Коллеги позвали меня сегодня выступить на онлайн-конференции FriendWork «Нанять нельзя оставить?» Там мы будем разбираться с вопросами необходимости найма и как без него обойтись: повысить продуктивность, найти резерв внутри команды или подключить AI.

✅ Подключиться можно тут.

Выступать я буду на такую тему:
А точно нужен новый человек? Как отличить дефицит людей от дефицита продуктивности.

Что расскажу:

1. Бизнесу нужен не новый человек, а определённый результат.
2. Дефицит людей и дефицит продуктивности выглядят похоже, но требуют разных решений.
3. Добавление людей в неэффективную систему часто просто делает её дороже.
4. У новой ставки есть конкурирующие альтернативы.
5. Иногда новый человек действительно нужен — и тогда не стоит бесконечно «оптимизировать».
6. Вакансия закрыта не тогда, когда сотрудник вышел на работу, а когда бизнес получил ожидаемый результат.
7. Роль HR здесь шире оформления заявки на подбор и организации найма.

Приходите послушать и позадавать вопросы, если интересно и есть возможность.

«Нанять нельзя оставить?»

Недавно выступал на онлайн-конференции FriendWork, и к ней подготовил чек-лист. А сейчас коллеги прислали запись, и своим выступлением я с вами делюсь:

👉 RUTUBE

👉 YOUTUBE

Что мы обсуждали:

✅ как понять, действительно ли команде не хватает людей — или проблема в процессах и продуктивности;
✅ как не открыть лишнюю ставку и не увеличить ФОТ без необходимости;
✅ какие задачи уже можно закрывать без найма и где AI усиливает существующую команду в 2–3 раза;
✅ в какой момент внутренний ресурс исчерпан и новый сотрудник действительно нужен.

А если хотите посмотреть полную запись конфы, то запись лежит у коллег тут.

@PeopleManagementTech

Почему не всегда выигрывает самый сильный

В прошлый раз я писал, что большой бизнес не обязательно медленный, а маленький не всегда гибкий. У сильной компании всё равно есть очевидное преимущество — у неё больше ресурсов. Есть бренд, клиенты, технологии, инфраструктура, сильные люди. Есть доступ к капиталу: собственники и инвесторы готовы вкладывать ещё, если верят, что компания сможет превратить деньги в будущий результат.

Но инвесторы отнюдь не дураки. Они видят изменения, сравнивают сценарии и голосуют деньгами. И крупная компания может позволить себе несколько попыток: разработать новый продукт, купить технологию, нанять недостающих людей или вообще купить готовую скорость вместе с другой компанией.
Казалось бы, куда тут деваться более слабым?

💡 Всё на самом деле прозрачно: деньги покупают варианты и попытки, но не правильный ответ.

Первый пример — AT&T. В начале 1980-х компания заказала McKinsey прогноз рынка сотовой связи к 2000 году. Оценка получилась около 900 тысяч абонентов, а фактически к 2000 году их в США было в 100х больше. Позже AT&T пришлось возвращаться на этот рынок уже через покупку McCaw Cellular.

Второй пример — Nokia. В 2011 году компания вполне официально писала и про новую стратегию смартфонов, и про Windows Phone, и про необходимость ускорить исполнение решений. То есть проблему видели и пытались перестроиться, но в 2014 году бизнес Devices & Services всё равно был продан Microsoft.

Третий пример — IBM. В начале 1990-х оказалась почти на грани краха и получила увесистый убыток. Но смогла перенаправить компанию от прежней “железячной” модели в сторону услуг, интегрированных решений и затем e-business. Сила в этом случае помогла пережить перестройку, а не помешала ей.

Получаются три разных исхода:

➡️ Можно недооценить масштаб грядущего изменения.
➡️ Можно его увидеть, но выбрать неудачный ответ.
➡️ А можно успеть перенаправить накопленную силу туда, где она снова создаёт преимущество.

Поэтому проверять приходится даже то, что пока хорошо работает.

Сильный бизнес получает больше вариантов и больше права на ошибку. Но его сила не подсказывает, какой вариант выбрать. И иногда более слабый выигрывает не потому, что у него больше ресурсов, а потому, что раньше понял, куда свои ограниченные ресурсы больше не стоит вкладывать.

❓ Знакомая ситуация? Ставьте 🔥, если да и хотите дальше поговорить о сроке годности хороших решений.

#управление #большая_картина #Серия_Новые_правила_игры

@PeopleManagementTech

Пора ли нанимать задёшево тех, кто стоил дорого?

За последние годы застойная безработица в России заметно снижалась, при этом в интернетах разошлась “новость”, что доля ищущих работу больше года заметно выросла. 

По данным Росстата, доля таких безработных неуклонно снижалась за последний десяток лет. И после минимума 2025 года в июле 2026-го составила 13,3%, при общей безработице 2,3%.

На длинном ряду нынешние 13,3% вообще не выглядят высокими. В 2010 году работу больше года искали 30% безработных. Только рынок тогда был совсем другим: в 2010 году общая безработица составляла 7,5%, сейчас в три раза меньше.

Сильнее изменилась сама механика рынка. В 2024-м спрос компаний на людей был беспрецедентно высоким: дефицит ограничивал рост, работодатели конкурировали зарплатами и местами снижали требования к кандидатам. В 2025-м рынок начал понемногу остывать, а в 2026-м Банк России уже фиксирует более сдержанные планы по найму и индексации зарплат, меньше вакансий и меньшую долю компаний, которым остро не хватает людей.

Я уже писал, что рынок работника и рынок работодателя могут существовать одновременно даже внутри одной отрасли. Меньше вакансий и больше резюме ещё не означают, что наём стал простым. А количественный дефицит всё заметнее превращается в качественный: бизнесу нужны не люди “вообще”, а люди, способные создать конкретный результат.

Для бизнеса важен именно этот сдвиг, потому что усреднённые показатели рынка всё хуже подходят для решений о том, как строить свой наём. Ну и у меня есть одна гипотеза: среди тех, кто сейчас надолго зависает в поиске, заметная группа — квалифицированные специалисты с не самыми маленькими ожиданиями по деньгам.

Пообщавшись с людьми, вижу пару вещей, которые не дают бизнесу воспользоваться моментом:

❗️Компании либо стараются экономить, но на общем фоне перегибают палку в торговле с кандидатами.

❗️А если спец согласился на финансовый компромисс, иногда включается другой барьер: нанимающий начальник видит в сильном кандидате не усиление команды, а потенциального конкурента. Вдруг придёт и всех “подсидит”. Страшно же.

Так и ходят кругами люди и компании, которым будет как минимум полезно поработать друг с другом.

❓А вы как считаете, стоит ли ещё подождать дальнейшего падения рынка?

#деньги #наём #большая_картина

@PeopleManagementTech

Самое-самое за сентябрь

Традиционная рубрика #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц. В сентябре в фокусе были самые очевидные решения, которые становятся менее очевидными, если посчитать деньги.

Цитаты месяца:

Не каждый дефицит результата — это дефицит людей.

Автоматизация конкурирует с человеком не способностями, а полной стоимостью.

Хорошо подготовленное и обоснованное сокращение убирает ненужные расходы, а поспешное — нужную способность бизнеса, стоимость которой проявится позже.

В сентябре много говорили о людях, технологиях и продуктивности, но почти каждый раз разговор упирался в экономику. Нанять нового человека, автоматизировать работу или сократить численность — само по себе ещё не решение. Сначала неплохо бы понять, какую проблему мы решаем и во сколько нам обойдутся разные варианты.

Итак, лучшие посты:

✅ Нанять нельзя оставить? Иногда новый сотрудник действительно нужен. А иногда вакансия просто маскирует проблемы с процессами, продуктивностью или организацией работы.

✅ Робот может много, но надо ли это бизнесу? Автоматизировать сегодня можно очень многое. Но между «можно» и «выгодно» всё ещё лежит экономика.

✅ Чек-лист: а точно нужен новый человек? Прежде чем открывать новую ставку и увеличивать ФОТ, стоит проверить, нельзя ли получить нужный результат иначе.

✅ Почему рост продуктивности дорожает, а автоматизация может аукнуться. Сокращение численности легко принять за рост эффективности. Только иногда вместе с расходами компания сокращает и нужную ей способность создавать результат.

А если хочется разобраться, есть #Серия_Сильные_руководители и #Серия_Модели_управления — сентябрьские темы хорошо их продолжают. Потому что вопрос “нужен ли ещё один человек?” в итоге частенько оказывается вопросом не про наём, а про то, как вообще устроена работа и кто ею управляет.

👉 Если хотите глубже — в канале есть большие подборки:
🟢25 самых-самых постов 2025 года,
🟢про обучение,
🟢о сильных руководителях,
🟢об эффективных отношениях.

Практика, живой опыт и рекомендации не из “книжной теории”.

❓ Хотите о чём-то поговорить поподробнее? Напишите комментарий под постом или мне в личку.

P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё.
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).

#дайджест

@PeopleManagementTech

Как оценить управленческую неэффективность?

За годы работы я видел и исправлял всякое:

• процессы, которые давно существуют ради самих процессов;

• людей, исправно ходящих на встречи, соблюдающих процедуры, а порой и бурлящих активностью, но почти не создающих результата;

• контроль и согласования, которые в какой-то момент начинают стоить бизнесу дороже тех ошибок, от которых должны защищать.

Мой коллега, Алексей Суханов, решил посмотреть на это явление системнее и даже придумал для него название — Cargo Management Tax. То есть условный "налог", который компания платит временем и энергией людей за управленческие ритуалы, давно потерявшие смысл или не имевшие его с самого начала.

Чтобы глубже понять масштаб проблемы, он запустил исследование и собирает ответы коллег в опросе.
Полагаю, вам будет интересно потом обсудить здесь результаты исследования. А пока привожу ниже пост Алексея с описанием исследования и ссылкой на опрос 🔽

Чего может стоить лояльность самой компании?

Можно прекрасно справляться со своей работой и постепенно становиться менее нужным бизнесу. Не потому, что человек стал хуже: меняются задачи, а с ними требования к знаниям и навыкам.

Представьте отдел, который годами собирал отчётность вручную. Там самым ценным был сотрудник, знавший все источники цифр, исключения и способы исправить ошибки. После автоматизации нужны уже другие навыки: настроить работу системы и интеграции, найти причины отклонений, конструировать дэшборды.

Логично в первую очередь рассмотреть того самого опытного сотрудника, ведь он знает своё прежние процессы и уже погружён в компанию. Но сможет ли он освоить новую работу? Во что обойдётся переобучение? А если и правда не сможет и придётся брать нового?

Мы уже обсуждали, почему новички могут быть не только дороже, но и иногда дешевле давно работающих сотрудников. И тут сравнивать только зарплаты бессмысленно.

В сложившейся ситуации проявляется цена лояльности и сложившихся отношений, а также здоровый оскал капитализма: 

• Расставание со старым опытным сотрудником может повредить репутации компании. Ещё есть риск потерять знания, которые могли бы пригодиться в другой функции. 

• Оставить в прежней роли или придумать новую исключительно за прежние заслуги будет тратой денег на работу, которая не нужна. А заодно и демотивирует остальных, которые будут смотреть на это как на почётную пенсию.

• Искать новое применение вполне реально, но захочет ли сам человек таких перемещений.

• Переобучение потребует вложений, причём без гарантии результата. И без желания самого человека здесь тоже ничего не получится.

При таком выборе я бы проверял три вещи:

1️⃣ Какая работа действительно нужна бизнесу после изменений?

2️⃣ Сможет и захочет ли сотрудник её освоить? Есть ли сроки для этого?

3️⃣ Что выгоднее по деньгам, срокам и рискам: переобучение или наём нового?

Если новая роль человеку не подходит, стоит вместе с ним поискать другую, где его опыт принесёт пользу бизнесу. Но только если такая работа действительно нужна.

Иначе легко создать "Кладбище погибших кораблей": собрать хороших, заслуженных людей на специально придуманных должностях. 

Лояльность компании — это не пожизненная гарантия должности, а готовность честно оценить возможности человека и предложить разумный вариант. Если его нет, доброе расставание будет лучше имитации занятости.

А если сотрудник освоил новую работу, должна ли вырасти его зарплата? Об этом поговорим в следующем посте серии.

❓️️️️️️️Хотите? Ставьте 🔥.

#Серия_Цена_лояльности #деньги #управление #продуктивность

@PeopleManagementTech

У хороших решений есть срок годности

В прошлом посте был простой вывод: деньги дают бизнесу больше вариантов и попыток, но не подсказывают правильный ответ. Есть ещё одна неочевидная сложность: даже правильный ответ не обязательно остаётся правильным надолго.

Любое решение принимается в конкретных условиях: при определённом масштабе бизнеса, стоимости денег, технологии, спросе, доступности людей, стратегии и цене ошибки. А потом что-то меняется, но прежнее решение продолжает жить.
Кто-то его когда-то придумал и защищал. Оно уже встроено в процессы, бюджеты, системы, КПЭ и распределение ответственности. Люди к нему привыкли, на него уже потрачены деньги. И это понятно и нормально.

Организация должна приспосабливаться к принятым решениям, иначе они вообще не заработают. Под них перестраиваются процессы, роли и поведение людей. Те, кто научился быть успешным внутри новой конструкции, естественно начинают её поддерживать.
Проблема появляется позже: прошлый успех постепенно превращается в доказательство того, что решение всё ещё правильное. Хотя условия вокруг уже могли поменяться.

В итоге получаются вполне реальные истории:
Централизация когда-то снижала затраты, а теперь стала очередью согласований. Контроль защищал от дорогих ошибок, а потом сам превратился в дорогой процесс. Автоматизация ускоряла работу, а потом начала цементировать процесс, который уже отстал от реальности.
Само решение при этом не обязательно было плохим. Просто изменились условия, для которых его принимали.

Мы уже говорили, что проверять приходится даже то, что пока хорошо работает. Но как это делать не на уровне ощущений? Я бы периодически задавал себе такие вопросы:

1️⃣ Проблема, ради которой мы принимали решение, всё ещё существует?
Иногда проблему уже решили или она вообще исчезла, а созданное для неё решение продолжает жить и потреблять ресурсы.

2️⃣ Какие исходные предпосылки изменились?
Масштаб, спрос, технология, стоимость ресурсов, доступность людей, регулирование, стратегия.

3️⃣ Сохраняется ли эффект, ради которого мы продолжаем поддерживать это решение?
То, что оно когда-то сработало, ещё не означает, что сегодня оно по-прежнему даёт нужный эффект.

4️⃣ Сохранилась экономика решения?
Сколько сегодня стоит результат с учётом людей, систем, времени, согласований и побочных расходов?

5️⃣ Какие новые издержки и ограничения появились вокруг решения?
Не выросли ли согласования, ручная работа, нагрузка на смежные роли, риски или время цикла?

6️⃣ Есть ли сегодня вариант лучше, которого раньше не было?
Старая конструкция может по-прежнему работать. Просто теперь тот же результат можно получить дешевле, быстрее или с меньшими рисками.

7️⃣ При каких условиях мы готовы решение изменить или отменить?
Если ответ “ни при каких”, это уже не решение, а корпоративная религия.

Изменение одного пункта ещё не означает, что всё надо срочно ломать. Но если поменялись исходные условия, экономика или появилась явно лучшая альтернатива, стоит заново проверить логику и экономику решения, а не продолжать по инерции.

А вот седьмой вопрос полезно задавать сразу, ещё в момент принятия существенного решения: при каких изменениях мы вернёмся к этому выбору и проверим его заново?

Тогда спустя время решение проще пересмотреть по фактам, а не защищать аргументом “мы уже столько в него вложили”. Потраченные деньги не делают следующий вложенный рубль разумной инвестицией.

Хорошее решение не обязано оставаться хорошим навсегда. И у вас должны быть критерии, по которым вы поймёте, что его срок годности закончился.

P.S.: Ставьте 🔥, если полезно. Дальше поговорим о более неприятной части: почему чужое решение пересмотреть легко, а своё — значительно сложнее.

#управление #большая_картина #Серия_Новые_правила_игры

@PeopleManagementTech

Зарплаты растут быстрее продуктивности. Кто за это заплатит?

РБК обратил внимание на сентябрьский прогноз Минэкономразвития. К 2029 году доля оплаты труда в российском ВВП должна вырасти с 47,9% до 49,5%. А доля валовой прибыли и смешанных доходов, наоборот, сократится с 43,6% до 41,9%.

То есть почти половина всей созданной в экономике стоимости будет приходиться на оплату труда. Как думаете, для кого это будет хорошо? Для сотрудников или для бизнеса? Кажется, что “не всё так очевидно”.

Сначала пара моментов про сами цифры:

1️⃣Это не доля зарплат в выручке компаний. В расчётах ВВП учитываются зарплаты до налогов, страховые взносы и оценка заработков вне отчётности. А валовая прибыль в этой статистике — это не то же самое, что чистая прибыль компаний.

2️⃣ Изменение пропорций не обязательно означает, что компании стали меньше зарабатывать исключительно из-за подорожавших сотрудников. Влияют структура экономики, цены на продукцию разных отраслей и другие факторы. К тому же рост доходов работников поддерживает потребительский спрос, а для части бизнеса это дополнительная выручка.

Но в том же прогнозе есть цифры поинтереснее.

В 2026 году Минэкономразвития ожидает рост реальных зарплат на 4%, а производительности труда — всего на 0,7%. В последующие три года разрыв должен сократиться, но зарплаты по-прежнему будут расти быстрее производительности.

Пару лет назад я говорил, что зарплаты в целом меньше не будут. Никогда такого не было, и вот снова.

Когда труд дорожает быстрее, чем растёт результат на одного сотрудника, увеличивается его стоимость в единице продукции. И тут бизнесу приходится либо повышать цены, либо искать экономию в других расходах, либо жертвовать частью прибыли. 

А ведь ещё нужны деньги на развитие: технологии, оборудование, автоматизацию, новые продукты. Причём многие из этих вложений как раз должны повышать производительность, но эти деньги нужны сегодня, а отдача придёт потом. Если придёт.

Системно с этим можно поступать так:

👉🏻 Считать стоимость результата, а не только ФОТ. По ключевым ролям сопоставлять полные затраты на людей с объёмом и качеством работы. И смотреть, растёт ли их вклад в бизнес.

👉🏻 Перед расширением штата искать потери в процессах: согласования, переделки, дублирование работы. Иначе компания просто начинает дороже оплачивать прежнюю неэффективность.

И здесь у CEO, его первой линейки руководителей и отдельно HR появляется вполне конкретная задача. Не просто обеспечить наём и согласовать ежегодную индексацию зарплат, а раскопать наконец, на чём стоит сегодняшняя продуктивность людей, и не делают ли они чего лишнего.

Сами по себе высокие зарплаты не проблема, они ещё ни разу не падали на суперкомфортный уровень после роста. Проблема, когда они растут, а результат работы — нет.

❓ А вы считаете у себя экономику труда? Для отчёта или как руководство к действию?

#деньги #эффективность #большая_картина

@PeopleManagementTech

Молчание на совещании не означает согласия, если возражать в компании небезопасно.

Я решил, что своими лонгридами иногда могу утомить, а мыслей много. Потому попробую рубрику с короткими мыслями без раскладывания всего и вся по полочкам. Выше первая мысль 👆

Подумайте, когда вы последний раз с таким сталкивались: на совещании все молчат, решение считают согласованным, а спустя немного выясняется, что все заранее видели препятствия, о которых никто не сказал вслух. А то и вообще считали принятое решение бредосом.

Вопрос не обязательно в их пассивности, люди могут хорошо помнить цену возражений в этой компании. Просто так профессиональная молчаливость не появляется. История о выращенной пассивности касается и качества информации, которая доходит до принимающих решения. Единогласие, полученное ценой молчания, довольно плохо помогает не ослепнуть от своей звёздности оценивать риски.

#есть_мысль #управление

@PeopleManagementTech

Как всячески измеряют оргструктуру и что из этого узнают.

Недавно обсуждали с коллегами, как оценивать организационную структуру и какие метрики для этого использовать. Вопрос интересный, потому что посчитать структуру довольно просто, если знать, что хочешь посчитать. А вот сделать правильные выводы по полученным цифрам — уже сложнее.

Я в организационном планировании обычно использовал несколько групп показателей:

🔵 Количество уровней подчинения (Management layers).
Сколько ступеней между первым лицом и исполнителями, где и зачем появились дополнительные уровни управления.

🔵Индекс управляемости (Span of Control).
Сколько непосредственных подчинённых приходится на каждого руководителя. Смотрели не только среднее, но и распределение по уровням и подразделениям. Отдельно выявляли “мини-генералов” — руководителей с одним-двумя подчинёнными.

🔵 Стоимость структуры/функции.
Сколько стоят верхние уровни, руководители и исполнители. Как распределены численность и затраты между фронтом, мидлом и бэком, отдельными функциями и подразделениями.

🔵 Пропорции численности. Доли обеспечивающих и основных функций, соотношение численности отдельных подразделений во всей организации.

Всё это полезные показатели, на которые удобно накладывать нагрузку, продуктивность и прочие вещи про “даёшь стране угля”. Они помогают находить аномалии, сравнивать подразделения, оценивать последствия изменений. Но сами по себе почти ничего не говорят об эффективности.

Например, низкий индекс управляемости не обязательно означает лишнего руководителя. Возможно, у него несколько высококвалифицированных экспертов, выполняющих сложную работу. А у другого 25 человек, работающих по стандартизированному процессу. Сравнивать их по единому нормативу довольно бессмысленно.

Или возьмём соотношение основных и обеспечивающих функций. Допустим, у банка было 200 точек продаж, стало 400. Рост сети двукратный, а значит ли это, что численность HR, IT, юридической и прочих обеспечивающих функций должна вырасти так же? Совершенно необязательно.

У каждой функции свои драйверы нагрузки. Для IT это могут быть пользователи, системы, обращения и инфраструктура. Для HR — численность обслуживаемых сотрудников, объём и темпы найма, организационные изменения. Для юристов — количество и сложность задач.

Причём рост нагрузки не всегда требует новых людей. Возможно, есть резерв производительности, возможности автоматизации или централизации.

Что я бы не рекомендовал делать:

❌ Применять единую “правильную” норму управляемости ко всем подразделениям.

❌ Переносить внешние бенчмарки без учёта бизнес-модели, масштаба, технологий и централизации. Особенно не советую напрямую “подсматривать” у конкурентов — сначала стоит понять, чем же вы отличаетесь.

❌ Автоматически считать сокращение уровней управления или численности повышением эффективности.

После расчёта структурных показателей я обычно переходил к функциональному анализу, процессам, распределению полномочий, производительности и экономике. Потому что формально правильная структура может оказаться совершенно неработоспособной, если ответственность и реальные полномочия не совпадают.

А когда всё это измерять?

Для меня оценка оргструктуры была, прежде всего, инструментом при изменении бизнес-модели, масштабировании, объединении компаний, перераспределении функций или поиске причин недостаточной эффективности.

Отдельные показатели численности, затрат и производительности вполне можно контролировать регулярно. Но устраивать пересмотр структуры каждый квартал только потому, что наступил новый квартал или внезапно какие-то цифры вышли за средние значения, смысла не вижу.

Итого: структурные метрики хорошо показывают, куда стоит посмотреть. Но ответ на вопрос, что именно нужно изменить, дают уже анализ процессов, экономики и управляемости.

❓А какие показатели используете вы? Вы пользуетесь чем-то для “померить оргструктуру”?

P.S. Если было полезно, ставьте 🔥 и делитесь опытом в комментариях.

#управление #эффективность #цифры

@PeopleManagementTech