Компании вкладываются в развитие. Результат слабее ожиданий
Посмотрел Gallup State of the Global Workplace 2026. Если убрать много модных слов, остаётся довольно приземлённая мысль: бизнес частенько упирается не в инструменты, а в управляемость.
Вот несколько моментов из отчёта, которые это хорошо подсвечивают:
1️⃣ Управление важнее любых “улучшений”
До 30% различий в продуктивности — это качество управленческих практик, а не технологии или рынок.
То есть то, как ставятся задачи, принимаются решения и распределяется ответственность и т.д. Многие думают, что умеют делать это всё “от рождения”, а потом удивляются результату, когда не получается.
2️⃣ Инвестиций много, системного эффекта — мало
89% руководителей за последние годы не видят роста продуктивности, несмотря на вложения в ИИ.
Проблема не в том, что внедряют, а в том, куда и как. Если процессы кривые, роли размыты, приоритеты плавают, любой инструмент начинает работать внутри этой логики. И масштабирует ровно это.
3️⃣ Упрощают структуру — теряют управляемость
Режут руководящие уровни, чтобы ускориться и убрать “лишние прослойки”, и по факту часто получают:
• рост нагрузки на руководителей,
• падение их вовлечённости,
• размытие зоны контроля из-за перегруза и перераспределения функционала.
Дальше включается классическая компенсация: ручное управление, дополнительные проверки и согласования. Система становится не проще, а дороже.
Картина в целом простая: компании пытаются ускориться через инструменты и изменения структуры, а упираются в качество управления. И пока не выпрямлены процессы и не определена ответственность, пока менеджеры научены скорее погонять, а не управлять, любой рост будет упираться в потолок.
Это, конечно, не все мысли, на которые наводит отчёт Gallup, но я подсветил те, на которые немногие обращают внимание. “Ты суслика видишь? Нет. А он есть.”
❓ Скажите, а у вас сейчас где основной стоп-фактор: в инструментах или в управляемости?
P.S.: И ставьте 🔥, если видите подтверждения сказанного выше в своей работе.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Посмотрел Gallup State of the Global Workplace 2026. Если убрать много модных слов, остаётся довольно приземлённая мысль: бизнес частенько упирается не в инструменты, а в управляемость.
Вот несколько моментов из отчёта, которые это хорошо подсвечивают:
До 30% различий в продуктивности — это качество управленческих практик, а не технологии или рынок.
То есть то, как ставятся задачи, принимаются решения и распределяется ответственность и т.д. Многие думают, что умеют делать это всё “от рождения”, а потом удивляются результату, когда не получается.
89% руководителей за последние годы не видят роста продуктивности, несмотря на вложения в ИИ.
Проблема не в том, что внедряют, а в том, куда и как. Если процессы кривые, роли размыты, приоритеты плавают, любой инструмент начинает работать внутри этой логики. И масштабирует ровно это.
Режут руководящие уровни, чтобы ускориться и убрать “лишние прослойки”, и по факту часто получают:
• рост нагрузки на руководителей,
• падение их вовлечённости,
• размытие зоны контроля из-за перегруза и перераспределения функционала.
Дальше включается классическая компенсация: ручное управление, дополнительные проверки и согласования. Система становится не проще, а дороже.
Картина в целом простая: компании пытаются ускориться через инструменты и изменения структуры, а упираются в качество управления. И пока не выпрямлены процессы и не определена ответственность, пока менеджеры научены скорее погонять, а не управлять, любой рост будет упираться в потолок.
Это, конечно, не все мысли, на которые наводит отчёт Gallup, но я подсветил те, на которые немногие обращают внимание. “Ты суслика видишь? Нет. А он есть.”
❓ Скажите, а у вас сейчас где основной стоп-фактор: в инструментах или в управляемости?
P.S.: И ставьте 🔥, если видите подтверждения сказанного выше в своей работе.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11👍2❤1
Что будет с HR?
Только вчера говорили про находки в отчёте Gallup, а тут мы с коллегами собрали коллективную статью про HR в 2026:
HR умирает в 2026 году?
Как меняются роль, ожидания и цена ошибки
Там мы попытались разобрать, что на практике меняется в функции и куда она движется дальше. Очень пересекается с тем, о чём говорит отчёт.
Отдельно прошлись по влиянию ИИ и тому, почему сами инструменты не дают результата без нормальной управленческой архитектуры.
Получился не прогноз ради прогноза, а скорее срез текущего состояния и ограничений системы. Если хотите посмотреть целиком, статья вот тут.
Только вчера говорили про находки в отчёте Gallup, а тут мы с коллегами собрали коллективную статью про HR в 2026:
HR умирает в 2026 году?
Как меняются роль, ожидания и цена ошибки
Там мы попытались разобрать, что на практике меняется в функции и куда она движется дальше. Очень пересекается с тем, о чём говорит отчёт.
Ключевая мысль простая: роль HR смещается от сервисной поддержки к влиянию на продуктивность и экономику бизнеса.
Отдельно прошлись по влиянию ИИ и тому, почему сами инструменты не дают результата без нормальной управленческой архитектуры.
Получился не прогноз ради прогноза, а скорее срез текущего состояния и ограничений системы. Если хотите посмотреть целиком, статья вот тут.
👍6❤1🔥1
Умный отчёт ≠ полезный вывод
Я регулярно читаю отчёты крупных консалтинговых компаний — надо же как-то быть “на гребне волны”. А в дальнейшем обсуждении с коллегами и руководителями часто вижу одну и ту же историю: проблема не в том, что в отчётах написано, а в том, как это потом пытаются применить.
Меня до глубины души поражает, как такие вещи можно не только читать это “в лоб”, а потом ещё бросаться воплощать. Реальность у всех немножко отличается, и в конкретно вашей среде какие-то вещи просто не заработают, как бы привлекательны для вашего восприятия они ни были. Однажды работал я в компании, где такие передовые идеи были “птичьим языком” высшего менеджмента и поводом постебаться друг над другом. Такая Потёмкинская деревня, что ли.
Дальше они пишут правильную вещь: HR нужно оценивать не по активности, а по вкладу в бизнес (прибыль, рост, результат) . Звучит очевидно, но на практике почти никогда не доводится до конца. Почему?
В работе это выглядит просто:
• Вакансию закрыли — молодцы. А то, что человек не вышел на продуктивность, уже “не сюда”.
• Обучение провели — галочку поставили, но показатели не изменились.
• Процессы настроили — красиво, но на деньги не влияет.
И вот здесь как раз тот разрыв, про который они пишут, сам когда-то блуждал в трёх соснах, пока не научился видеть реальную ценность.
В итоге я для себя такие отчёты прогоняю через три вопроса:
• где здесь деньги,
• как оно повлияет на продуктивность,
• где это применимо в моём масштабе.
Если ответа нет — это пока идея, а не инструмент. И ещё важный момент: почти всё в таких отчётах сделано под крупные компании. Поэтому для небольшого и среднего бизнеса ключевой навык — не копировать, а приземлять на свою реальность.
Поэтому отчёт — это не “что делать”, а “куда смотреть”. А всё остальное — про вашу управляемость и способность доводить людей до результата.
❓Согласны? Ставьте 🔥
#про_hr #большая_картина
@PeopleManagementTech
Я регулярно читаю отчёты крупных консалтинговых компаний — надо же как-то быть “на гребне волны”. А в дальнейшем обсуждении с коллегами и руководителями часто вижу одну и ту же историю: проблема не в том, что в отчётах написано, а в том, как это потом пытаются применить.
Такие отчёты — это не инструкция. Это, по сути, срез опыта крупных компаний плюс гипотезы о том, куда рынок может двигаться. Внутри всегда намешаны реальные тренды, потенциальные возможности и идеи, которые ещё не факт, что взлетят.
Меня до глубины души поражает, как такие вещи можно не только читать это “в лоб”, а потом ещё бросаться воплощать. Реальность у всех немножко отличается, и в конкретно вашей среде какие-то вещи просто не заработают, как бы привлекательны для вашего восприятия они ни были. Однажды работал я в компании, где такие передовые идеи были “птичьим языком” высшего менеджмента и поводом постебаться друг над другом. Такая Потёмкинская деревня, что ли.
Вот пример из свежего отчёта BCG:
65% руководителей считают HR важной функцией бизнеса, но 51% при этом называют его административной нагрузкой . То есть даже там, где этот “передовой опыт” формируется, разрыв между декларациями, ожиданиями и фактической пользой от HR функции никуда не делся.
Дальше они пишут правильную вещь: HR нужно оценивать не по активности, а по вкладу в бизнес (прибыль, рост, результат) . Звучит очевидно, но на практике почти никогда не доводится до конца. Почему?
В работе это выглядит просто:
• Вакансию закрыли — молодцы. А то, что человек не вышел на продуктивность, уже “не сюда”.
• Обучение провели — галочку поставили, но показатели не изменились.
• Процессы настроили — красиво, но на деньги не влияет.
И вот здесь как раз тот разрыв, про который они пишут, сам когда-то блуждал в трёх соснах, пока не научился видеть реальную ценность.
В итоге я для себя такие отчёты прогоняю через три вопроса:
• где здесь деньги,
• как оно повлияет на продуктивность,
• где это применимо в моём масштабе.
Если ответа нет — это пока идея, а не инструмент. И ещё важный момент: почти всё в таких отчётах сделано под крупные компании. Поэтому для небольшого и среднего бизнеса ключевой навык — не копировать, а приземлять на свою реальность.
Поэтому отчёт — это не “что делать”, а “куда смотреть”. А всё остальное — про вашу управляемость и способность доводить людей до результата.
❓Согласны? Ставьте 🔥
#про_hr #большая_картина
@PeopleManagementTech
🔥7🤝2❤1
Копировать крупные компании — дорогая ошибка
После любого отчёта частенько возникает соблазн: “давайте будем современными и сделаем так же”. Особенно если это отчёт кого-то именитого, с репутацией. Звучит убедительно, выглядит серьёзно, внутри много правильных формулировок.
Нюанс в том, что почти всё, о чём там пишут, сделано под крупные (или даже очень крупные) компании. Поэтому напрямую такие образцы не вполне применимы для бизнеса поменьше — другим масштабом, ресурсами и уровнем управляемости.
И это не интерпретация, это прямо следует из отчёта.
Там же отдельно подчёркивается, что подход к работе с людьми должен зависеть от размера компании: крупные усиливают технологии и аналитику, а небольшие компании делают ставку на более базовые управленческие рычаги. На уровне здравого смысла всё очевидно, но в моей практике про это часто и успешно забывают.
Несколько раз наблюдал, как в относительно небольших компаниях начинают внедрять “как у больших”: усложнять процессы, вводить дополнительные согласования или уровни управления, собирать бездну данных. Внешне это выглядит как развитие, а по факту — это почти всегда рост нагрузки без роста результата и отчётность ради отчётности. Потому что узкое место обычно не там, где его ищут. И тут надо сказать, что я сам однажды таким “согрешил”, но результаты меня научили лучше всяких учебников.
В малом и среднем бизнесе проблемы чаще лежат в базовых вещах:
• размытые роли
• слабая управляемость
• отсутствие чётких приоритетов
• руководители, которые не доводят людей до результата
И в этой конфигурации добавление сложных инструментов не усиливает систему, а маскирует её слабые места.
Надо помнить, что структура управления должна зависеть от “руководящей нагрузки” и целей собственника (руководителя). При этом HR-функция определяется моделью управления, а не набором инструментов. И с тем, что без связки с бизнесом любые попытки “улучшить HR” быстро упираются в потолок.
Потому что разница между этими двумя подходами почти всегда выражается в деньгах.
Отчёты дают направление, но применять их нужно через призму масштаба, ресурсов и реальной управляемости.
Иначе это не развитие, а дорогая имитация.
❓У вас это отзывается? Ставьте 🔥, если да.
#про_hr #большая_картина #управление
@PeopleManagementTech
После любого отчёта частенько возникает соблазн: “давайте будем современными и сделаем так же”. Особенно если это отчёт кого-то именитого, с репутацией. Звучит убедительно, выглядит серьёзно, внутри много правильных формулировок.
Нюанс в том, что почти всё, о чём там пишут, сделано под крупные (или даже очень крупные) компании. Поэтому напрямую такие образцы не вполне применимы для бизнеса поменьше — другим масштабом, ресурсами и уровнем управляемости.
И это не интерпретация, это прямо следует из отчёта.
BCG показывает, что крупные компании делают ставку на аналитические инструменты и технологии, включая внедрение ИИ, и при этом обладают более сильными возможностями в этих областях. В то время как малый и средний бизнес отстаёт в этих направлениях и при этом придаёт большее значение культуре, навыкам и системе вознаграждения.
Там же отдельно подчёркивается, что подход к работе с людьми должен зависеть от размера компании: крупные усиливают технологии и аналитику, а небольшие компании делают ставку на более базовые управленческие рычаги. На уровне здравого смысла всё очевидно, но в моей практике про это часто и успешно забывают.
Несколько раз наблюдал, как в относительно небольших компаниях начинают внедрять “как у больших”: усложнять процессы, вводить дополнительные согласования или уровни управления, собирать бездну данных. Внешне это выглядит как развитие, а по факту — это почти всегда рост нагрузки без роста результата и отчётность ради отчётности. Потому что узкое место обычно не там, где его ищут. И тут надо сказать, что я сам однажды таким “согрешил”, но результаты меня научили лучше всяких учебников.
В малом и среднем бизнесе проблемы чаще лежат в базовых вещах:
• размытые роли
• слабая управляемость
• отсутствие чётких приоритетов
• руководители, которые не доводят людей до результата
И в этой конфигурации добавление сложных инструментов не усиливает систему, а маскирует её слабые места.
Надо помнить, что структура управления должна зависеть от “руководящей нагрузки” и целей собственника (руководителя). При этом HR-функция определяется моделью управления, а не набором инструментов. И с тем, что без связки с бизнесом любые попытки “улучшить HR” быстро упираются в потолок.
В итоге получается довольно типичная картина: компания копирует форму, но не меняет содержание. Появляются новые процессы, роли и слова, но не появляется больше продуктивности.
И здесь главный вопрос после любого отчёта: Это действительно нужно моему бизнесу сейчас или я просто пытаюсь выглядеть “как у больших”?
Потому что разница между этими двумя подходами почти всегда выражается в деньгах.
Отчёты дают направление, но применять их нужно через призму масштаба, ресурсов и реальной управляемости.
Иначе это не развитие, а дорогая имитация.
❓У вас это отзывается? Ставьте 🔥, если да.
#про_hr #большая_картина #управление
@PeopleManagementTech
🔥6❤4❤🔥2
Мы снова упирается не в тренды, а в управляемость
Я прочитал Mercer Global Talent Trends 2026 — много про управление, HR и ИИ. Но там не просто модные разговоры про искусственный интеллект, навыки и дефицит людей, а то, как всё это складывается в одну управленческую проблему:
Mercer показывает любопытный разрыв:
HR чаще фокусируется на опыте сотрудников, HR-процессах и развитии, а руководители бизнеса — на продуктивности, аналитике, перестройке работы и внедрении искусственного интеллекта. Дело тут не в “неправильном HR”, а в том, что сама модель работы с людьми начинает меняться.
1️⃣ Искусственный интеллект.
63% руководителей считают изменение работы под ИИ главным драйвером отдачи, но только 32% верят, что сотрудники умеют эффективно сочетать человеческие и машинные возможности. То есть проблема уже не в доступе к технологиям, а в качестве процессов, распределении задач и управлении работой. Инструмент, положенный поверх плохо устроенной системы, обычно просто быстрее показывает её слабые места.
2️⃣ Дефицит людей.
54% руководителей называют нехватку талантов главным фактором, влияющим на планы работы с людьми, а 59% HR-руководителей считают сложность привлечения людей с нужными цифровыми навыками главным кадровым вызовом 2026 года. Что, в общем-то, хорошо перекликается с тем, о чём уже был разговор. Людей не становится больше просто потому, что компании активнее публикуют вакансии.
Отдельно Mercer показывает и проблему аналитики. 57% руководителей считают кадровую аналитику одной из самых важных инициатив, но только 27% уверены, что HR эффективно помогает понимать риски и возможности человеческого капитала. Потому что бизнесу нужны не красивые отчёты, а ответы на вопросы про продуктивность, нагрузку, навыки, деньги и эффективность решений.
И, пожалуй, главное: искусственный интеллект, аналитика, новая оргструктура и развитие людей сами по себе не делают компанию сильнее. Всё снова упирается в управляемость системы.
В то, насколько компания умеет:
• ясно распределять ответственность,
• быстро принимать решения,
• перестраивать процессы,
• развивать людей под задачи бизнеса,
• и связывать технологии с реальной продуктивностью.
Собственно, именно туда сейчас и начинает смещаться взрослая роль HR.
❓Ставьте 🔥, если наблюдаете у себя или вокруг похожее.
#про_hr #большая_картина #управление
@PeopleManagementTech
Я прочитал Mercer Global Talent Trends 2026 — много про управление, HR и ИИ. Но там не просто модные разговоры про искусственный интеллект, навыки и дефицит людей, а то, как всё это складывается в одну управленческую проблему:
Бизнесу всё сложнее расти за счёт привычных решений.
Mercer показывает любопытный разрыв:
HR чаще фокусируется на опыте сотрудников, HR-процессах и развитии, а руководители бизнеса — на продуктивности, аналитике, перестройке работы и внедрении искусственного интеллекта. Дело тут не в “неправильном HR”, а в том, что сама модель работы с людьми начинает меняться.
63% руководителей считают изменение работы под ИИ главным драйвером отдачи, но только 32% верят, что сотрудники умеют эффективно сочетать человеческие и машинные возможности. То есть проблема уже не в доступе к технологиям, а в качестве процессов, распределении задач и управлении работой. Инструмент, положенный поверх плохо устроенной системы, обычно просто быстрее показывает её слабые места.
54% руководителей называют нехватку талантов главным фактором, влияющим на планы работы с людьми, а 59% HR-руководителей считают сложность привлечения людей с нужными цифровыми навыками главным кадровым вызовом 2026 года. Что, в общем-то, хорошо перекликается с тем, о чём уже был разговор. Людей не становится больше просто потому, что компании активнее публикуют вакансии.
На этом фоне большой бизнес начинает пересобирать саму конструкцию работы. 98% руководителей планируют изменения оргструктуры в ближайшие два года, но сама по себе новая схема не создаёт продуктивность. Если не поменялись ответственность, правила принятия решений и качество процессов, то получится старая начинка в новой структуре.
Отдельно Mercer показывает и проблему аналитики. 57% руководителей считают кадровую аналитику одной из самых важных инициатив, но только 27% уверены, что HR эффективно помогает понимать риски и возможности человеческого капитала. Потому что бизнесу нужны не красивые отчёты, а ответы на вопросы про продуктивность, нагрузку, навыки, деньги и эффективность решений.
И, пожалуй, главное: искусственный интеллект, аналитика, новая оргструктура и развитие людей сами по себе не делают компанию сильнее. Всё снова упирается в управляемость системы.
В то, насколько компания умеет:
• ясно распределять ответственность,
• быстро принимать решения,
• перестраивать процессы,
• развивать людей под задачи бизнеса,
• и связывать технологии с реальной продуктивностью.
Собственно, именно туда сейчас и начинает смещаться взрослая роль HR.
❓Ставьте 🔥, если наблюдаете у себя или вокруг похожее.
#про_hr #большая_картина #управление
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👍2🔥2
Самое-самое за апрель
В эфире рубрика #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц.
Цитаты месяца:
В апреле мы говорили про роль HR и управленческую развилку, про несбывшиеся ожидания от “модных решений” и про несколько дорогих управленческих ошибок.
Итак, интересные посты:
✅ Не каждой компании нужен “взрослый” HR. Не каждой компании нужно растить HR до фантастических способностей. Иногда сначала стоит вырастить сам бизнес.
✅ Самая дорогая управленческая ошибка… Компания начинает терять деньги задолго до того, как кто-то вслух скажет: “у нас проблемы с управлением”.
✅ Когда “простой” HR — это не проблема, а норма. Вопрос не в “простом” HR. Проблема начинается, когда компания хочет модный и сложный HR, не меняя собственную управленческую модель.
✅ Компании вкладываются в развитие. Результат — слабее ожиданий. Можно бесконечно покупать новые инструменты, но кривые процессы они обычно не лечат, а масштабируют.
✅ Копировать крупные компании — дорогая ошибка. Настоящая зрелость управления — не в количестве процессов, а в том, насколько система вообще справляется со своими задачами.
👉 Если хотите глубже — в канале есть большие подборки:
• 25 самых-самых постов 2025 года
про обучение,
• о сильных руководителях,
• об эффективных отношениях.
Практика, живой опыт и рекомендации не из “книжной теории”.
❓ Есть ли у вас управленческая зона, которую стоит разобрать? Напишите комментарий под постом или мне в личку — разберём предметно.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).
@PeopleManagementTech
#дайджест
В эфире рубрика #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц.
Цитаты месяца:
“Бизнес в такой модели начинает переплачивать за функцию, которую не умеет использовать.”
“Простой” HR — это не всегда слабость. Иногда это просто честное отражение того, как реально устроен бизнес.”
“Бизнес частенько упирается не в инструменты, а в управляемость.”
В апреле мы говорили про роль HR и управленческую развилку, про несбывшиеся ожидания от “модных решений” и про несколько дорогих управленческих ошибок.
Итак, интересные посты:
👉 Если хотите глубже — в канале есть большие подборки:
• 25 самых-самых постов 2025 года
про обучение,
• о сильных руководителях,
• об эффективных отношениях.
Практика, живой опыт и рекомендации не из “книжной теории”.
❓ Есть ли у вас управленческая зона, которую стоит разобрать? Напишите комментарий под постом или мне в личку — разберём предметно.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).
@PeopleManagementTech
#дайджест
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥4👌1
ИИ уже ломает рост, просто это не сразу видно
Когда компании внедряют ИИ, почти всегда смотрят в одном направлении: быстрее, дешевле, меньше людей. И на короткой дистанции это в умелых руках может дать видимый эффект — процессы ускоряются, затраты снижаются, а ощущение управляемости даже усиливается. Но ровно здесь закладывается проблема, которую практически никто не считает.
ИИ чаще всего вымывает не “лишние роли”, а начальные и промежуточные — те, через которые люди растут, набирают опыт и превращаются в специалистов, за которых потом идёт борьба на рынке. В исследовании Brookings это описано через Gateway-роли — позиции-переходы, формирующие карьерные маршруты.
Что это означает на практике:
Срезается вход в профессию — простые задачи уходят в автоматизацию, и человеку негде “набить руку”.
Сжимается карьерная лестница — исчезают переходы между уровнями, и рост становится случайностью, а не системой.
Растёт нагрузка на сильных — потому что “середина” вымывается, и система начинает держаться на ограниченном числе людей.
И здесь возникает развилка:
ИИ можно использовать как инструмент замещения — и тогда вы ускоренно вырезаете роли и снижаете затраты. А можно как инструмент усиления — когда он становится частью работы и ускоряет развитие людей.
Первый путь даёт быстрый и понятный эффект, которого жаждет большинство компаний. А второй требует управленческого мышления, времени и инвестиций. Дешёвая работа “джуна" была для компаний приемлема тогда, когда было, что им отдавать. А сейчас проще терпеть ошибки робота, чем человека — стоимость разная.
Теперь обучение начинающих должно либо глубже уехать в систему образования (обычно неповоротливую и запаздывающую), либо спонсироваться компаниями напрямую. А это по зубам лишь крупным игрокам.
💡 И именно поэтому бизнес часто даже не замечает, как начинает резать не издержки, а собственное будущее. Дальше в постах разверну эту мысль.
❓А вы сейчас с помощью ИИ ускоряете рост людей или исчезновение ролей, через которые этот рост происходил?
#управление #иишница #развитие
@PeopleManagementTech
Когда компании внедряют ИИ, почти всегда смотрят в одном направлении: быстрее, дешевле, меньше людей. И на короткой дистанции это в умелых руках может дать видимый эффект — процессы ускоряются, затраты снижаются, а ощущение управляемости даже усиливается. Но ровно здесь закладывается проблема, которую практически никто не считает.
ИИ чаще всего вымывает не “лишние роли”, а начальные и промежуточные — те, через которые люди растут, набирают опыт и превращаются в специалистов, за которых потом идёт борьба на рынке. В исследовании Brookings это описано через Gateway-роли — позиции-переходы, формирующие карьерные маршруты.
Что это означает на практике:
Срезается вход в профессию — простые задачи уходят в автоматизацию, и человеку негде “набить руку”.
Сжимается карьерная лестница — исчезают переходы между уровнями, и рост становится случайностью, а не системой.
Растёт нагрузка на сильных — потому что “середина” вымывается, и система начинает держаться на ограниченном числе людей.
И здесь возникает развилка:
ИИ можно использовать как инструмент замещения — и тогда вы ускоренно вырезаете роли и снижаете затраты. А можно как инструмент усиления — когда он становится частью работы и ускоряет развитие людей.
Первый путь даёт быстрый и понятный эффект, которого жаждет большинство компаний. А второй требует управленческого мышления, времени и инвестиций. Дешёвая работа “джуна" была для компаний приемлема тогда, когда было, что им отдавать. А сейчас проще терпеть ошибки робота, чем человека — стоимость разная.
Теперь обучение начинающих должно либо глубже уехать в систему образования (обычно неповоротливую и запаздывающую), либо спонсироваться компаниями напрямую. А это по зубам лишь крупным игрокам.
❓А вы сейчас с помощью ИИ ускоряете рост людей или исчезновение ролей, через которые этот рост происходил?
#управление #иишница #развитие
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6👏5🔥4🤯1
Самая дорогая ошибка с ИИ — когда “всё стало эффективнее”
Тут мы говорили про то, какие роли исчезают и почему это важно. Теперь следующий слой — почему при этом у бизнеса возникает ощущение, что всё стало лучше.
После внедрения ИИ почти всегда видно одно и то же: дела идут быстрее и дешевле, а где-то и компактнее. На уровне отдельных процессов это может неплохо работать: задачи закрываются, людей требуется меньше, операционные издержки снижаются. И вот тут можно легко ошибиться.
Потому что часто это, конечно, рост продуктивности, но он — временный. Система ускоряется, но теряет способность воспроизводить результат в перспективе. В статье Brookings это напрямую связывается не с задачами, а с разрушением карьерных маршрутов.
Ключевой сдвиг, который важно увидеть:
Это уже не про структуру ролей, а про устойчивость. Возникает самая дорогая иллюзия: кажется, что всё работает лучше, хотя на деле просто быстрее расходуется накопленный ранее ресурс.
Новые поколения, увы, не всегда без ИИ умеют определять время по часам со стрелками (сам видел несколько случаев), но и им когда-то придётся пройти путь “профессионального взросления”. А мы сами своими рукам усиливаем дефицит.
Поэтому вопрос здесь меняется с “что стало быстрее”, на:
• где теперь формируется опыт ваших людей?
• кто будет следующей линией специалистов, на которые вы опираетесь?
• и за счёт каких задач эти люди растут?
Если ответов нет, значит, система стала быстрее, но слабее.
❓Проверьте себя: у вас сейчас ускорение системы — или сужение её способностей роста?
#управление #иишница #развитие
@PeopleManagementTech
Тут мы говорили про то, какие роли исчезают и почему это важно. Теперь следующий слой — почему при этом у бизнеса возникает ощущение, что всё стало лучше.
После внедрения ИИ почти всегда видно одно и то же: дела идут быстрее и дешевле, а где-то и компактнее. На уровне отдельных процессов это может неплохо работать: задачи закрываются, людей требуется меньше, операционные издержки снижаются. И вот тут можно легко ошибиться.
Потому что часто это, конечно, рост продуктивности, но он — временный. Система ускоряется, но теряет способность воспроизводить результат в перспективе. В статье Brookings это напрямую связывается не с задачами, а с разрушением карьерных маршрутов.
Ключевой сдвиг, который важно увидеть:
ИИ начинает заменять не людей, а накопление опыта. Человек больше не проходит через задачи, на которых раньше учился. В результате опыт не накапливается, следующая линия специалистов не формируется, а система начинает зависеть от узкого круга оставшихся сильных людей.
Это уже не про структуру ролей, а про устойчивость. Возникает самая дорогая иллюзия: кажется, что всё работает лучше, хотя на деле просто быстрее расходуется накопленный ранее ресурс.
Новые поколения, увы, не всегда без ИИ умеют определять время по часам со стрелками (сам видел несколько случаев), но и им когда-то придётся пройти путь “профессионального взросления”. А мы сами своими рукам усиливаем дефицит.
Поэтому вопрос здесь меняется с “что стало быстрее”, на:
• где теперь формируется опыт ваших людей?
• кто будет следующей линией специалистов, на которые вы опираетесь?
• и за счёт каких задач эти люди растут?
Если ответов нет, значит, система стала быстрее, но слабее.
❓Проверьте себя: у вас сейчас ускорение системы — или сужение её способностей роста?
#управление #иишница #развитие
@PeopleManagementTech
👍5❤2🔥2
Мы много говорим про продуктивность команд, управление людьми и причины, почему хорошие специалисты вдруг начинают “гаснуть” внутри вполне нормальных компаний. И всё чаще проблема упирается в довольно базовую вещь — разные люди по-разному воспринимают работу, коммуникацию и самого руководителя.
Сегодня в одной команде спокойно могут работать люди с абсолютно разными ожиданиями от жизни и работы. Для кого-то важны понятность, стабильность и предсказуемость. Для кого-то — гибкость, скорость, возможность влиять на решения и не жить в жёсткой конструкции “так принято”.
И вот тут начинается самое интересное.
Один и тот же стиль управления может:
— одних включать и ускорять,
— других раздражать,
— а третьих вообще постепенно выключать из процессов.
Причём внешне всё может выглядеть вполне прилично: задачи двигаются, статусы есть, люди на месте. А внутри команда уже начинает терять управляемость, скорость и нормальное взаимодействие.
Мне кажется, что это одна из недооценённых тем. Особенно сейчас, когда в компаниях одновременно работают люди с очень разным опытом, темпом жизни и представлением о “нормальной работе”.
👉🏻 Одним важны гибкость, проектный формат, возможность быстро расти и влиять.
👉🏻 Другим — понятные процессы, стабильность, уважение к их опыту и нормальная предсказуемость среды.
И здесь нет универсального решения. Потому что дело не только в возрасте, а ещё и в жизненном опыте, роли, типе человека и управленческой среде вокруг него. Я много писал раньше, что одинаковые инструменты с разными людьми работают совершенно по-разному.
Поэтому обратил внимание на онлайн-чайную бюро «Теперь так» — «Кооперация поколений: как наладить работу сотрудников разного возраста».
Будут говорить про:
— разные ожидания от работы и руководителей,
— конфликт стилей коммуникации,
— стереотипы о поколениях,
— практику настройки взаимодействия внутри команд.
Я думаю присоединиться, послушать коллег и возможно подискутировать про то, как эту тему разбирают на практике.
Сегодня в одной команде спокойно могут работать люди с абсолютно разными ожиданиями от жизни и работы. Для кого-то важны понятность, стабильность и предсказуемость. Для кого-то — гибкость, скорость, возможность влиять на решения и не жить в жёсткой конструкции “так принято”.
И вот тут начинается самое интересное.
Один и тот же стиль управления может:
— одних включать и ускорять,
— других раздражать,
— а третьих вообще постепенно выключать из процессов.
Причём внешне всё может выглядеть вполне прилично: задачи двигаются, статусы есть, люди на месте. А внутри команда уже начинает терять управляемость, скорость и нормальное взаимодействие.
Мне кажется, что это одна из недооценённых тем. Особенно сейчас, когда в компаниях одновременно работают люди с очень разным опытом, темпом жизни и представлением о “нормальной работе”.
👉🏻 Одним важны гибкость, проектный формат, возможность быстро расти и влиять.
👉🏻 Другим — понятные процессы, стабильность, уважение к их опыту и нормальная предсказуемость среды.
И здесь нет универсального решения. Потому что дело не только в возрасте, а ещё и в жизненном опыте, роли, типе человека и управленческой среде вокруг него. Я много писал раньше, что одинаковые инструменты с разными людьми работают совершенно по-разному.
Поэтому обратил внимание на онлайн-чайную бюро «Теперь так» — «Кооперация поколений: как наладить работу сотрудников разного возраста».
Будут говорить про:
— разные ожидания от работы и руководителей,
— конфликт стилей коммуникации,
— стереотипы о поколениях,
— практику настройки взаимодействия внутри команд.
Я думаю присоединиться, послушать коллег и возможно подискутировать про то, как эту тему разбирают на практике.
❤6👍3🔥3
Сейчас руководителям всё чаще приходится работать в довольно странном режиме: изменений много, скорость высокая, неопределённости хватает, а люди при этом почему-то не превращаются в бесконечный источник энергии и мотивации. Хотя некоторым компаниям очень хочется верить именно в это.
Особенно непросто с командами, где много интеллектуальной, коммуникационной или креативной работы. Там перегруз долго может выглядеть как “высокая вовлечённость”, пока система не начинает сыпаться по мелочи: раздражение, хаос в приоритетах, усталость, конфликты, потеря качества решений.
И проблема тут часто даже не в нагрузке как таковой, а в том, как устроено управление внутри команды.
Поэтому с интересом посмотрю вебинар про лидерство в креативной среде. Тема, как мне кажется, давно уже шире самой креативной индустрии.
Будут говорить про:
— устойчивость руководителя,
— доверие внутри команды,
— работу без постоянного “надрыва”,
— самоопору,
— и про то, как сохранять продуктивность в условиях постоянных изменений.
📌 14 мая в 12:00
Спикер — Анна Зайцева, CEO REDDAY.
Можно послушать чужой практический опыт на эту тему. Особенно сейчас, когда многие команды живут в режиме “надо быстрее”, а управленческие привычки у части компаний остались ещё из мира более стабильной реальности.
Если интересно — регистрация есть по ссылке.
Особенно непросто с командами, где много интеллектуальной, коммуникационной или креативной работы. Там перегруз долго может выглядеть как “высокая вовлечённость”, пока система не начинает сыпаться по мелочи: раздражение, хаос в приоритетах, усталость, конфликты, потеря качества решений.
И проблема тут часто даже не в нагрузке как таковой, а в том, как устроено управление внутри команды.
Поэтому с интересом посмотрю вебинар про лидерство в креативной среде. Тема, как мне кажется, давно уже шире самой креативной индустрии.
Будут говорить про:
— устойчивость руководителя,
— доверие внутри команды,
— работу без постоянного “надрыва”,
— самоопору,
— и про то, как сохранять продуктивность в условиях постоянных изменений.
📌 14 мая в 12:00
Спикер — Анна Зайцева, CEO REDDAY.
Можно послушать чужой практический опыт на эту тему. Особенно сейчас, когда многие команды живут в режиме “надо быстрее”, а управленческие привычки у части компаний остались ещё из мира более стабильной реальности.
Если интересно — регистрация есть по ссылке.
👍4🔥3❤2
ИИ — это уже не про инструменты. Это про управление ростом людей
Мы уже с вами поговорили про исчезновение переходных ролей и про то, как это маскируется под “эффективность”. Логичный следующий вопрос: что с этим делать на уровне управления.
Потому что старые модели развития больше не работают автоматически.
Если исчезают задачи, через которые люди учились, сама идея “развития через работу” перестаёт быть надёжной, поскольку ИИ отбирает у людей начальные роли.
По-хорошему, это точка, где старая логика перестаёт работать, а новая ещё не собрана. Например, грейды — это фиксация уровня ценности. А за счёт каких переходов человек двигается из роли в роль, из одного уровня вклада в бизнес в следующий?
Раньше эта система во многом работала “сама”.
Человек заходил на простые задачи, постепенно разбирался, набивал руку, начинал видеть больше, брать на себя груз сложнее, ошибаться, учиться — и за счёт этого двигался дальше. Переходы были встроены в саму работу, и компания, по сути, получала рост людей как побочный эффект операционной деятельности.
Сейчас эта логика начинает ломаться.
Потому что значимая часть этих “обучающих” задач уходит в ИИ. Человек скоро не будет проходить через тот объём ситуаций, на которых раньше формировалось мышление, и переход из одного уровня в другой перестаёт происходить автоматически. В результате возникает разрыв: формально роли, должности и грейды остаются, а вот механика перехода между ними — нет.
И тогда рост перестаёт быть системой и превращается в случайность:
– кто-то “дотянулся” за счёт сильного окружения,
– кто-то застрял, потому что просто не было нужного опыта,
– кто-то перешёл, но перегорел, потому что его слишком рано “перекинули” на сложный уровень.
Сейчас есть риск, что бизнес сломает систему, через которую люди становились сильными. И вот здесь появляется новая управленческая задача. Уже не стоит рассчитывать, что люди “вырастут по дороге”, переходы нужно проектировать:
– где человек получает ключевой опыт,
– за счёт каких задач он учится,
– и как ИИ в этом помогает, а не заменяет его.
Это уже не вопрос HR или обучения. Это про то, сколько будет стоить вам следующий сильный сотрудник — и будет ли он вообще.
❓Вы сейчас проектируете рост людей — или рассчитываете, что он как-то сложится сам или его можно будет купить?
#управление #иишница #развитие
@PeopleManagementTech
Мы уже с вами поговорили про исчезновение переходных ролей и про то, как это маскируется под “эффективность”. Логичный следующий вопрос: что с этим делать на уровне управления.
Потому что старые модели развития больше не работают автоматически.
Если исчезают задачи, через которые люди учились, сама идея “развития через работу” перестаёт быть надёжной, поскольку ИИ отбирает у людей начальные роли.
По-хорошему, это точка, где старая логика перестаёт работать, а новая ещё не собрана. Например, грейды — это фиксация уровня ценности. А за счёт каких переходов человек двигается из роли в роль, из одного уровня вклада в бизнес в следующий?
Раньше эта система во многом работала “сама”.
Человек заходил на простые задачи, постепенно разбирался, набивал руку, начинал видеть больше, брать на себя груз сложнее, ошибаться, учиться — и за счёт этого двигался дальше. Переходы были встроены в саму работу, и компания, по сути, получала рост людей как побочный эффект операционной деятельности.
Сейчас эта логика начинает ломаться.
Потому что значимая часть этих “обучающих” задач уходит в ИИ. Человек скоро не будет проходить через тот объём ситуаций, на которых раньше формировалось мышление, и переход из одного уровня в другой перестаёт происходить автоматически. В результате возникает разрыв: формально роли, должности и грейды остаются, а вот механика перехода между ними — нет.
И тогда рост перестаёт быть системой и превращается в случайность:
– кто-то “дотянулся” за счёт сильного окружения,
– кто-то застрял, потому что просто не было нужного опыта,
– кто-то перешёл, но перегорел, потому что его слишком рано “перекинули” на сложный уровень.
Сейчас есть риск, что бизнес сломает систему, через которую люди становились сильными. И вот здесь появляется новая управленческая задача. Уже не стоит рассчитывать, что люди “вырастут по дороге”, переходы нужно проектировать:
– где человек получает ключевой опыт,
– за счёт каких задач он учится,
– и как ИИ в этом помогает, а не заменяет его.
Это уже не вопрос HR или обучения. Это про то, сколько будет стоить вам следующий сильный сотрудник — и будет ли он вообще.
❓Вы сейчас проектируете рост людей — или рассчитываете, что он как-то сложится сам или его можно будет купить?
#управление #иишница #развитие
@PeopleManagementTech
🔥5👍4❤2
Неэффективность внезапно не появляется. Частенько её просто долго не замечают.
РБК пишет:
Не собираюсь сейчас “профсоюзить” и делать вид, будто бизнес обязан сохранять всех любой ценой. Иногда сокращения нужны, частенько роли действительно перестают быть полезными, а люди объективно не справляются. Но хочется посмотреть на другое: где система сама себе оказывает медвежью услугу.
Потому что за словом “неэффективность” часто скрываются неудобные вопросы:
• А как компания поняла, что человек неэффективен?
• Когда впервые увидели проблему?
• По каким критериям?
• Что делали до разговора о расставании?
• Пытались понять, причина в человеке или в условиях вокруг него?
Сотрудник может годами работать внутри плавающих приоритетов, противоречивых задач и размытых ожиданий. А потом внезапно выясняется, что результат “не устраивает”. Только проблема иногда уже не в сотруднике.
Если у руководителя нет понятных требований, регулярной обратной связи и контроля результата, оценивать начинают не вклад человека, а субъективное ощущение от него.
Последние годы часть компаний активно росла, расширяла команды и нанимала “на перспективу”. Пока денег хватало — лишняя численность могла не тревожить. Сейчас рынок заставляет считать внимательнее, и внезапно оказывается, что часть функций, ролей и процессов никто особенно не оценивал с точки зрения пользы бизнесу. Но это уже вопрос не к сотрудникам, а к прогнозированию, качеству решений и пониманию: кто и как влияет на деньги компании.
Сокращения сами по себе редко делают бизнес эффективнее. Иногда они лишь показывают, что раньше эффективность особенно никто не измерял. И вот здесь начинается самое любопытное:
Во время “оптимизаций” компании частенько теряют не только слабых сотрудников. Уходят сильные — те, кто быстрее понимает происходящее, уверен в своей ценности на рынке и не любит неопределённость.
А остаются люди менее результативные, но удобные, привычные или давно встроенные в систему.
Получается странная вещь:
Почему вместе с “неэффективными” сотрудниками частенько уходят реально сильные люди, а остаются не самые продуктивные, но считающиеся ценными — разберём дальше. 30+ 🔥 откроют следующий пост.
P.S.: Поддержите, если сталкивались с таким и хотите развить тему.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
РБК пишет:
…каждая четвёртая компания уже столкнулась с сокращениями или планирует их. Одновременно работодатели всё чаще пытаются расставаться с людьми через формулировки про снижение эффективности, изменение условий работы или оптимизацию, а число трудовых споров растёт.
Не собираюсь сейчас “профсоюзить” и делать вид, будто бизнес обязан сохранять всех любой ценой. Иногда сокращения нужны, частенько роли действительно перестают быть полезными, а люди объективно не справляются. Но хочется посмотреть на другое: где система сама себе оказывает медвежью услугу.
Потому что за словом “неэффективность” часто скрываются неудобные вопросы:
• А как компания поняла, что человек неэффективен?
• Когда впервые увидели проблему?
• По каким критериям?
• Что делали до разговора о расставании?
• Пытались понять, причина в человеке или в условиях вокруг него?
Сотрудник может годами работать внутри плавающих приоритетов, противоречивых задач и размытых ожиданий. А потом внезапно выясняется, что результат “не устраивает”. Только проблема иногда уже не в сотруднике.
Если у руководителя нет понятных требований, регулярной обратной связи и контроля результата, оценивать начинают не вклад человека, а субъективное ощущение от него.
Последние годы часть компаний активно росла, расширяла команды и нанимала “на перспективу”. Пока денег хватало — лишняя численность могла не тревожить. Сейчас рынок заставляет считать внимательнее, и внезапно оказывается, что часть функций, ролей и процессов никто особенно не оценивал с точки зрения пользы бизнесу. Но это уже вопрос не к сотрудникам, а к прогнозированию, качеству решений и пониманию: кто и как влияет на деньги компании.
Сокращения сами по себе редко делают бизнес эффективнее. Иногда они лишь показывают, что раньше эффективность особенно никто не измерял. И вот здесь начинается самое любопытное:
Во время “оптимизаций” компании частенько теряют не только слабых сотрудников. Уходят сильные — те, кто быстрее понимает происходящее, уверен в своей ценности на рынке и не любит неопределённость.
А остаются люди менее результативные, но удобные, привычные или давно встроенные в систему.
Получается странная вещь:
Компания пытается повысить эффективность, а иногда своими руками убирает тех, кто эту эффективность создавал.
Почему вместе с “неэффективными” сотрудниками частенько уходят реально сильные люди, а остаются не самые продуктивные, но считающиеся ценными — разберём дальше. 30+ 🔥 откроют следующий пост.
P.S.: Поддержите, если сталкивались с таким и хотите развить тему.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
🔥20👍5❤2
Дешёвое лидерство дорого обходится бизнесу
Иногда сильным руководителем выглядит человек, который всегда занят, много работает, отвечает ночью, лично вмешивается во всё и создаёт ощущение: “если не он — всё развалится”. Проблема в том, что ощущение управления и управление — не одно и то же.
Попалась интересная статья про лидерские сигналы. Там разбирали, по каким признакам люди вообще понимают, за кем идти. Вывод неприятный:
💡 А вот способность удерживать курс годами, выращивать самостоятельность команды, строить систему без постоянного личного участия — сигналы дорогие, ведь их сложнее имитировать.
Исследователи посмотрели 82 работы по теме лидерства и обнаружили, чтомного книг по лидерству — хлам в 71% исследований вообще не анализировалось, сколько руководителю стоит демонстрировать то или иное качество. Только 11% работ полноценно рассматривали связь между стоимостью сигнала и реальным качеством лидера.
Если перевести это на человеческий, получается неприятнее:
Отсюда появляются знакомые персонажи:
Например, тот самый руководитель-мученик, который всё держит на себе, не делегирует, закрывает амбразуры грудью, работает по 12 часов и гордится своей незаменимостью. Ну а что? Со стороны это выглядит как сильное лидерство, а на практике практически всегда это просто дорогой сигнал нужности.
Потому что если система держится только на личной жертвенности одного человека, компания покупает не управление, а зависимость. И чем дольше это продолжается, тем выше цена: медленнее решения, слабее команда, больше ручного управления и выше риск ошибки.
Парадокс в том, что настоящий сильный руководитель частенько выглядит менее героическим. И не потому что делает меньше, а потому что строит систему, которой реже нужен подвиг. Именно поэтому руководитель, который всё делает руками — тоже не сильный управленец. А внешне спокойная система, где “всё нормально”, иногда уже демонстрирует сигнал проблемы: управление постепенно заменяется демонстрацией контроля.
Самое дорогое последствие дешёвого лидерства — даже не выгорание, а живые деньги собственника. Потому что он начинает платить за иллюзию сильного управления:
• лишние уровни контроля;
• зависимость процессов от одного человека;
• потерю продуктивности команды;
• дорогих исполнителей или контролёров вместо руководителей;
• героизм вместо системы.
Возможно, полезнее задавать не вопрос: “Насколько убедительно выглядит этот руководитель?”
А “Что произойдёт с результатом команды, если завтра его не станет рядом?”
Ответ частенько оказывается интереснее.
❓Какой самый распространённый дешёвый сигнал сильного руководителя вы встречали: постоянная занятость, гиперконтроль, уверенность, самопожертвование или что-то другое?
P.S.: Хотите продолжение? Накидайте 30+ огоньков.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Иногда сильным руководителем выглядит человек, который всегда занят, много работает, отвечает ночью, лично вмешивается во всё и создаёт ощущение: “если не он — всё развалится”. Проблема в том, что ощущение управления и управление — не одно и то же.
Попалась интересная статья про лидерские сигналы. Там разбирали, по каким признакам люди вообще понимают, за кем идти. Вывод неприятный:
Хороший лидерский сигнал должен быть дороже для слабого руководителя и естественнее для сильного. Только тогда он что-то говорит о реальном качестве управления, а иначе это просто демонстрация.
Например, красивое выступление — дешёвый сигнал. И постоянная занятость тоже, а контроль каждой мелочи — частенько вообще маскировка тревожности под вовлечённость.
Исследователи посмотрели 82 работы по теме лидерства и обнаружили, что
Если перевести это на человеческий, получается неприятнее:
Компании начинают продвигать не тех, кто лучше управляет, а тех, кто лучше выглядит как управленец.
Отсюда появляются знакомые персонажи:
Например, тот самый руководитель-мученик, который всё держит на себе, не делегирует, закрывает амбразуры грудью, работает по 12 часов и гордится своей незаменимостью. Ну а что? Со стороны это выглядит как сильное лидерство, а на практике практически всегда это просто дорогой сигнал нужности.
Потому что если система держится только на личной жертвенности одного человека, компания покупает не управление, а зависимость. И чем дольше это продолжается, тем выше цена: медленнее решения, слабее команда, больше ручного управления и выше риск ошибки.
Парадокс в том, что настоящий сильный руководитель частенько выглядит менее героическим. И не потому что делает меньше, а потому что строит систему, которой реже нужен подвиг. Именно поэтому руководитель, который всё делает руками — тоже не сильный управленец. А внешне спокойная система, где “всё нормально”, иногда уже демонстрирует сигнал проблемы: управление постепенно заменяется демонстрацией контроля.
Самое дорогое последствие дешёвого лидерства — даже не выгорание, а живые деньги собственника. Потому что он начинает платить за иллюзию сильного управления:
• лишние уровни контроля;
• зависимость процессов от одного человека;
• потерю продуктивности команды;
• дорогих исполнителей или контролёров вместо руководителей;
• героизм вместо системы.
Возможно, полезнее задавать не вопрос: “Насколько убедительно выглядит этот руководитель?”
А “Что произойдёт с результатом команды, если завтра его не станет рядом?”
Ответ частенько оказывается интереснее.
❓Какой самый распространённый дешёвый сигнал сильного руководителя вы встречали: постоянная занятость, гиперконтроль, уверенность, самопожертвование или что-то другое?
P.S.: Хотите продолжение? Накидайте 30+ огоньков.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥29❤3👍2
Рынок всё сильнее уходит в экономику личной выгоды
ТАСС написал про результаты опроса про планы людей на рост доходов. На первый взгляд — обычная статистика. Но если посмотреть глубже, история уже не про “подработать по вечерам”.
Самое интересное даже не то, что 38% хотят найти подработку, а 29% уже активно её ищут. И не то, что 75% готовы уйти с основной работы, если дополнительный заработок станет выгоднее.
Куда важнее другое: работа у конкретного работодателя для всё большего количества людей перестаёт быть единственным экономическим центром жизни. Причём у разных категорий сотрудников это выглядит совершенно по-разному.
👉🏻 Для массовых и линейных ролей подработка частенько становится способом просто закрыть растущие расходы. Там логика прямолинейная: “основной работы недостаточно — доберу ещё где-нибудь”. Отсюда и доп.нагрузка, а не хобби. Буквально на днях видел человека, который не готов менять мгновенную финансовую выгоду на потенциально более сильные перспективы внутри текущей компании.
👉🏻 У квалифицированных специалистов и руководителей модель уже сложнее. Они начинают собирать портфель занятости: основная работа + проекты + консультации + фриланс. Уже не “подработка после работы”, а поиск более выгодной модели заработка лично для себя.
И вот здесь начинается неприятная для бизнеса зона. Потому что работодатель теперь конкурирует не только с другими работодателями. Он конкурирует с альтернативными способами заработка.
Сотрудник начинает сравнивать:
• сколько сил требует работа,
• сколько в ней контроля и стресса,
• сколько она приносит денег,
• насколько быстро там можно вырасти.
И если человек видит, что в проектной занятости, микробизнесе или даже курьером (да-да!) можно заработать сопоставимые деньги с меньшим уровнем давления — отношение к классической занятости начинает меняться.
Особенно у тех, кто больше не верит, что длинная карьера внутри одной компании гарантированно приведёт к заметному росту уровня жизни.
Не все пока такие смелые: 41% не пытаются увеличить доход, потому что боятся, что усилия не дадут результата, а ещё 17% опасаются финансовых рисков. То есть одного желания зарабатывать больше мало, надо ещё уверенность в себе.
Рынок будет постепенно расслаиваться:
• одни готовы резко рисковать ради роста дохода,
• другие всё сильнее ценят предсказуемость и устойчивость.
Поэтому универсальные системы мотивации работают не универсально — разные люди хотят от работы совершенно разного. А жизненный цикл сотрудника становится ещё менее одинаковым.
И чем дальше, тем важнее для бизнеса становится не только уровень зарплаты, а качество самой рабочей модели: управление, нагрузка, понятность роста и ощущение, что усилия человека вообще способны привести его к лучшей жизни.
❓А вы замечаете вокруг себя этот сдвиг? Ваши люди стали иначе относиться к работе и карьере?
#мотивация #управление
@PeopleManagementTech
ТАСС написал про результаты опроса про планы людей на рост доходов. На первый взгляд — обычная статистика. Но если посмотреть глубже, история уже не про “подработать по вечерам”.
Самое интересное даже не то, что 38% хотят найти подработку, а 29% уже активно её ищут. И не то, что 75% готовы уйти с основной работы, если дополнительный заработок станет выгоднее.
Куда важнее другое: работа у конкретного работодателя для всё большего количества людей перестаёт быть единственным экономическим центром жизни. Причём у разных категорий сотрудников это выглядит совершенно по-разному.
👉🏻 Для массовых и линейных ролей подработка частенько становится способом просто закрыть растущие расходы. Там логика прямолинейная: “основной работы недостаточно — доберу ещё где-нибудь”. Отсюда и доп.нагрузка, а не хобби. Буквально на днях видел человека, который не готов менять мгновенную финансовую выгоду на потенциально более сильные перспективы внутри текущей компании.
👉🏻 У квалифицированных специалистов и руководителей модель уже сложнее. Они начинают собирать портфель занятости: основная работа + проекты + консультации + фриланс. Уже не “подработка после работы”, а поиск более выгодной модели заработка лично для себя.
И вот здесь начинается неприятная для бизнеса зона. Потому что работодатель теперь конкурирует не только с другими работодателями. Он конкурирует с альтернативными способами заработка.
Сотрудник начинает сравнивать:
• сколько сил требует работа,
• сколько в ней контроля и стресса,
• сколько она приносит денег,
• насколько быстро там можно вырасти.
И если человек видит, что в проектной занятости, микробизнесе или даже курьером (да-да!) можно заработать сопоставимые деньги с меньшим уровнем давления — отношение к классической занятости начинает меняться.
Особенно у тех, кто больше не верит, что длинная карьера внутри одной компании гарантированно приведёт к заметному росту уровня жизни.
Не все пока такие смелые: 41% не пытаются увеличить доход, потому что боятся, что усилия не дадут результата, а ещё 17% опасаются финансовых рисков. То есть одного желания зарабатывать больше мало, надо ещё уверенность в себе.
Рынок будет постепенно расслаиваться:
• одни готовы резко рисковать ради роста дохода,
• другие всё сильнее ценят предсказуемость и устойчивость.
Поэтому универсальные системы мотивации работают не универсально — разные люди хотят от работы совершенно разного. А жизненный цикл сотрудника становится ещё менее одинаковым.
И чем дальше, тем важнее для бизнеса становится не только уровень зарплаты, а качество самой рабочей модели: управление, нагрузка, понятность роста и ощущение, что усилия человека вообще способны привести его к лучшей жизни.
❓А вы замечаете вокруг себя этот сдвиг? Ваши люди стали иначе относиться к работе и карьере?
#мотивация #управление
@PeopleManagementTech
💯7🔥3❤2
Самое-самое за май
Сегодня на календаре не только день защиты детей, но и подходящий день для рубрики #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц.
Цитаты месяца:
В мае мы говорили об управленческих иллюзиях и о том, как компании сами создают себе будущие проблемы. Когда всё выглядит правильно, современно и эффективно, но внутри постепенно накапливаются проблемы, которые бизнес замечает слишком поздно.
Вот они — лучшие посты:
✅ Дешёвое лидерство дорого обходится бизнесу. Иногда компания охотно платит не за управление, а за его красивую демонстрацию.
✅ ИИ уже ломает рост, просто это не сразу видно. Автоматизация всё чаще убирает не лишние роли, а ступени, по которым люди раньше становились сильными специалистами.
✅ ИИ — это уже не про инструменты. Это про управление ростом людей. Рост перестаёт происходить самопроизвольно или автоматически и становится отдельной управленческой задачей.
✅ Неэффективность внезапно не появляется. Частенько её просто долго не замечают. Иногда проблема не в сотрудниках, а в том, что систему никто по-хорошему не диагностировал.
✅ Самая дорогая ошибка с ИИ — когда “всё стало эффективнее”. Система может стать быстрее сегодня и заметно слабее завтра.
👉 Если хотите глубже — в канале есть большие подборки:
• 25 самых-самых постов 2025 года,
• про обучение,
• о сильных руководителях,
• об эффективных отношениях,
Практика, живой опыт и рекомендации не из “книжной теории”.
❓ Есть ли у вас управленческая зона, которую стоит разобрать? Напишите комментарий под постом или мне в личку — разберём предметно.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).
@PeopleManagementTech
#дайджест
Сегодня на календаре не только день защиты детей, но и подходящий день для рубрики #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц.
Цитаты месяца:
«Компании начинают продвигать не тех, кто лучше управляет, а тех, кто лучше выглядит как управленец.»
«ИИ начинает заменять не людей, а накопление опыта.»
«Неэффективность внезапно не появляется. Частенько её просто долго не замечают.»
В мае мы говорили об управленческих иллюзиях и о том, как компании сами создают себе будущие проблемы. Когда всё выглядит правильно, современно и эффективно, но внутри постепенно накапливаются проблемы, которые бизнес замечает слишком поздно.
Вот они — лучшие посты:
👉 Если хотите глубже — в канале есть большие подборки:
• 25 самых-самых постов 2025 года,
• про обучение,
• о сильных руководителях,
• об эффективных отношениях,
Практика, живой опыт и рекомендации не из “книжной теории”.
❓ Есть ли у вас управленческая зона, которую стоит разобрать? Напишите комментарий под постом или мне в личку — разберём предметно.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).
@PeopleManagementTech
#дайджест
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍8🔥3❤2
Просиживатели штанов существуют. И это не миф
Начнём без красивого управленческого гуманизма: да, есть люди, которые в компаниях реально “просиживают штаны” и всё, что у них там по дресс-коду полагается. Есть люди, которые годами работают на минимально допустимом уровне и считают это вполне нормальной жизненной стратегией.
Не потому что их “не раскрыли”. Не потому что руководитель не так посмотрел или система сломала их хрупкую продуктивность. Иногда человек просто приходит с понятной личной стратегией: делать ровно столько, чтобы не уволили, и ни сантиметра больше. Обычно такому человеку просто нужны деньги, а другого способа их заработать он не нашёл.
Они не обязательно плохо делают каждую отдельную задачу. Часто вполне сносно закрывают то, что невозможно не сделать. Но как только появляется что-то за пределами минимума, начинается знакомое: “это не моя зона”, “мне никто не говорил”, “давайте сначала согласуем”. Знакомо?
Важно не перепутать. Работа от звонка до звонка сама по себе ещё не преступление против бизнеса. Стабильный пассажир и “просиживатель штанов” — не одно и то же. Есть люди, которые не просто не рвутся в локомотивы. Они последовательно минимизируют вклад и используют любой повод, чтобы не перетрудиться. Скажу больше: используют любую оплачиваемую возможность ничего не делать — обстоятельства непреодолимой силы же ж случились.
Неприятное в том, что многие из них могут работать лучше. Есть опыт, голова, квалификация, просто увлечённости работой нет. Для них компания — не место для самореализации, а обмен времени на деньги по максимально выгодному для себя курсу.
Можно ли таких журить, подталкивать и развивать? Иногда можно, но только если причина в усталости, неподходящей роли или потере смысла. А если человек сознательно выбрал стратегию “не трогайте меня, и я не буду мешать”, развитие превращается в дорогой вариант безвозвратной надежды.
Какие тут можно сделать выводы?
Настоящие “просиживатели штанов” существуют, и поэтому вполне можно сказать, что причина в людях, когда нет общего результата. Не всегда, но можно.
Дорого содержать такие ценные кадры, очень дорого быть их заложником, если иных не наняли. И при этом дальше начинается интереснее. Руководители часто записывают в “просиживатели штанов” тех, кто ими не является. И вот это уже обходится компании заметно дороже.
В следующем посте разберём, почему стабильный сотрудник без героических амбиций - не обязательно проблема.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — если узнаёте типаж
👎🏻 — если не согласны и хотите поспорить
👀 — если ждёте продолжение
#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов
@PeopleManagementTech
Начнём без красивого управленческого гуманизма: да, есть люди, которые в компаниях реально “просиживают штаны” и всё, что у них там по дресс-коду полагается. Есть люди, которые годами работают на минимально допустимом уровне и считают это вполне нормальной жизненной стратегией.
Не потому что их “не раскрыли”. Не потому что руководитель не так посмотрел или система сломала их хрупкую продуктивность. Иногда человек просто приходит с понятной личной стратегией: делать ровно столько, чтобы не уволили, и ни сантиметра больше. Обычно такому человеку просто нужны деньги, а другого способа их заработать он не нашёл.
Такие люди прекрасно знают корпоративную географию: где промолчать, кого поставить в копию, когда выглядеть занятым, как не стать владельцем лишней проблемы. У них хорошо развито чувство безопасной дистанции до настоящей ответственности.
Они не обязательно плохо делают каждую отдельную задачу. Часто вполне сносно закрывают то, что невозможно не сделать. Но как только появляется что-то за пределами минимума, начинается знакомое: “это не моя зона”, “мне никто не говорил”, “давайте сначала согласуем”. Знакомо?
Важно не перепутать. Работа от звонка до звонка сама по себе ещё не преступление против бизнеса. Стабильный пассажир и “просиживатель штанов” — не одно и то же. Есть люди, которые не просто не рвутся в локомотивы. Они последовательно минимизируют вклад и используют любой повод, чтобы не перетрудиться. Скажу больше: используют любую оплачиваемую возможность ничего не делать — обстоятельства непреодолимой силы же ж случились.
Неприятное в том, что многие из них могут работать лучше. Есть опыт, голова, квалификация, просто увлечённости работой нет. Для них компания — не место для самореализации, а обмен времени на деньги по максимально выгодному для себя курсу.
Можно ли таких журить, подталкивать и развивать? Иногда можно, но только если причина в усталости, неподходящей роли или потере смысла. А если человек сознательно выбрал стратегию “не трогайте меня, и я не буду мешать”, развитие превращается в дорогой вариант безвозвратной надежды.
Какие тут можно сделать выводы?
Настоящие “просиживатели штанов” существуют, и поэтому вполне можно сказать, что причина в людях, когда нет общего результата. Не всегда, но можно.
Дорого содержать такие ценные кадры, очень дорого быть их заложником, если иных не наняли. И при этом дальше начинается интереснее. Руководители часто записывают в “просиживатели штанов” тех, кто ими не является. И вот это уже обходится компании заметно дороже.
В следующем посте разберём, почему стабильный сотрудник без героических амбиций - не обязательно проблема.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — если узнаёте типаж
👎🏻 — если не согласны и хотите поспорить
👀 — если ждёте продолжение
#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов
@PeopleManagementTech
👀17🔥9❤3
Не все пассажиры просиживают штаны
В прошлом посте мы договорились: настоящие просиживатели штанов существуют. Теперь важно не записать в них всех подряд.
Мы с вами уже разбирали локомотивы и пассажиров. Первым интересно двигать, улучшать, докручивать и расти вместе с ролью или быстрее неё. Вторые чаще приходят просто работать. Им не обязательно нужна самореализация через должность, подвиги и постоянное расширение зоны ответственности. И это вполне нормально.
Компанию интересует не уровень восторга от работы, а тот результат, который человек помогает создавать. Если человек качественно делает свою часть процесса, держит сроки, не создаёт лишних рисков и стоит бизнесу адекватных денег, к нему не стоит приставать с требованием срочно давить на газ и выходить на вторую космическую. Он может быть хорошим B-игроком, на котором держится операционная устойчивость.
⚠️ Ошибка начинается там, где руководитель смотрит только на внешний контур поведения сотрудника: не рвётся вперёд, не спорит, не предлагает революции. Всё, значит, штаны он просиживает. Особенно часто это происходит в компаниях, где карьерный рост считается обязательным признаком успешности сотрудника. Отдельно такое видно когда уходит по какой-то причине руководитель в ключевой точке, а заменить его некому. Внутренний конкурс “Алло, мы ищем таланты” обычно утыкается в самых толковых и надёжных, подталкивая их к шагу наверх и большей ответственности. Отказ от такого предложения часто рассматривают как нелояльность и лень, что напрасно.
Стабильный пассажир выполняет честную сделку с компанией. Потому что именно здесь кроются главные различия: не в амбициях, не в искристой инициативности, не в желании расти в руководителя. А в отношении к сделке между человеком и компанией.
Просиживатель штанов постоянно ищет, как от этой сделки незаметно откусить кусочек в свою пользу. И разница отчётливо видна по последствиям: стабильный сотрудник закрывает свой участок так, что на него можно опереться. Просиживатель создаёт вязкость: вроде всё делает, но рядом с ним постоянно нужны уточнения, контроль, напоминания и чужая энергия.
“Успешные эффективные” менеджеры любят ломать устоявшееся и рушить застывшее — и это имеет смысл. Только они делают это вместе с людьми, когда можно было бы ограничиться процессами и технологиями. Лишние люди всё равно выйдут из компании, если продуктивность процессов вырастет.
💡 Попытка всех превратить в локомотивов часто красиво выглядит только в презентации. Компания из одних локомотивов быстро превращается в вокзал, где каждый тянет состав в свою сторону. При этом задача руководителя не в том, чтобы каждому пришить одинаковую амбицию. Задача — понять роль, нужный вклад и тип человека, который на этой роли экономически оправдан. А потом полностью раскрыть потенциал того, кто на этой позиции находится.
Я не защищаю просиживателей штанов и не пропагандирую всеобщий отказ от прогресса и эффективности. Иногда нужен локомотив, иногда - стабильный пассажир. А иногда надо признать, что перед вами человек, который научился жить на минимальном вкладе. Но давайте будем честными: внешне стабильный пассажир и просиживатель штанов могут выглядеть похоже. Последствия их работы — нет.
❓ Знаком ли вам такой расклад?
P.S.: Дальше поговорим о том, почему работа строго от звонка до звонка сама по себе ещё ничего не доказывает. И чтобы двигаться активнее, оставьте, плиз, реакцию:
🔥 — если узнаёте типажи
👎🏻 — если не согласны и хотите поспорить
👀 — если ждёте продолжение
#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов
@PeopleManagementTech
В прошлом посте мы договорились: настоящие просиживатели штанов существуют. Теперь важно не записать в них всех подряд.
Сам по себе человек без карьерного зуда, ночных сообщений и желания срочно возглавить новый проект ещё не является проблемой для бизнеса. Иногда это просто нормальный стабильный сотрудник, который не хватает с неба звёзд, но и работу выполняет добросовестно.
Мы с вами уже разбирали локомотивы и пассажиров. Первым интересно двигать, улучшать, докручивать и расти вместе с ролью или быстрее неё. Вторые чаще приходят просто работать. Им не обязательно нужна самореализация через должность, подвиги и постоянное расширение зоны ответственности. И это вполне нормально.
Компанию интересует не уровень восторга от работы, а тот результат, который человек помогает создавать. Если человек качественно делает свою часть процесса, держит сроки, не создаёт лишних рисков и стоит бизнесу адекватных денег, к нему не стоит приставать с требованием срочно давить на газ и выходить на вторую космическую. Он может быть хорошим B-игроком, на котором держится операционная устойчивость.
⚠️ Ошибка начинается там, где руководитель смотрит только на внешний контур поведения сотрудника: не рвётся вперёд, не спорит, не предлагает революции. Всё, значит, штаны он просиживает. Особенно часто это происходит в компаниях, где карьерный рост считается обязательным признаком успешности сотрудника. Отдельно такое видно когда уходит по какой-то причине руководитель в ключевой точке, а заменить его некому. Внутренний конкурс “Алло, мы ищем таланты” обычно утыкается в самых толковых и надёжных, подталкивая их к шагу наверх и большей ответственности. Отказ от такого предложения часто рассматривают как нелояльность и лень, что напрасно.
Стабильный пассажир выполняет честную сделку с компанией. Потому что именно здесь кроются главные различия: не в амбициях, не в искристой инициативности, не в желании расти в руководителя. А в отношении к сделке между человеком и компанией.
Просиживатель штанов постоянно ищет, как от этой сделки незаметно откусить кусочек в свою пользу. И разница отчётливо видна по последствиям: стабильный сотрудник закрывает свой участок так, что на него можно опереться. Просиживатель создаёт вязкость: вроде всё делает, но рядом с ним постоянно нужны уточнения, контроль, напоминания и чужая энергия.
“Успешные эффективные” менеджеры любят ломать устоявшееся и рушить застывшее — и это имеет смысл. Только они делают это вместе с людьми, когда можно было бы ограничиться процессами и технологиями. Лишние люди всё равно выйдут из компании, если продуктивность процессов вырастет.
Я не защищаю просиживателей штанов и не пропагандирую всеобщий отказ от прогресса и эффективности. Иногда нужен локомотив, иногда - стабильный пассажир. А иногда надо признать, что перед вами человек, который научился жить на минимальном вкладе. Но давайте будем честными: внешне стабильный пассажир и просиживатель штанов могут выглядеть похоже. Последствия их работы — нет.
P.S.: Дальше поговорим о том, почему работа строго от звонка до звонка сама по себе ещё ничего не доказывает. И чтобы двигаться активнее, оставьте, плиз, реакцию:
🔥 — если узнаёте типажи
👎🏻 — если не согласны и хотите поспорить
👀 — если ждёте продолжение
#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥16👀5❤4
Чек-лист: вы точно видите просиживателя штанов?
Просиживателя штанов определить проще, чем кажется, но сложность обычно в другом. Очень часто в них записывают людей, которые просто не похожи на самого руководителя. Не стремятся брать лидирующие роли, не участвуют во всех инициативах подряд, не пытаются постоянно расширять свою зону ответственности.
Но отсутствие карьерных амбиций и низкая продуктивность — разные вещи, поэтому прежде чем делать выводы, попробуйте пройтись по этому чек-листу:
1️⃣ Выполняет ли человек свои основные задачи в полном объёме?
2️⃣ Берётся ли человек самостоятельно за неприятные или сложные задачи, если они входят в его ответственность?
3️⃣ Часто ли человек открещивается от новых задач, которые появились вместе с развитием роли или изменением работы команды?
4️⃣ Часто ли человек ищет причины, почему задачу нельзя сделать, вместо способов её решить?
5️⃣ Можно ли на него опереться без постоянных напоминаний и контроля?
6️⃣ Приходится ли регулярно переделывать или исправлять результаты его работы?
7️⃣ Избегает ли человек ответственности за свои решения и результаты?
8️⃣ Если этот сотрудник уйдёт завтра, станет ли команде сложнее работать?
9️⃣ Исчезают ли проблемы после разговоров и обратной связи или постоянно повторяются?
🔟 Есть ли у вас конкретные примеры его низкой продуктивности за последние несколько месяцев?
Как интерпретировать результаты
Если человек выполняет свои задачи, берётся за работу в рамках своей ответственности, не требует постоянного контроля, не создаёт регулярных переделок, и всё в этом духе — перед вами, скорее всего, тот самый стабильный пассажир, о котором мы говорили ранее. Даже если он не стремится к карьерному росту, не рвётся в руководители и не пытается участвовать во всём подряд.
Если же человек систематически избегает новых задач, ищет причины ничего не делать, требует постоянных напоминаний и т.п. — скорее всего, он просиживает штаны и жрёт ваше время. Особенно, если вы можете подтвердить это не ощущениями, а конкретными примерами за последние несколько месяцев.
И ещё один важный момент.
Если после этого чек-листа вы поняли, что вообще не можете объяснить, почему сотрудник ведёт себя именно так, возможно, проблема не в продуктивности, а в мотивации. Люди далеко не всегда работают ради одних и тех же вещей, а руководители частенько оценивают других через собственные ожидания.
❓А какие вопросы вы бы добавили в этот список?
P.S.: Если чек-лист оказался полезным, ставьте 🔥
#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов
@PeopleManagementTech
Просиживателя штанов определить проще, чем кажется, но сложность обычно в другом. Очень часто в них записывают людей, которые просто не похожи на самого руководителя. Не стремятся брать лидирующие роли, не участвуют во всех инициативах подряд, не пытаются постоянно расширять свою зону ответственности.
Но отсутствие карьерных амбиций и низкая продуктивность — разные вещи, поэтому прежде чем делать выводы, попробуйте пройтись по этому чек-листу:
Как интерпретировать результаты
Если человек выполняет свои задачи, берётся за работу в рамках своей ответственности, не требует постоянного контроля, не создаёт регулярных переделок, и всё в этом духе — перед вами, скорее всего, тот самый стабильный пассажир, о котором мы говорили ранее. Даже если он не стремится к карьерному росту, не рвётся в руководители и не пытается участвовать во всём подряд.
Если же человек систематически избегает новых задач, ищет причины ничего не делать, требует постоянных напоминаний и т.п. — скорее всего, он просиживает штаны и жрёт ваше время. Особенно, если вы можете подтвердить это не ощущениями, а конкретными примерами за последние несколько месяцев.
И ещё один важный момент.
Если после этого чек-листа вы поняли, что вообще не можете объяснить, почему сотрудник ведёт себя именно так, возможно, проблема не в продуктивности, а в мотивации. Люди далеко не всегда работают ради одних и тех же вещей, а руководители частенько оценивают других через собственные ожидания.
Просиживатель штанов отличается не отсутствием амбиций. Он отличается тем, что систематически забирает у бизнеса больше времени, внимания и ресурсов, чем возвращает пользы.
❓А какие вопросы вы бы добавили в этот список?
P.S.: Если чек-лист оказался полезным, ставьте 🔥
#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥9❤4👍3
Кадровый дефицит заканчивается? Не уверен.
РБК пишет, что вакансий стало меньше, резюме больше, а планы компаний по найму оказались самыми слабыми со времён пандемии. На этом фоне всё чаще появляются разговоры о том, что кадровый дефицит постепенно заканчивается. Но похоже, происходит другое: кадровый дефицит не исчезает, он меняет форму.
Сначала дефицит был количественный:
Людей трудоспособного возраста становилось меньше, чем требовалось экономике. Это не вчера началось и даже не в 2022 году — рынок шёл к этому много лет.
Потом появился качественный дефицит:
Выяснилось, что найти человека и найти человека, который способен создавать результат — это две разные задачи. Именно поэтому в одной и той же отрасли могут одновременно существовать рынок работника и рынок работодателя. Начинающих или средненьких специалистов может быть много, а сильных всё равно не хватать.
Затем появилась новая надежда — ИИ: людей не хватает, значит часть работы можно отдать роботам, они каши не просят. Но тут пока рановато надеяться на прорыв: идёт охлаждение экономики, деньги дорогие, бизнес осторожничает. Компании реже открывают новые позиции, но и увольнять людей не спешат, ведь потерять сотрудника сейчас зачастую дороже, чем сохранить.
При этом полная автоматизация может затронуть менее 1% рабочих мест, зато может существенно измениться примерно треть рабочих мест. Чувствуете разницу? Не исчезнуть, а измениться. И вот здесь появляется следующая форма дефицита:
Если раньше рынку не хватало людей, а потом сильных людей, то теперь постепенно начинает формироваться дефицит людей, которые успевают перестроиться раньше остальных. Потому, что с приходом ИИ рабочее место осталось, профессия осталась, даже должность часто остаётся прежней. Но требования к тому, как человек создаёт ценность внутри своей роли, начинают меняться.
ИИ начинает влиять не столько на количество людей в офисах и на пашнях, сколько на способы накопления опыта и развития внутри профессий. Поэтому главный вопрос сегодня звучит уже не как "заменит ли ИИ человека".
Гораздо интереснее другой:
Вполне допускаю, что следующий большой дефицит рынка труда будет связан не с количеством людей и не с уровнем экспертности. А со способностью быстро перестраиваться под новые модели работы.
❓Было полезно?
🔥 — если да и хотите продолжение и чуть глубже,
🤔 — если не очень или не согласны со мной.
#мнение #иишница #большая_картина
@PeopleManagementTech
РБК пишет, что вакансий стало меньше, резюме больше, а планы компаний по найму оказались самыми слабыми со времён пандемии. На этом фоне всё чаще появляются разговоры о том, что кадровый дефицит постепенно заканчивается. Но похоже, происходит другое: кадровый дефицит не исчезает, он меняет форму.
Сначала дефицит был количественный:
Людей трудоспособного возраста становилось меньше, чем требовалось экономике. Это не вчера началось и даже не в 2022 году — рынок шёл к этому много лет.
Потом появился качественный дефицит:
Выяснилось, что найти человека и найти человека, который способен создавать результат — это две разные задачи. Именно поэтому в одной и той же отрасли могут одновременно существовать рынок работника и рынок работодателя. Начинающих или средненьких специалистов может быть много, а сильных всё равно не хватать.
Затем появилась новая надежда — ИИ: людей не хватает, значит часть работы можно отдать роботам, они каши не просят. Но тут пока рановато надеяться на прорыв: идёт охлаждение экономики, деньги дорогие, бизнес осторожничает. Компании реже открывают новые позиции, но и увольнять людей не спешат, ведь потерять сотрудника сейчас зачастую дороже, чем сохранить.
При этом полная автоматизация может затронуть менее 1% рабочих мест, зато может существенно измениться примерно треть рабочих мест. Чувствуете разницу? Не исчезнуть, а измениться. И вот здесь появляется следующая форма дефицита:
Если раньше рынку не хватало людей, а потом сильных людей, то теперь постепенно начинает формироваться дефицит людей, которые успевают перестроиться раньше остальных. Потому, что с приходом ИИ рабочее место осталось, профессия осталась, даже должность часто остаётся прежней. Но требования к тому, как человек создаёт ценность внутри своей роли, начинают меняться.
ИИ начинает влиять не столько на количество людей в офисах и на пашнях, сколько на способы накопления опыта и развития внутри профессий. Поэтому главный вопрос сегодня звучит уже не как "заменит ли ИИ человека".
Гораздо интереснее другой:
Если в ближайшее время профессия останется, а способы работы внутри неё изменятся, сколько людей смогут адаптироваться к новым требованиям?
Вполне допускаю, что следующий большой дефицит рынка труда будет связан не с количеством людей и не с уровнем экспертности. А со способностью быстро перестраиваться под новые модели работы.
❓Было полезно?
🔥 — если да и хотите продолжение и чуть глубже,
🤔 — если не очень или не согласны со мной.
#мнение #иишница #большая_картина
@PeopleManagementTech
🔥16❤1👍1🤔1
Руководители выросли в мире контроля. Бизнес начинает жить в мире изменений
Мне в руки попалось исследование СберУниверситета про управленческие компетенции. И самое интересное там оказалось не про технологии и ИИ, а про то, почему текущие руководители не попадают в требованиябудущего настоящего.
Исследование показывает разрыв между тем, что руководители умеют делать хорошо, и тем, что всё чаще требуется бизнесу.
Среди самых развитых навыков оказались: самодисциплина (65%), контроль исполнения задач (56%) и приоритизация (54%).
А вот направление «Стратегия и инновации» получило всего 38% — самый низкий показатель среди всех групп компетенций исследования.
На первый взгляд это проблема конкретных руководителей, но это не совсем так. Компании десятилетиями выращивали руководителей для другого мира. И главной задачей было обеспечить выполнение плана, соблюдение сроков, стабильность процессов и предсказуемость результата. Именно за это людей чаще повышали, именно это считалось признаком сильного управленца. Руководитель должен был контролировать, координировать, распределять ресурсы и не допускать сбоев. Логика вполне понятная и во многом правильная, но бизнес постепенно начал жить в другой реальности.
И вот противоречие: руководители продолжают совершенствовать навыки, которые сделали их успешными вчера, а бизнес всё чаще начинает платить за способность работать с тем, чего ещё нет в текущих процессах, правилах и опыте компании. Но у руководителей сегодня бездна ограничений — я писал об этом в посте про дорогих исполнителей, про нарисованных чемпионов, и про особо дорогие ошибки управления. Проблема возникает тогда, когда управление подменяется обслуживанием текущей работы. И исследование показывает похожую историю на уровне всей управленческой системы.
Похоже, что ближайшие годы станут проверкой не для дисциплины и контроля. С ними у большинства руководителей всё вполне неплохо. Проверка будет другой:
Насколько хорошо мы умеем управлять изменениями, а не только исполнением.
Потому что выполнение работы создаёт сегодняшний результат. А способность менять систему определяет, будет ли результат завтра. И судя по исследованию, именно здесь у многих компаний может возникнуть самый серьёзный управленческий дефицит ближайших лет.
❓Согласны? Ставьте реакцию под постом. Или давайте подискутируем, если думаете иначе.
P.S.: Напишите в комментах, если хотите почитать оригинал исследования, я выложу.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Мне в руки попалось исследование СберУниверситета про управленческие компетенции. И самое интересное там оказалось не про технологии и ИИ, а про то, почему текущие руководители не попадают в требования
Исследование показывает разрыв между тем, что руководители умеют делать хорошо, и тем, что всё чаще требуется бизнесу.
Среди самых развитых навыков оказались: самодисциплина (65%), контроль исполнения задач (56%) и приоритизация (54%).
А вот направление «Стратегия и инновации» получило всего 38% — самый низкий показатель среди всех групп компетенций исследования.
На первый взгляд это проблема конкретных руководителей, но это не совсем так. Компании десятилетиями выращивали руководителей для другого мира. И главной задачей было обеспечить выполнение плана, соблюдение сроков, стабильность процессов и предсказуемость результата. Именно за это людей чаще повышали, именно это считалось признаком сильного управленца. Руководитель должен был контролировать, координировать, распределять ресурсы и не допускать сбоев. Логика вполне понятная и во многом правильная, но бизнес постепенно начал жить в другой реальности.
Сегодня уже недостаточно просто хорошо управлять существующей системой. Чем выше руководитель, тем чаще требуется понимать, как эту систему менять. Как перестраивать процессы до того, как они начнут тормозить развитие. Как замечать риски раньше, чем они попадут в отчётность. Как принимать решения в ситуациях, где нет готового правильного ответа.
И вот противоречие: руководители продолжают совершенствовать навыки, которые сделали их успешными вчера, а бизнес всё чаще начинает платить за способность работать с тем, чего ещё нет в текущих процессах, правилах и опыте компании. Но у руководителей сегодня бездна ограничений — я писал об этом в посте про дорогих исполнителей, про нарисованных чемпионов, и про особо дорогие ошибки управления. Проблема возникает тогда, когда управление подменяется обслуживанием текущей работы. И исследование показывает похожую историю на уровне всей управленческой системы.
Похоже, что ближайшие годы станут проверкой не для дисциплины и контроля. С ними у большинства руководителей всё вполне неплохо. Проверка будет другой:
Насколько хорошо мы умеем управлять изменениями, а не только исполнением.
Потому что выполнение работы создаёт сегодняшний результат. А способность менять систему определяет, будет ли результат завтра. И судя по исследованию, именно здесь у многих компаний может возникнуть самый серьёзный управленческий дефицит ближайших лет.
❓Согласны? Ставьте реакцию под постом. Или давайте подискутируем, если думаете иначе.
P.S.: Напишите в комментах, если хотите почитать оригинал исследования, я выложу.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
❤3🔥3👍2
HR будущего обсуждать интересно. А есть проблема ближе.
Последние несколько лет HR всё чаще называют стратегической функцией. Говорят про влияние на бизнес, участие в трансформации, организационное развитие, работу с изменениями и ИИ.
Звучит красиво. Но когда смотришь исследования и разговариваешь с руководителями, возникает ощущение, что многие компании до сих пор не решили более базовый вопрос:
А зачем им вообще нужен HR?
По данным исследования AIHR:
• только 24% компаний отмечают реальное участие HRBP в разработке бизнес-решений;
• только 15% говорят о влиянии HR на проектирование организационных структур;
• 76% HR-команд имеют стратегию, но лишь 56% могут показать её влияние на результаты бизнеса.
И вот здесь становится виден разрыв между ожиданиями и реальностью.
Мы можем обсуждать будущее HR, автоматизацию и новые роли. Но если HR сегодня не может показать, как его работа влияет на деньги, продуктивность, скорость изменений или управляемость бизнеса, разговор о будущем становится немного преждевременным.
На этом фоне мне показалось любопытным исследование коллег из Янг Групп про роль HR в компаниях будущего.
Полезно посмотреть, как сами HR и руководители сегодня видят будущее функции, где видят разрывы между ожиданиями и реальностью и что мешает HR перейти от сервисной функции к роли полноценного участника изменений.
Вот тут можно поучаствовать в опросе. По итогам коллеги обещают подготовить открытый аналитический отчёт, который я тоже с интересом почитаю.
❓А как вам кажется, что сегодня сильнее ограничивает HR: нехватка понимания, отсутствие полномочий или привычка заниматься не тем, что действительно важно для компании?
#про_hr #большая_картина
@PeopleManagementTech
Последние несколько лет HR всё чаще называют стратегической функцией. Говорят про влияние на бизнес, участие в трансформации, организационное развитие, работу с изменениями и ИИ.
Звучит красиво. Но когда смотришь исследования и разговариваешь с руководителями, возникает ощущение, что многие компании до сих пор не решили более базовый вопрос:
А зачем им вообще нужен HR?
По данным исследования AIHR:
• только 24% компаний отмечают реальное участие HRBP в разработке бизнес-решений;
• только 15% говорят о влиянии HR на проектирование организационных структур;
• 76% HR-команд имеют стратегию, но лишь 56% могут показать её влияние на результаты бизнеса.
И вот здесь становится виден разрыв между ожиданиями и реальностью.
Мы можем обсуждать будущее HR, автоматизацию и новые роли. Но если HR сегодня не может показать, как его работа влияет на деньги, продуктивность, скорость изменений или управляемость бизнеса, разговор о будущем становится немного преждевременным.
На этом фоне мне показалось любопытным исследование коллег из Янг Групп про роль HR в компаниях будущего.
Полезно посмотреть, как сами HR и руководители сегодня видят будущее функции, где видят разрывы между ожиданиями и реальностью и что мешает HR перейти от сервисной функции к роли полноценного участника изменений.
Вот тут можно поучаствовать в опросе. По итогам коллеги обещают подготовить открытый аналитический отчёт, который я тоже с интересом почитаю.
❓А как вам кажется, что сегодня сильнее ограничивает HR: нехватка понимания, отсутствие полномочий или привычка заниматься не тем, что действительно важно для компании?
#про_hr #большая_картина
@PeopleManagementTech
🔥3❤1👍1