузки не всегда требует новых людей. Возможно, есть резерв производительности, возможности автоматизации или централизации.

Что я бы не рекомендовал делать:

❌ Применять единую “правильную” норму управляемости ко всем подразделениям.

❌ Переносить внешние бенчмарки без учёта бизнес-модели, масштаба, технологий и централизации. Особенно не советую напрямую “подсматривать” у конкурентов — сначала стоит понять, чем же вы отличаетесь.

❌ Автоматически считать сокращение уровней управления или численности повышением эффективности.

После расчёта структурных показателей я обычно переходил к функциональному анализу, процессам, распределению полномочий, производительности и экономике. Потому что формально правильная структура может оказаться совершенно неработоспособной, если ответственность и реальные полномочия не совпадают.

А когда всё это измерять?

Для меня оценка оргструктуры была, прежде всего, инструментом при изменении бизнес-модели, масштабировании, объединении компаний, перераспределении функций или поиске причин недостаточной эффективности.

Отдельные показатели численности, затрат и производительности вполне можно контролировать регулярно. Но устраивать пересмотр структуры каждый квартал только потому, что наступил новый квартал или внезапно какие-то цифры вышли за средние значения, смысла не вижу.

Итого: структурные метрики хорошо показывают, куда стоит посмотреть. Но ответ на вопрос, что именно нужно изменить, дают уже анализ процессов, экономики и управляемости.

❓А какие показатели используете вы? Вы пользуетесь чем-то для “померить оргструктуру”?

P.S. Если было полезно, ставьте 🔥 и делитесь опытом в комментариях.

#управление #эффективность #цифры

@PeopleManagementTech

Всё и так работает, зачем компании ещё и стратегия?

Компания шуршит шестерёнками, клиенты есть, прибыль тоже — всё, как раньше. И тут кто-нибудь предлагает заняться стратегией на ближайшие три–пять лет. Возникает резонный вопрос собственника: зачем? Чтобы что? Вы хотите потратить бездну времени на обсуждения и получить красивую презентацию?

Я бы тоже не спешил начинать такую работу, ведь наличие документа под названием “Стратегия” ещё не означает, что у компании она действительно есть. Как и отсутствие документа не означает обратного — может, она у собственника в голове прекрасно существует.

Более того, разным бизнесам нужна разная скорость изменений. Иногда годами работать в одной модели вполне разумно, если она по-прежнему хорошо кормит компанию. Зачем её ломать-то? Тут есть один нюанс: не менять ничего — тоже стратегический выбор, при условии, что вы понимаете, почему его делаете.

Вспомним X5: была у них сеть гипермаркетов “Карусель”, которая вроде бы исправно работала полтора десятка лет. Но в 2019 году компания решила её преобразовать — в выручке доля была заметная, а вклад в EBITDA скромнее.
А зачем это было менять, если гипермаркеты работали, покупатели приходили?

Привычки потребителей менялись: всё больше покупок переходило в магазины рядом с домом и онлайн, а пилотные проекты показали, что часть площадей можно использовать эффективнее. В итоге часть магазинов планировали передать «Перекрёстку», часть закрыть и т.п. В 2023 году "Карусель" закончилась совсем.

Компания отказалась не от заведомо неработающего бизнеса, а от дальнейшей ставки на формат, который переставал соответствовать её представлению о будущем рынка. В этом, на мой взгляд, и заключается практический смысл стратегии: не просто решить, что мы будем делать, но и определить, чего делать не будем. Потому что деньги, люди и время ограничены.

Если компания пытается сидеть на берегу реки и ждать, пока мимо проплывёт труп конкурента, она может не заметить, как более расторопные игроки забирают рынок. Или годами финансировать направления, которые уже перестали быть лучшим применением её ресурсов.

Это не значит, что успешный бизнес нужно постоянно перестраивать. Но полезно периодически проверять три вещи:
🟢На чём мы собираемся зарабатывать через несколько лет и почему именно на этом?
🟢От каких возможностей мы сознательно отказываемся ради выбранного направления?
🟢Что должно измениться, чтобы мы пересмотрели свой выбор?

Если на эти вопросы есть ответы, согласованные со всеми значимыми для бизнеса людьми, возможно, со стратегией у вас всё лучше, чем кажется. Даже если нигде на диске не лежит красивая презентация.

А если нет, отсутствие стратегии может обойтись гораздо дороже её разработки. Просто ценой бездействия обычно становятся упущенная прибыль и потерянный кусок рынка, который мог бы быть вашим.

❓А вы знаете стратегию вашей компании? Можете её описать хотя бы парой предложений?

#Серия_Стратегия_не_на_кофейной_гуще #управление #большая_картина

@PeopleManagementTech

Помните, как я говорил про конфу Friendwork по экономике найма, на которую меня позвали? Так вот она состоится сегодня в 12 по Москве. Я буду выступать с темой про страхи найма — обоснованные и не очень. Поговорим вот об этом:

1️⃣ Почему нанимающие опасаются сильных и дорогих кандидатов, подозревают их в нелояльности и быстром уходе, и чем отказ может обойтись бизнесу.

2️⃣ Как страх ошибиться или повторить неудачный наём превращается в дополнительные проверки, завышенные требования и затянутые решения.

3️⃣ Как самому нанимающему или HR проверять эти опасения и оценивать последствия для затрат, сроков и продуктивности даже без сложной аналитики.

👉 Запрыгнуть в последний вагон Посмотреть выступление можно тут.

А предыдущая конфа, которую мы проводили вместе с коллегами из Friendwork, была про реальную потребность в найма, запись лежит здесь.

@PeopleManagementTech

«Дорогой сотрудник или дорогая ошибка?»

Вчера выступал на онлайн-конференции FriendWork, коллеги поделились записью, которой я с вами делюсь:

👉 RUTUBE

👉 YOUTUBE

Во время выступления я упоминал чек-лист, который лежит тут и будет весьма кстати, если вы хотите проверить свои решения в процессе найма.

Полная запись конфы, лежит у коллег тут, если вам интересны и другие выступления.

@PeopleManagementTech