🚀 Как выйти на новый уровень в эпоху ИИ и оптимизации?

29-30 сентября в Москве состоится XV Всероссийский Форум по цифровизации корпоративного обучения «ЦИФРОВОЕ ОБУЧЕНИЕ 2026». Более 80 руководителей по дистанционному обучению встретятся, чтобы переосмыслить подходы к корпоративному обучению в условиях оптимизации бюджетов, высокой нагрузки на команды и стремительного развития технологий

В деловой программе:
➡️ 2 дискуссии: «Как выбирать инструменты и платформы для цифрового обучения сегодня?» и «ИИ в корпоративном обучении – где работает, где нет и почему?»
➡️ Круглый стол: «Как переосмыслить подход к цифровому обучению в условиях оптимизации?»
➡️ Цифровая лаборатория на тему: «Как применять ИИ в разработке обучения?»
➡️ 19 кейсов и докладов от экспертов по цифровизации корпоративного обучения
➡️ В перерывах между насыщенной деловой программой вас ждет нетворкинг с руководителями по обучению

Среди приглашенных спикеров директора по обучению из компаний: OZON, HOFF, ПЕРЕКРЁСТОК (X5 RETAIL GROUP), РОСТЕЛЕКОМ, DODO BRANDS, S8 CAPITAL и другие

🔗 Узнать подробности и зарегистрироваться

Реклама. Рекламодатель ООО «Аудиториум СиДжи».
ИНН 7723384834
erid: 2VSb5zBVsLE

Программировать стало дёшево. Думать — пока нет

Недавно я писал про то, куда можно пускать ИИ, а куда пока рано. Продолжу конкретным примером.

Мы с партнёром делаем небольшой программный продукт, технологическую часть которого партнёр ведёт как CTO. Только привычной команды разработчиков у нас почти нет — вместо неё несколько ИИ-агентов на разных моделях.

Процесс разработки разложили на этапы. Одни агенты помогают с аналитикой и требованиями, другие пишут код, третьи тестируют. Человек сверху ставит задачи, разводит работу и принимает результат.

И вот что интересно:

👉🏻 Собственно программирование и QA сейчас занимают около 25% наших затрат на работу моделей.
👉🏻 Остальные 75% уходят на аналитику, декомпозицию, увязку требований и проверку того, что получилось именно то, что нужно бизнесу.

Когда-то всё было наоборот: код и тестирование съедали огромное количество человеческих часов. Поэтому нужны были руки, а рынок заполняли желающие "войти в АйТи". Я про этот перекос между армией начинающих и дефицитом сильных специалистов писал ещё пару лет назад.

Теперь дешёвой стала именно исполнительская часть. Код никуда не делся, он просто перестал быть главным узким местом, что хорошо продолжает мою старую мысль: главное узкое место ИИ — не технология.

Это хорошо совпадает с тем, что WEF и PwC увидели уже на реальных компаниях. Например, меняются ожидания от “ИТ-специалистов”: ценность смещается от “сделать руками” к постановке работы ИИ, проверке, уточнению и улучшению результата.

И вот тут человек пока нужен особенно сильно. Не потому, что ИИ “никогда не научится думать”, научится ещё много чему — модели растут очень быстро. Но сегодня им хуже даются неоднозначность, неполные требования, конфликтующая бизнес-логика и вопрос “а нам вообще это надо?”.

💡 Поэтому дорожают вещи, которые раньше было удобно называть soft skills: аналитическое мышление, способность учиться, понимать контекст, декомпозировать и проверять себя. WEF уже показывал примерно тот же набор, а позже я писал и про риск когнитивной атрофии, когда ИИ начинает думать вместо человека.

☝🏻 Получается занятный сдвиг: раньше дорогим было исполнение, а теперь всё дороже становится правильная постановка задачи и приёмка результатов.

Главный вопрос уже не “кого заменит ИИ?”, а какая часть стоимости каждой профессии останется человеческой после того, как из неё вынут дешёвое исполнение.

P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно, я продолжу серию.

#иишница #управление #эффективность #Серия_Человек_и_робот

@PeopleManagementTech

🔼 Производство не ждёт: как выстроить обучение, которое работает быстро, эффективно и с результатом?

1-2 октября в Москве состоится VIII Всероссийский Форум директоров по обучению «ОБУЧЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА 2026»

Что вас ждет?
⚪️ более 80 директоров по обучению персонала производственных компаний
⚪️ 4 дискуссии о развитии производственного персонала, наставничестве и применении ИИ в обучении
⚪️ Более 20 кейсов и докладов от экспертов по обучению производственного персонала
⚪️ В перерывах между насыщенной деловой программой - нетворкинг с директорами по обучению из крупнейших компаний промышленного сектора России

Ключевые вопросы Форума:
❓Как привлечь сотрудников на производство и поддерживать вовлеченность с помощью обучения?
❓Как выстроить систему обучения, которая быстро обучает и не останавливает производство?
❓Как выстроить эффективную систему наставничества на производстве?
❓Как учитывать особенности разных поколений, чтобы обучение работало для каждого?
❓Как применять ИИ и цифровые инструменты в обучении производственного персонала?
❓Как измерить эффективность обучения и его влияние на бизнес-результаты?

Среди приглашенных спикеров директора по обучению из компаний: ОХК УРАЛХИМ, РОССЕТИ, FESCO, НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ, СЕВЕРСТАЛЬ, IEK GROUP и другие

🌐 С полным списком спикеров и деловой программой вы можете ознакомиться на сайте

Реклама. Рекламодатель ООО «Аудиториум СиДжи».
ИНН 7723384834
erid: 2VSb5wdFSdg

Управление людьми дошло до ГОСТов

В поле зрения попали сразу три ГОСТа: Р ИСО 45001-2020, Р ИСО 45003-2026 и Р 72465-2025. Первые два относятся к охране труда и здоровья, а третий задаёт требования к качеству и эффективности работы ТОПов.

Пока эти стандарты добровольные, но я бы не рассчитывал, что так будет всегда.

Что в этих ГОСТах примечательно:

1️⃣ Качество управления связывают с качеством конкретных решений. ГОСТ 72465 прямо увязывает качество и эффективность управленческой деятельности с качеством и эффективностью управленческих решений. Теперь стоит оценивать не уверенность руководителя и не красоту презентации, а последствия его решений.

2️⃣ Плохая организация работы становится формализуемым риском. В ГОСТ 45003 среди психосоциальных опасностей перечислены конфликт ролей, противоречивые требования, фрагментарная или бессмысленная работа, нереалистичные ожидания и конфликтующие сроки. То есть плохая постановка задач переезжает в область рисков, которыми компании предлагается управлять.

3️⃣ Вознаграждение становится фактором риска. В ГОСТ 45003 психосоциальной опасностью считается дисбаланс между усилиями человека и формальным или неформальным признанием и вознаграждением. Деньги сами по себе ничего не исправляют, но если неправильно определить, за что и зачем платим, премия легко начинает создавать не то поведение, что нужно бизнесу.

4️⃣ Работу предлагают адаптировать к человеку, а не только человека к работе. ГОСТ 45001 прямо говорит об “адаптации работы, организации труда и рабочей среды к работникам”. А ГОСТ 45003 относит к рискам ограниченное участие в решениях и невозможность влиять на скорость, порядок или график своей работы. То есть автономность тоже становится характеристикой качества управления, а не просто предпочтением сотрудника.

5️⃣ Сначала надо искать источник проблемы и только потом лечить последствия. ГОСТ 45003 предлагает сначала определять источник потенциального вреда, а ГОСТ 45001 задаёт логику мер: сначала устранение причины или изменение работы, и уже потом административные меры и обучение. Поэтому психолог, йога и день здоровья вполне могут оказаться заплаткой на месте плохой организации труда.

6️⃣ Ещё про результативность руководителя. В ГОСТ 72465 эффективность управления определяется как достижение целей при оптимальном использовании времени, денег, людей и других ресурсов. То есть хороший результат, полученный ценой ручного управления и героизма одного человека, уже выглядит не так хорошо.

7️⃣ В приложении А к тому же ГОСТу среди показателей для оценки ТОПов есть сроки ключевых проектов, результаты аудитов, риски, бюджет и ROE, eNPS, текучесть, NPS/CSI, претензии и штрафы регуляторов. Некоторые HR-метрики внезапно становятся частью общей оценки качества управления бизнесом.

Что это значит для компаний?

Небольшому бизнесу в среднесрочной перспективе, думаю, почти ничего. Новые регламенты писать точно рано.

А крупным компаниям уже стоит посмотреть, насколько их система управления соответствует этим требованиям. Даже если ГОСТы не сделают обязательными, они могут прийти через требования аудита, сертификацию или крупных заказчиков. Как с системами менеджмента качества: формально стандарт добровольный, а фактически без соответствия ему в нужный контур поставщиков или закупок можно просто не попасть. И тут спорить о добровольности уже бессмысленно: несоответствие начинает измеряться вполне конкретными деньгами — потерянным контрактом или стоимостью срочной перестройки системы.

Я вам так скажу:
Управление людьми постепенно выходит из области исключительно “мягких навыков” и превращается в набор довольно конкретных критериев, по которым можно оценить качество самой системы управления. А где появляются критерии, измеримость и сравнимость, там будет и совсем другой уровень прозрачности и риска.

❓Согласны? Ставьте 🔥, если да.

#управление #эффективность #мнение

@PeopleManagementTech

Сильные сотрудники тоже становятся пассажирами

В предыдущем посте серии мы говорили о том, как компании сами выращивают пассивность. Теперь посмотрим весьма неприятный вариант: когда в пассажиров постепенно превращаются те, кто когда-то был сильным сотрудником.

Вы удивитесь, наверное, но это происходит чаще, чем хочется признавать. Как оно обычно происходит?

Однажды мы уже разбирали этот процесс: сильного человека берут зачем-то, а не для красоты. У него есть позиция, мнение, компетенции и желание делать что-то полезное, а не застревать в процессе. И поначалу его активность впечатляет, но если дальше возникает вязкость управленческих решений или неуверенность руководителя в своей позиции и прочие отягчающие факторы, сильный человек отстраняется. Такие люди редко отключаются мгновенно и делают это предсказуемо.

Можно пробовать предотвратить “полураспад сильного человека” и, когда пробуксовка временная, его можно поддержать в рабочем состоянии за счёт честной договорённости о происходящем. Сильные люди держатся не за красивые обещания, а за реальность. Если договаривались об автономии, а каждое его решение в итоге правят мелкими уточнениями, доверие испаряется. Если говорили о росте, а роль стала тесной, человек делает вывод. Временно он может начать выглядеть как пассажир, но не факт, что надолго им останется.

Дальше возможны сценарии, которые и отличают сильного сотрудника от просто пассажира.

1️⃣ Первый — человек уходит. Сильные часто ищут место, где их возможности, роль и влияние совпадут. Если это не ваша команда, то другая не заставит себя ждать.

2️⃣ Второй — если обстоятельства не позволяют уйти, человек остаётся, но уходит внутренне. Формально он на месте и даже задачи выполняет, но прежней энергии уже нет. И здесь руководители часто ошибаются и, видя снижение инициативы, говорят: “Что-то человек сдулся”. А он просто перестал видеть смысл, дождётся изменения обстоятельств и уйдёт.

3️⃣ Ну и третий — когда человек по каким-то личным причинам действительно адаптируется, понимая, что компании хочется обменять его активную ценность на удобство. Иногда так бывает, хотя по моему опыту, это самый редкий сценарий.

❓Хороший вопрос для руководителя звучит так: кто из ваших нынешних пассажиров раньше был локомотивом? И что вы делали, чтобы он им перестал быть?

P.S.: Ставьте 🔥, если хотите поговорить дальше о том, как руководители умеют имитировать полезность.

#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов

@PeopleManagementTech