Удерживать или увеличивать ценность? И где здесь деньги собственника
Попалась мне интересная подборка HR-трендов, а там удивительное: компании усиливают работу по “удержанию сотрудников”. Чаще всего — через повышение зарплат и расширение компенсационных пакетов. На первый взгляд, на фоне дефицита людей это выглядит рационально. Но если смотреть на ситуацию глазами собственника, возникает другой вопрос: а что происходит с экономикой бизнеса в этот момент?
Я не раз писал, что сама логика “удержания” изначально некорректна. Стоит не удерживать, а управлять жизненным циклом сотрудника — от привлечения и до расставания. Когда фокус смещается в сторону “удержания”, это почти всегда реакция на уже возникшую проблему, а не системная работа с причинами. Как догонять электричку, которая уже закрывает двери и тронется дальше без вас.
Повышение ФОТ без изменения управленческой архитектуры даёт краткосрочную иллюзию стабильности, но одновременно снижает маржинальность и усиливает нагрузку на операционную модель. Деньги в этом случае выступают как компенсация, а не как инструмент роста результата. И вопрос не в том, сколько мы заплатили, а в том, вырос ли вклад человека в бизнес.
Платят не за лояльность и не за присутствие, а за вклад. Когда компания платит больше, но не меняет систему принятия решений, приоритетов и ответственности, она создаёт новые затраты на прежнем уровне эффективности. Для собственника это означает рост расходов без гарантированного роста отдачи.
При этом продуктивность — это не КПЭ сотрудника в вакууме, а функция управления. Если руководители создают зоны небезопасности, люди уходят не из компании, а от конкретных управленцев. С этим никакая “программа удержания” не справится. Она лишь сделает фундаментальные проблемы дороже.
Отдельная иллюзия связана с развитием. Компании увеличивают бюджеты на обучение, надеясь таким образом снизить текучесть и повысить вовлечённость. Но развитие имеет смысл только тогда, когда оно увеличивает ценность сотрудника для бизнеса.
Вся эта картина складывается в простой финансовый вывод. “Удержание” растит текущую стоимость человека. А для любого собственника принципиально важно, чтобы темп роста ценности опережал темп роста затрат. Иначе бизнес постепенно теряет рентабельность, даже если команда формально “стабильна”.
Поэтому стратегический вопрос звучит не так: “как нам удержать людей?”. Он звучит иначе: “как нам увеличить вклад каждого ключевого сотрудника?”. Всё остальное — производные.
Проверьте себя:
• Доля ФОТ в выручке растёт быстрее выручки — или наоборот?
• Рост зарплат сопровождается измеримым приростом операционных показателей — или остаётся компенсацией?
• Развитие сотрудников имеет финансовую гипотезу с горизонтом 6–12 месяцев?
• Причины увольнений оцифрованы и связаны с управленческими решениями, а не с формулировкой “нашли лучшее предложение”?
• Ключевые роли в компании имеют план роста ценности, а не только план замещения?
👆 Хотя бы по двум пунктам нет чёткого ответа в цифрах? Вы, скорее всего, инвестируете в симптомы, и это всегда дороже, чем построить систему.
❓Если откликается — поставьте 🔥.
Если не согласны — интересно, в чём именно.
#управление #продуктивность
@PeopleManagementTech
Попалась мне интересная подборка HR-трендов, а там удивительное: компании усиливают работу по “удержанию сотрудников”. Чаще всего — через повышение зарплат и расширение компенсационных пакетов. На первый взгляд, на фоне дефицита людей это выглядит рационально. Но если смотреть на ситуацию глазами собственника, возникает другой вопрос: а что происходит с экономикой бизнеса в этот момент?
Я не раз писал, что сама логика “удержания” изначально некорректна. Стоит не удерживать, а управлять жизненным циклом сотрудника — от привлечения и до расставания. Когда фокус смещается в сторону “удержания”, это почти всегда реакция на уже возникшую проблему, а не системная работа с причинами. Как догонять электричку, которая уже закрывает двери и тронется дальше без вас.
Повышение ФОТ без изменения управленческой архитектуры даёт краткосрочную иллюзию стабильности, но одновременно снижает маржинальность и усиливает нагрузку на операционную модель. Деньги в этом случае выступают как компенсация, а не как инструмент роста результата. И вопрос не в том, сколько мы заплатили, а в том, вырос ли вклад человека в бизнес.
Платят не за лояльность и не за присутствие, а за вклад. Когда компания платит больше, но не меняет систему принятия решений, приоритетов и ответственности, она создаёт новые затраты на прежнем уровне эффективности. Для собственника это означает рост расходов без гарантированного роста отдачи.
При этом продуктивность — это не КПЭ сотрудника в вакууме, а функция управления. Если руководители создают зоны небезопасности, люди уходят не из компании, а от конкретных управленцев. С этим никакая “программа удержания” не справится. Она лишь сделает фундаментальные проблемы дороже.
Отдельная иллюзия связана с развитием. Компании увеличивают бюджеты на обучение, надеясь таким образом снизить текучесть и повысить вовлечённость. Но развитие имеет смысл только тогда, когда оно увеличивает ценность сотрудника для бизнеса.
Вся эта картина складывается в простой финансовый вывод. “Удержание” растит текущую стоимость человека. А для любого собственника принципиально важно, чтобы темп роста ценности опережал темп роста затрат. Иначе бизнес постепенно теряет рентабельность, даже если команда формально “стабильна”.
Поэтому стратегический вопрос звучит не так: “как нам удержать людей?”. Он звучит иначе: “как нам увеличить вклад каждого ключевого сотрудника?”. Всё остальное — производные.
Если смотреть на HR-стратегию через призму денег, становится очевидно, что “удержание” — это следствие системных проблем. А продуктивность — результат архитектуры управления.
Проверьте себя:
• Доля ФОТ в выручке растёт быстрее выручки — или наоборот?
• Рост зарплат сопровождается измеримым приростом операционных показателей — или остаётся компенсацией?
• Развитие сотрудников имеет финансовую гипотезу с горизонтом 6–12 месяцев?
• Причины увольнений оцифрованы и связаны с управленческими решениями, а не с формулировкой “нашли лучшее предложение”?
• Ключевые роли в компании имеют план роста ценности, а не только план замещения?
👆 Хотя бы по двум пунктам нет чёткого ответа в цифрах? Вы, скорее всего, инвестируете в симптомы, и это всегда дороже, чем построить систему.
❓Если откликается — поставьте 🔥.
Если не согласны — интересно, в чём именно.
#управление #продуктивность
@PeopleManagementTech
🔥8❤7👍2
Почему управленческие советы из интернета так хорошо заходят
Иногда в ленте попадаются посты из серии управленческой мудрости, как пошутили на картинке. Обычно такое пишут с серьёзным видом. Формально придраться трудно, потому что всё сказанное действительно звучит правильно. Только это не управленческие выводы, а просто перечисление желаемых результатов.
По той же логике можно написать: будьте здоровыми, принимайте правильные решения и не допускайте ошибок. Проблема управления почти никогда не заключается в том, что люди не понимают, что нужно делать. Основная сложность начинается там, где приходится разбираться, почему система работает именно так, как она работает, и что на самом деле влияет на результат.
Хороший пример — популярный совет “нанимайте эффективных сотрудников” а неэффективных не нанимайте. Он звучит логично, но в реальности эффективность человека редко существует сама по себе. Она почти всегда является функцией среды: ясности целей, качества процессов, управленческих решений и того, как в компании устроена система приоритетов. Если всё это работает плохо, то даже сильные специалисты довольно быстро начинают показывать слабый результат.
Поэтому и возникает эффект, о котором я уже писал: люди нередко приходят в компанию, но уходят от руководителя. Речь не всегда о конфликте или плохом отношении. Иногда проблема в том, что руководитель создаёт среду, где команда тратит значительную часть энергии не на задачи, а на считывание настроения, ожиданий и реакций человека, принимающего решения. В такой ситуации личность руководителя начинает обходиться системе слишком дорого.
Похожая история часто происходит и с управленческими инструментами. Например, премиями. Ими регулярно пытаются компенсировать ошибки в постановке задач, в организации работы или в системе ответственности, хотя сами по себе премии для этого не предназначены.
Отсюда и возникает простой парадокс. Чем сложнее становится компания, тем хуже работают очевидные советы. Потому что управление — это не набор правильных фраз, а способность понимать устройство системы и последствия собственных решений.
❓А тут обычно совсем другой вопрос: какую систему вы построили вокруг этих людей?
P.S.: Ставьте 🔥, если согласны.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
Иногда в ленте попадаются посты из серии управленческой мудрости, как пошутили на картинке. Обычно такое пишут с серьёзным видом. Формально придраться трудно, потому что всё сказанное действительно звучит правильно. Только это не управленческие выводы, а просто перечисление желаемых результатов.
По той же логике можно написать: будьте здоровыми, принимайте правильные решения и не допускайте ошибок. Проблема управления почти никогда не заключается в том, что люди не понимают, что нужно делать. Основная сложность начинается там, где приходится разбираться, почему система работает именно так, как она работает, и что на самом деле влияет на результат.
Хороший пример — популярный совет “нанимайте эффективных сотрудников” а неэффективных не нанимайте. Он звучит логично, но в реальности эффективность человека редко существует сама по себе. Она почти всегда является функцией среды: ясности целей, качества процессов, управленческих решений и того, как в компании устроена система приоритетов. Если всё это работает плохо, то даже сильные специалисты довольно быстро начинают показывать слабый результат.
Поэтому и возникает эффект, о котором я уже писал: люди нередко приходят в компанию, но уходят от руководителя. Речь не всегда о конфликте или плохом отношении. Иногда проблема в том, что руководитель создаёт среду, где команда тратит значительную часть энергии не на задачи, а на считывание настроения, ожиданий и реакций человека, принимающего решения. В такой ситуации личность руководителя начинает обходиться системе слишком дорого.
Похожая история часто происходит и с управленческими инструментами. Например, премиями. Ими регулярно пытаются компенсировать ошибки в постановке задач, в организации работы или в системе ответственности, хотя сами по себе премии для этого не предназначены.
Отсюда и возникает простой парадокс. Чем сложнее становится компания, тем хуже работают очевидные советы. Потому что управление — это не набор правильных фраз, а способность понимать устройство системы и последствия собственных решений.
Поэтому советы вроде “нанимайте эффективных сотрудников” звучат убедительно только до тех пор, пока не приходится управлять реальной организацией.
❓А тут обычно совсем другой вопрос: какую систему вы построили вокруг этих людей?
P.S.: Ставьте 🔥, если согласны.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
🔥15❤2👍2
Коллеги из дружественного канала периодически публикуют реальные мысли вслух по разным темам и мнение экспертов на этот счёт. Поучаствовал и я.
Как-то мы с вами обсуждали директивное методы управления — хороши ли они или пора их забыть, как страшный сон. Что бы мы ни говорили, всегда будут попыткиустановить диктатуру затянуть гайки потуже. И вот мой короткий комментарий:
Как-то мы с вами обсуждали директивное методы управления — хороши ли они или пора их забыть, как страшный сон. Что бы мы ни говорили, всегда будут попытки
Forwarded from Эй, чары!
На страже эйчаров: «Бизнес держится на диктатуре фаундера, а не HR-презентациях»🛡
Страж сегодня – Владислав Викулов, основатель People Management Tech
Серия постов, где приглашенный специалист отвечает на хейтерский комментарий в сторону нашей профессии. Поднять щиты!
Страж сегодня – Владислав Викулов, основатель People Management Tech
🔥11❤3💯3
Сокращения — это не всегда кризис
Недавно Amazon сократил сотрудников в подразделении робототехники. Новость прошла по медиа как ещё одна волна увольнений в BigTech, но если посмотреть внимательнее на контекст, становится заметно, что здесь происходит совсем другая история.
Речь не столько о кризисе, сколько о перестройке управленческой архитектуры компании. Одной из целей последних изменений является уменьшение управленческих слоёв и ускорение принятия решений. Как так?
С одной стороны, без среднего менеджмента часто не обойтись, но для большой организации каждый дополнительный уровень управления почти неизбежно добавляет новые согласования, интерпретации и промежуточные роли. Сначала появляется менеджер, затем менеджер менеджеров, затем ещё один уровень координации — и постепенно организация начинает тратить всё больше энергии не на результат, а на обслуживание собственной структуры.
Поэтому сейчас многие крупные компании делают то, что раньше казалось слишком жёстким: сокращают средний менеджмент и упрощают управленческую цепочку. Это болезненно для конкретных людей, но может быть вполне рационально для системы. Когда между задачей и принятием решения оказывается слишком много этажей, скорость бизнеса начинает определяться не рынком, а внутренней иерархией — почти классический пример из теории ограничений.
В этом смысле сокращения всё чаще становятся не антикризисной мерой, а инструментом управленческой трансформации. Компания может расти, инвестировать в технологии и одновременно убирать лишние уровни, которые замедляют систему.
Когда компания начинает серьёзно разбираться со скоростью решений, почти всегда выясняется одна неприятная вещь: хорошая доля задержек спрятана не в людях, а в процессах и в количестве управленческих уровней между задачей и тем, кто может принять решение.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
Недавно Amazon сократил сотрудников в подразделении робототехники. Новость прошла по медиа как ещё одна волна увольнений в BigTech, но если посмотреть внимательнее на контекст, становится заметно, что здесь происходит совсем другая история.
Речь не столько о кризисе, сколько о перестройке управленческой архитектуры компании. Одной из целей последних изменений является уменьшение управленческих слоёв и ускорение принятия решений. Как так?
С одной стороны, без среднего менеджмента часто не обойтись, но для большой организации каждый дополнительный уровень управления почти неизбежно добавляет новые согласования, интерпретации и промежуточные роли. Сначала появляется менеджер, затем менеджер менеджеров, затем ещё один уровень координации — и постепенно организация начинает тратить всё больше энергии не на результат, а на обслуживание собственной структуры.
Поэтому сейчас многие крупные компании делают то, что раньше казалось слишком жёстким: сокращают средний менеджмент и упрощают управленческую цепочку. Это болезненно для конкретных людей, но может быть вполне рационально для системы. Когда между задачей и принятием решения оказывается слишком много этажей, скорость бизнеса начинает определяться не рынком, а внутренней иерархией — почти классический пример из теории ограничений.
В этом смысле сокращения всё чаще становятся не антикризисной мерой, а инструментом управленческой трансформации. Компания может расти, инвестировать в технологии и одновременно убирать лишние уровни, которые замедляют систему.
Когда компания начинает серьёзно разбираться со скоростью решений, почти всегда выясняется одна неприятная вещь: хорошая доля задержек спрятана не в людях, а в процессах и в количестве управленческих уровней между задачей и тем, кто может принять решение.
Поэтому полезный вопрос для любой организации звучит довольно просто:
сколько управленческих этажей сейчас находится между задачей и действием?
Иногда именно там скрывается большая часть потерь скорости бизнеса.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
🔥4❤2👍2
Как люди продолжают лечить симптомы вместо системы
Большая часть управленческих провалов выглядит вполне рационально в момент принятия решения. Более того, если посмотреть на них отдельно, без контекста системы, они часто кажутся даже правильными и логичными. Проблема начинается позже — когда оказывается, что решение (временно) устранило лишь видимый симптом, но сам механизм, который эту проблему производит, остался нетронутым.
Типичный сценарий развивается примерно одинаково:
• В компании растёт текучесть — повышают зарплаты или расширяют компенсационный пакет.
• Команда начинает срывать сроки — вводят дополнительные регламенты и усиливают контроль.
• Падает вовлечённость или инициативность — запускают обучение, программы развития или очередной «мотивационный» проект.
Каждое из этих решений может быть оправданным. Но если посмотреть на ситуацию глазами системы, часто оказывается, что они работают как обезболивающее: на время проблема уходит, но источник остаётся.
Например, текучесть редко возникает сама по себе только из-за зарплаты. Намного чаще она является следствием управленческих решений: перегруженных процессов, противоречащих друг другу приоритетов, слабого руководства или непрозрачных правил игры.
Когда такую проблему пытаются “залить деньгами”, организация действительно получает короткий период стабильности — но система продолжает производить ту же проблему, только в более дорогой версии. Потом опять надо будет подливать денег… и так по кругу.
С похожей логикой компании нередко работают и с другими управленческими вопросами. Если не меняется контекст задач и ожиданий от роли, то сложно поднять эффективность через то же обучение. Компания просто повышает квалификацию людей внутри той же самой неэффективной конструкции и оплачивает им сертификаты для красивого резюме.
То же самое происходит и с премиями. Деньги начинают использоваться как универсальный инструмент для закрытия управленческих просчётов. Премии в таких случаях не решают проблему, они лишь маскируют её последствия и создают новые перекосы в системе. Поведение руководителей — вообще отдельная боль.
Во всех этих случаях источник проблемы находится не в конкретном инструменте. Источник почти всегда лежит глубже, на уровне архитектуры решений: как распределены роли, как устроены процессы, как принимаются и проверяются управленческие решения. Чтобы понять, не попали ли вы в эту ловушку, попробуйте посмотреть на последние управленческие решения в вашей компании через несколько вопросов. Только подумайте хорошо прежде, чем на них отвечать:
1️⃣ Какую именно причину устраняло решение — системную или только видимое последствие?
2️⃣ Что именно изменилось после него в устройстве работы: процессы, правила, роли или просто успокоился человек?
3️⃣ Исчезла ли проблема через несколько месяцев, или она вернулась?
4️⃣ Если убрать это решение, что сломается в системе?
❓Замечали ли вы у себя или в компаниях, где работали, ситуации, когда проблему пытались решить инструментом, хотя причина лежала в самой системе?
Если тема откликается — ставьте 🔥 и напишите в комментариях, какие примеры приходят вам в голову.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
Большая часть управленческих провалов выглядит вполне рационально в момент принятия решения. Более того, если посмотреть на них отдельно, без контекста системы, они часто кажутся даже правильными и логичными. Проблема начинается позже — когда оказывается, что решение (временно) устранило лишь видимый симптом, но сам механизм, который эту проблему производит, остался нетронутым.
Типичный сценарий развивается примерно одинаково:
• В компании растёт текучесть — повышают зарплаты или расширяют компенсационный пакет.
• Команда начинает срывать сроки — вводят дополнительные регламенты и усиливают контроль.
• Падает вовлечённость или инициативность — запускают обучение, программы развития или очередной «мотивационный» проект.
Каждое из этих решений может быть оправданным. Но если посмотреть на ситуацию глазами системы, часто оказывается, что они работают как обезболивающее: на время проблема уходит, но источник остаётся.
Например, текучесть редко возникает сама по себе только из-за зарплаты. Намного чаще она является следствием управленческих решений: перегруженных процессов, противоречащих друг другу приоритетов, слабого руководства или непрозрачных правил игры.
Когда такую проблему пытаются “залить деньгами”, организация действительно получает короткий период стабильности — но система продолжает производить ту же проблему, только в более дорогой версии. Потом опять надо будет подливать денег… и так по кругу.
С похожей логикой компании нередко работают и с другими управленческими вопросами. Если не меняется контекст задач и ожиданий от роли, то сложно поднять эффективность через то же обучение. Компания просто повышает квалификацию людей внутри той же самой неэффективной конструкции и оплачивает им сертификаты для красивого резюме.
То же самое происходит и с премиями. Деньги начинают использоваться как универсальный инструмент для закрытия управленческих просчётов. Премии в таких случаях не решают проблему, они лишь маскируют её последствия и создают новые перекосы в системе. Поведение руководителей — вообще отдельная боль.
Во всех этих случаях источник проблемы находится не в конкретном инструменте. Источник почти всегда лежит глубже, на уровне архитектуры решений: как распределены роли, как устроены процессы, как принимаются и проверяются управленческие решения. Чтобы понять, не попали ли вы в эту ловушку, попробуйте посмотреть на последние управленческие решения в вашей компании через несколько вопросов. Только подумайте хорошо прежде, чем на них отвечать:
Ошибки в управлении неизбежны, потому что управление — это работа со сложными вопросами, а не с линейными задачами. Но самые дорогие из них происходят не тогда, когда руководитель ошибается, а тогда, когда организация годами лечит последствия, не трогая причины.
❓Замечали ли вы у себя или в компаниях, где работали, ситуации, когда проблему пытались решить инструментом, хотя причина лежала в самой системе?
Если тема откликается — ставьте 🔥 и напишите в комментариях, какие примеры приходят вам в голову.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥9👍7❤2
Изменения почти всегда начинают “продавать”, когда уже поздно
Есть характерный момент, который довольно легко заметить, если смотреть на изменения не как на набор инициатив, а как на управленческий процесс: чем больше усилий уходит на то, чтобы “объяснить людям”, “снять сопротивление” и “донести смысл”, тем выше вероятность, что сами изменения изначально не были встроены в систему и не продолжают логику существующих целей, процессов и приоритетов.
Потому что в устойчивой управленческой модели изменения не требуют отдельной кампании по убеждению — они логично вытекают из того, как устроена работа, какие решения принимаются и как между собой связаны роли, задачи и метрики, а значит, сопротивление либо минимально, либо носит локальный и быстро устраняемый характер.
В обратной ситуации начинается знакомый сценарий: появляются “агенты изменений”, усиливаются коммуникации, запускаются дополнительные активности, при том что базовые противоречия в управлении — размытые цели, конкурирующие приоритеты, несогласованные решения — остаются на месте, и тогда компания начинает бороться не за результат изменений, а за их восприятие.
И именно поэтому любые разговоры про изменения довольно быстро упираются не в людей, а в управляемость и согласованность управленческих решений, потому что именно там формируется либо основа для трансформации, либо будущие точки сопротивления.
Сейчас коллеги проводят исследование того, как топ-менеджеры крупнейших компаний управляют изменениями. Хотят сделать срез практик российских топ-менеджеров в области управления изменениями и систематизировать опыт трансформаций последних лет. И здесь интересен не сам факт исследования, а возможность посмотреть на реальные управленческие подходы на этом уровне.
👉 детали исследования можно узнать у автора
❓Если вы убрерёте постоянный контроль, ваши изменения сохранятся или начнут рассыпаться? Напишите в комментах.
#управление #эффективность
@PeopleManagementTech
Есть характерный момент, который довольно легко заметить, если смотреть на изменения не как на набор инициатив, а как на управленческий процесс: чем больше усилий уходит на то, чтобы “объяснить людям”, “снять сопротивление” и “донести смысл”, тем выше вероятность, что сами изменения изначально не были встроены в систему и не продолжают логику существующих целей, процессов и приоритетов.
Потому что в устойчивой управленческой модели изменения не требуют отдельной кампании по убеждению — они логично вытекают из того, как устроена работа, какие решения принимаются и как между собой связаны роли, задачи и метрики, а значит, сопротивление либо минимально, либо носит локальный и быстро устраняемый характер.
В обратной ситуации начинается знакомый сценарий: появляются “агенты изменений”, усиливаются коммуникации, запускаются дополнительные активности, при том что базовые противоречия в управлении — размытые цели, конкурирующие приоритеты, несогласованные решения — остаются на месте, и тогда компания начинает бороться не за результат изменений, а за их восприятие.
И именно поэтому любые разговоры про изменения довольно быстро упираются не в людей, а в управляемость и согласованность управленческих решений, потому что именно там формируется либо основа для трансформации, либо будущие точки сопротивления.
Сейчас коллеги проводят исследование того, как топ-менеджеры крупнейших компаний управляют изменениями. Хотят сделать срез практик российских топ-менеджеров в области управления изменениями и систематизировать опыт трансформаций последних лет. И здесь интересен не сам факт исследования, а возможность посмотреть на реальные управленческие подходы на этом уровне.
👉 детали исследования можно узнать у автора
❓Если вы убрерёте постоянный контроль, ваши изменения сохранятся или начнут рассыпаться? Напишите в комментах.
#управление #эффективность
@PeopleManagementTech
👍5🔥4❤2
Главное узкое место ИИ — не технология
Сейчас компании активно внедряют ИИ, покупают инструменты, открывают доступы и запускают пилоты, ожидая, что сама по себе технология начнёт давать рост продуктивности, хотя на практике эффект оказывается гораздо менее впечатляющим. И знаете, что? Он сильно зависит не от наличия инструмента, а от того, как именно люди с ним работают.
Если опираться на данные из статьи, картина выглядит достаточно показательно:
То есть вопрос здесь не в том, что ИИ “не работает”, а в том, что доступ к инструменту сам по себе не превращается в рабочий навык, а без этого навыка никакого масштабируемого результата не возникает.
Если этого не происходит, вы получаете достаточно типичную ситуацию:
• часть сотрудников продолжает работать по-старому
• часть использует ИИ эпизодически
• и небольшая группа реально меняет способ работы
На уровне команды это сначала почти незаметно, но со временем начинает формировать разрыв в скорости, качестве решений и уровне влияния на результат, который уже сложно игнорировать. И здесь появляется важный управленческий нюанс.
Если у вас нет понятной модели, как этот навык должен распространяться, закрепляться и использоваться в задачах, вы фактически инвестируете в усиление отдельных сотрудников, а не в рост всей организации, что напрямую влияет на управляемость и предсказуемость результата.
Отсюда вытекает достаточно простой вывод.
ИИ — это не IT-инициатива и не вопрос “подключить инструмент”, а задача управления продуктивностью, где ключевым становится способность сотрудников применять его в контексте своих задач, ролей и приоритетов бизнеса. Вся история остаётся на уровне “инструмент есть”, но не переходит в измеримый результат, пока не появляются ответы на такие вопросы:
• где именно ИИ должен давать эффект
• какие задачи он должен усиливать
• какие навыки для этого нужны
• и как это связано с метриками
И это возвращает нас к базовой мысли, которую легко упустить за всей технологической повесткой.
❓Вопрос тогда становится достаточно практичным:
Вы сейчас внедряете ИИ сам по себе или вы системно меняете способ работы команды?
P.S.: Если тема откликается — поставьте 🔥 или напишите, где у вас уже есть эффект от ИИ, а где он пока остаётся “на уровне доступа”.
#иишница #эффективность
@PeopleManagementTech
Сейчас компании активно внедряют ИИ, покупают инструменты, открывают доступы и запускают пилоты, ожидая, что сама по себе технология начнёт давать рост продуктивности, хотя на практике эффект оказывается гораздо менее впечатляющим. И знаете, что? Он сильно зависит не от наличия инструмента, а от того, как именно люди с ним работают.
Если опираться на данные из статьи, картина выглядит достаточно показательно:
Только около 40% сотрудников вообще используют ИИ в работе, при этом доля тех, кто делает это системно и получает заметный эффект — порядка 5%. Иименно эта группа начинает быстрее расти, чаще продвигаться и в целом создавать большую ценность для бизнеса.
То есть вопрос здесь не в том, что ИИ “не работает”, а в том, что доступ к инструменту сам по себе не превращается в рабочий навык, а без этого навыка никакого масштабируемого результата не возникает.
Если этого не происходит, вы получаете достаточно типичную ситуацию:
• часть сотрудников продолжает работать по-старому
• часть использует ИИ эпизодически
• и небольшая группа реально меняет способ работы
На уровне команды это сначала почти незаметно, но со временем начинает формировать разрыв в скорости, качестве решений и уровне влияния на результат, который уже сложно игнорировать. И здесь появляется важный управленческий нюанс.
ИИ усиливает не компанию как систему, а конкретных людей внутри неё, и делает это неравномерно.
Если у вас нет понятной модели, как этот навык должен распространяться, закрепляться и использоваться в задачах, вы фактически инвестируете в усиление отдельных сотрудников, а не в рост всей организации, что напрямую влияет на управляемость и предсказуемость результата.
Отсюда вытекает достаточно простой вывод.
ИИ — это не IT-инициатива и не вопрос “подключить инструмент”, а задача управления продуктивностью, где ключевым становится способность сотрудников применять его в контексте своих задач, ролей и приоритетов бизнеса. Вся история остаётся на уровне “инструмент есть”, но не переходит в измеримый результат, пока не появляются ответы на такие вопросы:
• где именно ИИ должен давать эффект
• какие задачи он должен усиливать
• какие навыки для этого нужны
• и как это связано с метриками
И это возвращает нас к базовой мысли, которую легко упустить за всей технологической повесткой.
Любая технология — это усилитель. Если система выстроена, она даст эффект, если нет — она просто “украсит” или окончательно развалит текущее состояние.
❓Вопрос тогда становится достаточно практичным:
Вы сейчас внедряете ИИ сам по себе или вы системно меняете способ работы команды?
P.S.: Если тема откликается — поставьте 🔥 или напишите, где у вас уже есть эффект от ИИ, а где он пока остаётся “на уровне доступа”.
#иишница #эффективность
@PeopleManagementTech
🔥8❤2👍2
Откуда берётся контроль, который убивает бизнес
Ошибки бывают у всех — даже у тех, кто ничего не делает. И чаще всего это не про систему, а про давление ответственности, которое толкает менеджмент бегать с лупой и разглядывать всё и вся в надежде не пропустить ошибку и не сталкиваться с последствиями.
Система не справляется — и её начинают компенсировать ручным контролем.
• С одной стороны, ошибки действительно стоят денег, иногда — очень больших.
• С другой, каждая дополнительная проверка тоже стоит денег, просто это не так заметно и не всегда считается.
В итоге бизнес оказывается в странной точке: ошибок стало не сильно меньше, а скорость и продуктивность уже просели.
Одна из самых дорогих управленческих ошибок: одинаковый уровень контроля за процессами с разной ценой ошибки. В реальности же разница принципиальная — и именно её чаще всего игнорируют:
• Есть зоны, где ошибка критична: деньги, клиенты, регуляторика. Там контроль должен быть встроен в процесс и работать жёстко.
• Есть зоны средней важности — там достаточно выборочного контроля и периодической сверки.
• А есть вещи, где дешевле ошибиться, чем проверять. И если вы туда дотягиваете контроль — вы уже теряете деньги.
Любая дополнительная проверка почти незаметно меняет поведение системы.
• Во-первых, удлиняется производственный цикл. Решения начинают “дозревать” через согласования.
• Во-вторых, падает ответственность — если всё равно проверят, зачем думать глубже.
• В-третьих, размываются роли — непонятно, кто отвечает за результат, а кто просто “ещё один слой”.
И в какой-то момент система начинает обслуживать саму себя.
Что стоит проверить у себя?
Ответьте не в теории, а по фактам последних 2–3 месяцев:
• Сколько задач прошло бы быстрее без вашего участия — и ничего критичного не случилось бы?
• Где сотрудники сначала делают “как безопаснее”, а не “как лучше”?
• Есть ли решения, которые затянулись только потому, что их “ещё раз посмотрят”?
• В каких процессах люди ждут проверки больше, чем думают сами?
• Где вы лично смотрите то, что не влияет на итоговый результат?
❓У вас сейчас больше потерь от ошибок или от попытки их не допустить?
🔥 — если узнали свою ситуацию
🤔 — если стало некомфортно, но полезно
👀 — если хотите продолжения серии
#управление #эффективность
@PeopleManagementTech
Ошибки бывают у всех — даже у тех, кто ничего не делает. И чаще всего это не про систему, а про давление ответственности, которое толкает менеджмент бегать с лупой и разглядывать всё и вся в надежде не пропустить ошибку и не сталкиваться с последствиями.
Изнутри это выглядит так: в компании начинают массово перепроверять всё подряд, это почти всегда выглядит как взросление системы. Появляется ощущение порядка, управляемости, “наконец-то всё под контролем”. На практике это часто обратная ситуация.
Система не справляется — и её начинают компенсировать ручным контролем.
• С одной стороны, ошибки действительно стоят денег, иногда — очень больших.
• С другой, каждая дополнительная проверка тоже стоит денег, просто это не так заметно и не всегда считается.
В итоге бизнес оказывается в странной точке: ошибок стало не сильно меньше, а скорость и продуктивность уже просели.
Одна из самых дорогих управленческих ошибок: одинаковый уровень контроля за процессами с разной ценой ошибки. В реальности же разница принципиальная — и именно её чаще всего игнорируют:
• Есть зоны, где ошибка критична: деньги, клиенты, регуляторика. Там контроль должен быть встроен в процесс и работать жёстко.
• Есть зоны средней важности — там достаточно выборочного контроля и периодической сверки.
• А есть вещи, где дешевле ошибиться, чем проверять. И если вы туда дотягиваете контроль — вы уже теряете деньги.
Любая дополнительная проверка почти незаметно меняет поведение системы.
• Во-первых, удлиняется производственный цикл. Решения начинают “дозревать” через согласования.
• Во-вторых, падает ответственность — если всё равно проверят, зачем думать глубже.
• В-третьих, размываются роли — непонятно, кто отвечает за результат, а кто просто “ещё один слой”.
И в какой-то момент система начинает обслуживать саму себя.
Это тот момент, где управленческие инструменты перестают усиливать результат и начинают его тормозить. И где процессы фиксируют не эффективность, а страх ошибки.
Что стоит проверить у себя?
Ответьте не в теории, а по фактам последних 2–3 месяцев:
• Сколько задач прошло бы быстрее без вашего участия — и ничего критичного не случилось бы?
• Где сотрудники сначала делают “как безопаснее”, а не “как лучше”?
• Есть ли решения, которые затянулись только потому, что их “ещё раз посмотрят”?
• В каких процессах люди ждут проверки больше, чем думают сами?
• Где вы лично смотрите то, что не влияет на итоговый результат?
Ошибки сами по себе редко убивают бизнес, гораздо чаще его убивает попытка их полностью исключить.
И контроль — это не страховка от ошибок, это инструмент управления риском. Если он начинает подменять систему — значит, системы уже нет.
❓У вас сейчас больше потерь от ошибок или от попытки их не допустить?
🔥 — если узнали свою ситуацию
🤔 — если стало некомфортно, но полезно
👀 — если хотите продолжения серии
#управление #эффективность
@PeopleManagementTech
🔥11🤔6❤5🤩1
Почему вакансий меньше, кандидатов больше, а легче бизнесу не стало
С календарной весной пришло и осознание того, что теплее становится только на улице, а экономика продолжает охлаждение. Свежее исследование Superjob говорит нам об интересном:
1️⃣ Вакансий стало на 20% меньше, а резюме — на 34% больше год к году. Но это не означает, что компании внезапно начали легко нанимать. Это означает, что бизнес стал осторожнее открывать новые позиции, а не что дефицит людей исчез.
2️⃣ Вместо ушедших людей компании реже добирают новых, а задачи: либо автоматизируют, либо раскидывают на оставшихся.
3️⃣ Людей физически больше не стало, и демографическая ситуация по-прежнему плохая. Именно поэтому компании стараются бережно относиться к имеющимся трудовым ресурсам. Лучше не потерять, чем набрать новых.
4️⃣ Рост зарплат всё ещё выше инфляции, но темп уже тормозит. Особенно показательно это в IT: +5,6% за год, что сильно слабее предыдущих перегретых периодов. В банках — +10,7%, в строительстве — +10,9%, в медицине — +11,9%.
5️⃣ Удалённые сотрудники есть в 35% компаний, но у большинства это очень маленькая часть штата. По рынку в целом доля удалённых и гибридных вакансий — 9–10%. В IT — 33–35%.
Если раньше на каждый пробел пытались поставить нового человека, то теперь бизнес всё чаще автоматизирует, режет лишнее, нагружает текущих сотрудников. И это наконец-то нормально и понятно. Значит ли это, что наём станет проще?
Для линейных и не самых квалифицированных позиций — возможно, однако дефицит неравномерен. Придётся напрячься, чтобы найти вот тот халат с перламутровыми пуговицами специалиста с уникальным опытом и подходом. Потому что эту проблему решить будет крайне сложно в продолжающемся дефиците тех, кто реально умеет работать.
Да, 15% компаний ещё планируют сжиматься. Массовых сокращений почти нет не потому, что всем хорошо. Компании понимают, что работать всё равно кому-то надо, а текущие люди хоть и неидеальные, но как-то закрывают задачи. Руководители уже начинают понимать реальную стоимость найма нового человека и начинают разумно экономить. Проще подбодрить и доучить текущих людей, чем набирать со стороны тех, кто есть (а не тех, кто реально нужен).
Но знаете, в чём тут подводные камни?
Вместо перестройки процессов многие компании просто не добирают людей, перегружают текущих, надеются на ИИ и поджимают расходы. Справедливо экономить — без этого можно не выжить, однако, надо понимать, что не всякая экономия будет экономной. За некоторые решения придётся заплатить гораздо больше перспективами.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#управление #эффективность
@PeopleManagementTech
С календарной весной пришло и осознание того, что теплее становится только на улице, а экономика продолжает охлаждение. Свежее исследование Superjob говорит нам об интересном:
Если раньше на каждый пробел пытались поставить нового человека, то теперь бизнес всё чаще автоматизирует, режет лишнее, нагружает текущих сотрудников. И это наконец-то нормально и понятно. Значит ли это, что наём станет проще?
Для линейных и не самых квалифицированных позиций — возможно, однако дефицит неравномерен. Придётся напрячься, чтобы найти вот тот халат с перламутровыми пуговицами специалиста с уникальным опытом и подходом. Потому что эту проблему решить будет крайне сложно в продолжающемся дефиците тех, кто реально умеет работать.
Да, 15% компаний ещё планируют сжиматься. Массовых сокращений почти нет не потому, что всем хорошо. Компании понимают, что работать всё равно кому-то надо, а текущие люди хоть и неидеальные, но как-то закрывают задачи. Руководители уже начинают понимать реальную стоимость найма нового человека и начинают разумно экономить. Проще подбодрить и доучить текущих людей, чем набирать со стороны тех, кто есть (а не тех, кто реально нужен).
Но знаете, в чём тут подводные камни?
Вместо перестройки процессов многие компании просто не добирают людей, перегружают текущих, надеются на ИИ и поджимают расходы. Справедливо экономить — без этого можно не выжить, однако, надо понимать, что не всякая экономия будет экономной. За некоторые решения придётся заплатить гораздо больше перспективами.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#управление #эффективность
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥15❤5👍2
Прошла мода не только на революционные изменения, но и на псевдосильных руководителей
Долгое время бизнес любил людей, которые “входят и наводят порядок”. Быстро, жёстко, без лишних сомнений. Особенно это ценилось в нестабильности, когда хочется не разбираться, а ускоряться.
Компания часто принимает за силу то, что на деле является когнитивным искажением и слабой саморефлексией.
Но проблема не в уверенности.
Она начинается тогда, когда руководитель:
— переоценивает качество собственного мышления,
— недооценивает риски,
— не проверяет себя об реальность,
— путает личную правоту с управленческой состоятельностью.
Это уже не стиль. Это риск для бизнеса — через решения, сроки и деньги. Самое неприятное тут: как такие люди появляются в системе.
Бизнес часто повышает не самых сильных, а самых убедительных.
Они хорошо проходят отбор. Уверенно говорят, не теряются, не видят сложностей. На интервью это выглядит как зрелость. Хотя часто это просто плохая калибровка реальности.
Дальше начинается предсказуемый сценарий:
— Человек упрощает картину.
— Принимает решения быстрее, чем понимает систему.
— Получает сбои.
— И начинает компенсировать их давлением и ручным контролем.
Параллельно он может активно “перестраивать” процессы, не до конца понимая, как они работали и зачем были устроены именно так.
Снаружи это может выглядеть как сильное управление, но по факту — это часто потеря управляемости с лагом по времени.
И ключевая проблема здесь в том, что такой руководитель плохо учится об последствия своих решений.
Он не видит своей доли в проблеме и поэтому усиливает не ту часть системы.
В итоге страдает не “атмосфера”, а вполне конкретные вещи:
— качество решений,
— продуктивность команды,
— устойчивость бизнеса.
Поэтому сейчас проходит мода не только на революционные изменения, но и на тех, кто делает их на одной уверенности. Не потому что бизнес стал мягче, а просто стремительно уходит право так ошибаться.
Быстрый чек-лист, 4 вопроса на красный флаг.
Проверьте своих руководителей хотя бы оценочно:
1️⃣ Он действительно разбирается в проблеме или просто быстро даёт уверенный ответ?
Если почти на всё есть мгновенное и “очевидное” решение — это не всегда сила.
2️⃣ С ним можно нормально спорить и не соглашаться?
Если рядом с руководителем люди перестают возражать и приносить плохие новости — это уже сигнал.
3️⃣ После сбоя он сначала ищет причину в системе или сразу виноватого?
Если почти любая проблема для него — это “люди не тянут”, а не “что было неверно устроено”, это плохой знак.
4️⃣ За ним реально идёт устойчивый результат или только сильное впечатление на старте?
Харизма и жёсткость продаются хорошо. Но не всегда дают бизнесу пользу.
❓Что из этого вы встречаете у руководителей чаще всего?
P.S.: Если тема откликается — поддержите реакцией. Если наберём огоньков, можно продолжить и отдельно разобрать, как отличать сильного руководителя от просто убедительного ещё на этапе найма.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Долгое время бизнес любил людей, которые “входят и наводят порядок”. Быстро, жёстко, без лишних сомнений. Особенно это ценилось в нестабильности, когда хочется не разбираться, а ускоряться.
Сразу важное уточнение: сильные руководители есть. И именно они обычно и держат на себе результат. Проблема в том, что рядом с ними регулярно оказываются другие — те, кого приняли за силу, хотя это ею не является.
Компания часто принимает за силу то, что на деле является когнитивным искажением и слабой саморефлексией.
Но проблема не в уверенности.
Она начинается тогда, когда руководитель:
— переоценивает качество собственного мышления,
— недооценивает риски,
— не проверяет себя об реальность,
— путает личную правоту с управленческой состоятельностью.
Это уже не стиль. Это риск для бизнеса — через решения, сроки и деньги. Самое неприятное тут: как такие люди появляются в системе.
Бизнес часто повышает не самых сильных, а самых убедительных.
Они хорошо проходят отбор. Уверенно говорят, не теряются, не видят сложностей. На интервью это выглядит как зрелость. Хотя часто это просто плохая калибровка реальности.
Дальше начинается предсказуемый сценарий:
— Человек упрощает картину.
— Принимает решения быстрее, чем понимает систему.
— Получает сбои.
— И начинает компенсировать их давлением и ручным контролем.
Параллельно он может активно “перестраивать” процессы, не до конца понимая, как они работали и зачем были устроены именно так.
Снаружи это может выглядеть как сильное управление, но по факту — это часто потеря управляемости с лагом по времени.
И ключевая проблема здесь в том, что такой руководитель плохо учится об последствия своих решений.
Он не видит своей доли в проблеме и поэтому усиливает не ту часть системы.
В итоге страдает не “атмосфера”, а вполне конкретные вещи:
— качество решений,
— продуктивность команды,
— устойчивость бизнеса.
Поэтому сейчас проходит мода не только на революционные изменения, но и на тех, кто делает их на одной уверенности. Не потому что бизнес стал мягче, а просто стремительно уходит право так ошибаться.
Сегодня сильный руководитель — это не тот, кто “знает как правильно”, а тот, кто не делает бизнес заложником собственной уверенности.
Быстрый чек-лист, 4 вопроса на красный флаг.
Проверьте своих руководителей хотя бы оценочно:
Если почти на всё есть мгновенное и “очевидное” решение — это не всегда сила.
Если рядом с руководителем люди перестают возражать и приносить плохие новости — это уже сигнал.
Если почти любая проблема для него — это “люди не тянут”, а не “что было неверно устроено”, это плохой знак.
Харизма и жёсткость продаются хорошо. Но не всегда дают бизнесу пользу.
❓Что из этого вы встречаете у руководителей чаще всего?
P.S.: Если тема откликается — поддержите реакцией. Если наберём огоньков, можно продолжить и отдельно разобрать, как отличать сильного руководителя от просто убедительного ещё на этапе найма.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥20❤7👍2
HR в 2026: не роли меняются, а вектор
Когда говорят о будущем HR, обычно спорят о том, кто “правильный”: сервисный HR или стратегический (управленческий). Сегодня немного вам “напророчу”: в 2026 году сильнее проявится не разница между ролями, а между двумя векторами движения функции.
Пассивный вектор
Это HR как сервисная и исполнительская функция.
Запрос пришёл — обработали.
Сказали нанять — наняли.
Попросили оформить, обучить, собрать, провести — сделали.
Такой HR никуда не исчезнет. Более того, в части компаний он и останется нормой. Особенно там, где бизнесу от HR особо ничего и не нужно, кроме “чтобы работало и не мешало”. Но именно этот вектор будет быстрее всего упрощаться, автоматизироваться и дешеветь. Всё, что можно описать как рутину, координацию и сопровождение, всё быстрее будет уходить в системы, сервисы и ИИ.
(Про)активный вектор
Это HR, который не просто обслуживает запрос, а погружается в бизнес, понимает, где компания теряет деньги, продуктивность и управляемость, и помогает влиять на это через людей, роли, процессы и решения.
И вот этот вектор в 2026 будет дорожать, но здесь есть важный нюанс, который HR часто недооценивает:
невозможно быть “активным HR” в одностороннем порядке.
Если у бизнеса нет соответствующего запроса, если собственник или руководители не видят в HR ничего, кроме поддержки и исполнения, то любая попытка выйти в активную позицию почти неизбежно упрётся в сопротивление.
Отсюда и парадокс: многие HR не растут не потому, что “не умеют”, а потому что работают в среде, где для активного вектора не создан управленческий спрос.
И именно поэтому в 2026 году резко вырастет ценность ещё одной функции HR, о которой говорят сильно реже — “образование” для бизнеса.
HR всё чаще придётся не только решать свои задачи, но и объяснять владельцам и руководителям, где функция реально приносит деньги, снижает потери и усиливает управляемость компании.
То есть мало понимать бизнес, нужно ещё уметь разговаривать с ним на одном языке.
Не на языке “инициатив”, “вовлечённости” и “ценностей вообще”, а на языке:
— продуктивности,
— стоимости ошибок,
— скорости выхода на результат,
— качества решений,
— устойчивости команды.
Иначе HR так и останется в компании удобным исполнителем — иногда полезным, но редко по-настоящему влияющим на результат.
❓А как вам кажется: в вашей компании HR сегодня больше обслуживает запрос или помогает его формировать?
P.S.: Если тема откликается и хотите продолжения, ставьте 🔥
#про_hr #большая_картина #эффективность
@PeopleManagementTech
Когда говорят о будущем HR, обычно спорят о том, кто “правильный”: сервисный HR или стратегический (управленческий). Сегодня немного вам “напророчу”: в 2026 году сильнее проявится не разница между ролями, а между двумя векторами движения функции.
Пассивный вектор
Это HR как сервисная и исполнительская функция.
Запрос пришёл — обработали.
Сказали нанять — наняли.
Попросили оформить, обучить, собрать, провести — сделали.
Такой HR никуда не исчезнет. Более того, в части компаний он и останется нормой. Особенно там, где бизнесу от HR особо ничего и не нужно, кроме “чтобы работало и не мешало”. Но именно этот вектор будет быстрее всего упрощаться, автоматизироваться и дешеветь. Всё, что можно описать как рутину, координацию и сопровождение, всё быстрее будет уходить в системы, сервисы и ИИ.
(Про)активный вектор
Это HR, который не просто обслуживает запрос, а погружается в бизнес, понимает, где компания теряет деньги, продуктивность и управляемость, и помогает влиять на это через людей, роли, процессы и решения.
И вот этот вектор в 2026 будет дорожать, но здесь есть важный нюанс, который HR часто недооценивает:
невозможно быть “активным HR” в одностороннем порядке.
Если у бизнеса нет соответствующего запроса, если собственник или руководители не видят в HR ничего, кроме поддержки и исполнения, то любая попытка выйти в активную позицию почти неизбежно упрётся в сопротивление.
Отсюда и парадокс: многие HR не растут не потому, что “не умеют”, а потому что работают в среде, где для активного вектора не создан управленческий спрос.
И именно поэтому в 2026 году резко вырастет ценность ещё одной функции HR, о которой говорят сильно реже — “образование” для бизнеса.
HR всё чаще придётся не только решать свои задачи, но и объяснять владельцам и руководителям, где функция реально приносит деньги, снижает потери и усиливает управляемость компании.
То есть мало понимать бизнес, нужно ещё уметь разговаривать с ним на одном языке.
Не на языке “инициатив”, “вовлечённости” и “ценностей вообще”, а на языке:
— продуктивности,
— стоимости ошибок,
— скорости выхода на результат,
— качества решений,
— устойчивости команды.
И вот тут будет главный разлом 2026 года: пассивный HR останется, активный — станет дефицитнее.
Но расти будут не те, кто просто “хочет большего”, а те, кто умеет создать и выдержать разговор с бизнесом так, чтобы у него вообще появился запрос на более сильную HR-функцию.
Иначе HR так и останется в компании удобным исполнителем — иногда полезным, но редко по-настоящему влияющим на результат.
❓А как вам кажется: в вашей компании HR сегодня больше обслуживает запрос или помогает его формировать?
P.S.: Если тема откликается и хотите продолжения, ставьте 🔥
#про_hr #большая_картина #эффективность
@PeopleManagementTech
🔥28💯4👍3
Не каждой компании нужен “взрослый” HR
Есть одна идея, которая в HR-среде продаётся слишком хорошо: если компания хочет быть сильной, современной и растущей, ей обязательно нужен HR посерьёзнее. Не просто найти, оформить, поддержать и не дать развалиться быту, а уже что-то про развитие, культуру, лидерство, продуктивность и влияние на бизнес.
Звучит красиво. Проблема в том, что далеко не каждой компании это реально нужно.
Иногда лучший HR для бизнеса — это не HRBP, не “стратегический партнёр” и не архитектор организационных изменений. Иногда лучший HR — это просто сильная сервисная функция, которая быстро и без лишнего шума закрывает понятные задачи.
И дело вообще часто не в том, что HR “слишком простой”. Сложности усиливаются тогда, когда компания пытается завести себе HR сложнее, чем она сама. Если бизнес пока устроен так, что:
— ключевые решения держит на себе собственник или узкий круг людей;
— структура плоская;
— роли в основном типовые;
— процессы короткие и местами живут “на договорённостях”;
— а управление держится больше на ручном контроле, чем на системе,
то “взрослый” HR там просто не к чему приложить — он будет лишним.
💡 Потому что серьёзная HR-функция не существует отдельно от управленческой модели. Ей нужны ясные цели, внятные роли, хотя бы минимальная дисциплина и готовность бизнеса обсуждать не только людей, но и то, как через них обеспечивается результат.
Если этого нет, HR не станет волшебной таблеткой — функция просто начнёт болтаться между ожиданиями и реальностью. На словах от HR будут хотеть “пользы для бизнеса”, а на деле — чтобы быстрее закрывал вакансии, не спорил, не задавал неудобных вопросов, не лез в управление и желательно ещё “поддерживал атмосферу”.
То есть по сути от HR всё равно будут ждать исполнительскую функцию, просто с более дорогим названием.
И вот это уже плохо для всех. Бизнес в такой модели начинает переплачивать за функцию, которую не умеет использовать, а HR — либо быстро выгорает, либо деградирует обратно в “координатора хорошего настроения”.
➡️ Поэтому честный вывод здесь очень простой: не каждой компании нужно растить HR. Иногда ей сначала нужно дорасти самой, и только потом растить HR.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#про_hr #большая_картина #эффективность
@PeopleManagementTech
Есть одна идея, которая в HR-среде продаётся слишком хорошо: если компания хочет быть сильной, современной и растущей, ей обязательно нужен HR посерьёзнее. Не просто найти, оформить, поддержать и не дать развалиться быту, а уже что-то про развитие, культуру, лидерство, продуктивность и влияние на бизнес.
Звучит красиво. Проблема в том, что далеко не каждой компании это реально нужно.
Иногда лучший HR для бизнеса — это не HRBP, не “стратегический партнёр” и не архитектор организационных изменений. Иногда лучший HR — это просто сильная сервисная функция, которая быстро и без лишнего шума закрывает понятные задачи.
И это не слабость, а нормальное соответствие стадии развития бизнеса.
И дело вообще часто не в том, что HR “слишком простой”. Сложности усиливаются тогда, когда компания пытается завести себе HR сложнее, чем она сама. Если бизнес пока устроен так, что:
— ключевые решения держит на себе собственник или узкий круг людей;
— структура плоская;
— роли в основном типовые;
— процессы короткие и местами живут “на договорённостях”;
— а управление держится больше на ручном контроле, чем на системе,
то “взрослый” HR там просто не к чему приложить — он будет лишним.
Если этого нет, HR не станет волшебной таблеткой — функция просто начнёт болтаться между ожиданиями и реальностью. На словах от HR будут хотеть “пользы для бизнеса”, а на деле — чтобы быстрее закрывал вакансии, не спорил, не задавал неудобных вопросов, не лез в управление и желательно ещё “поддерживал атмосферу”.
То есть по сути от HR всё равно будут ждать исполнительскую функцию, просто с более дорогим названием.
И вот это уже плохо для всех. Бизнес в такой модели начинает переплачивать за функцию, которую не умеет использовать, а HR — либо быстро выгорает, либо деградирует обратно в “координатора хорошего настроения”.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#про_hr #большая_картина #эффективность
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥23❤5👌3
Когда “простой” HR — это не проблема, а норма
Продолжу неудобную мысль из прошлого поста: иногда компании не просто рано растить HR во что-то серьёзное — ей это в принципе не особенно нужно на текущем этапе.
И дело не только в типе бизнеса — часто это ещё и про то, как в компании устроено управление.
Например, у вас:
— немного команд и уровней управления;
— короткая цепочка принятия решений;
— собственник или ТОПы держат ключевые решения на себе;
— делегирование ограничено не случайно, а осознанно;
— бизнес не слишком сложный по внутреннему устройству.
👆 HR в такой системе почти неизбежно становится сервисной функцией. Не потому что “не доросли”, а потому что сама модель управления не предполагает иного.
В жёсткой иерархии, где право думать, решать и определять “как правильно” сосредоточено наверху, HR не может стать полноценным партнёром бизнеса. У него просто нет для этого ни мандата, ни пространства.
Его задача в такой системе:
— находить людей;
— оформлять;
— не проваливать адаптацию;
— поддерживать базовую устойчивость.
То есть не “развивать организацию”, а обеспечивать бесперебойность. И это, кстати, не обязательно плохо. До определённого масштаба такая конфигурация может быть вполне рабочей.
На словах хотят сильную HR-функцию. На деле, чтобы она ничего не решала, не трогала руководителей, не мешала ручному управлению и желательно просто “делала полезное”. В итоге бизнес получает лишнюю нагрузку, а HR — потолок.
При этом важно не впадать в крайности: даже часть крупного бизнеса может довольно долго жить в такой логике. Вопрос не в том, “можно или нельзя”, вопрос в цене. На масштабе в сотни людей такая модель ещё может держаться. А на масштабе в тысячи — резко растёт стоимость решений, падает скорость и начинает проседать управляемость.
И вот там уже без большей автономности на местах и более зрелой HR-функции становится ощутимо сложнее.
❓А у вас в компании чего хотят от HR на самом деле? А чего требуют на словах?
#про_hr #большая_картина #эффективность
@PeopleManagementTech
Продолжу неудобную мысль из прошлого поста: иногда компании не просто рано растить HR во что-то серьёзное — ей это в принципе не особенно нужно на текущем этапе.
И дело не только в типе бизнеса — часто это ещё и про то, как в компании устроено управление.
Например, у вас:
— немного команд и уровней управления;
— короткая цепочка принятия решений;
— собственник или ТОПы держат ключевые решения на себе;
— делегирование ограничено не случайно, а осознанно;
— бизнес не слишком сложный по внутреннему устройству.
👆 HR в такой системе почти неизбежно становится сервисной функцией. Не потому что “не доросли”, а потому что сама модель управления не предполагает иного.
В жёсткой иерархии, где право думать, решать и определять “как правильно” сосредоточено наверху, HR не может стать полноценным партнёром бизнеса. У него просто нет для этого ни мандата, ни пространства.
Его задача в такой системе:
— находить людей;
— оформлять;
— не проваливать адаптацию;
— поддерживать базовую устойчивость.
То есть не “развивать организацию”, а обеспечивать бесперебойность. И это, кстати, не обязательно плохо. До определённого масштаба такая конфигурация может быть вполне рабочей.
Ошибка начинается тогда, когда в такую модель пытаются встроить “большой HR”, не меняя саму систему управления.
На словах хотят сильную HR-функцию. На деле, чтобы она ничего не решала, не трогала руководителей, не мешала ручному управлению и желательно просто “делала полезное”. В итоге бизнес получает лишнюю нагрузку, а HR — потолок.
При этом важно не впадать в крайности: даже часть крупного бизнеса может довольно долго жить в такой логике. Вопрос не в том, “можно или нельзя”, вопрос в цене. На масштабе в сотни людей такая модель ещё может держаться. А на масштабе в тысячи — резко растёт стоимость решений, падает скорость и начинает проседать управляемость.
И вот там уже без большей автономности на местах и более зрелой HR-функции становится ощутимо сложнее.
То есть “простой” HR — это не всегда слабость. Иногда это просто честное отражение того, как реально устроен бизнес.
❓А у вас в компании чего хотят от HR на самом деле? А чего требуют на словах?
#про_hr #большая_картина #эффективность
@PeopleManagementTech
💯7🔥5👍4❤1
Самая дорогая управленческая ошибка — оставить руководителю ответственность, но забрать у него право реально управлять
Дезориентация управленческой вертикали редко выглядит как проблема. Обычно она выглядит как “вовлечённый собственник”, “быстрое управление” и “гибкость”, пока не начинает стоить компании денег.
На бумаге всё может выглядеть вполне прилично: есть оргструктура, роли, уровни, совещания, отчёты и разговоры про делегирование. Но в реальности задачи ставятся людям в обход руководителя, приоритеты меняются напрямую “сверху”, решения пересобираются в последний момент, а сотрудники быстро понимают, кто в компании реально управляет, а кто просто сидит на должности. И вот здесь начинается самое дорогое.
У человека формально остаётся ответственность за результат, сроки, команду и цифры. А реально управлять — уже нельзя. Нельзя до конца расставить приоритеты, защитить команду от хаоса и принять часть решений без риска, что сверху потом всё переиграют. То есть роль есть, а управленческой субъектности уже нет.
Такая конструкция ломает не только конкретного руководителя, но и саму систему. Сильные руководители в ней либо уходят, либо выгорают и всё равно уходят. А слабые, наоборот, чувствуют себя вполне комфортно. Потому что быть передаточным звеном заметно проще, чем точкой настоящей ответственности.
Команда тоже адаптируется быстро:
Люди перестают ориентироваться на своего руководителя и начинают смотреть на настроение, доступ к телу, неформальные сигналы и центры влияния. Вместо управления появляется политическая навигация. Вместо ответственности — перестраховка. Вместо скорости — лишние согласования и потеря фокуса.
Самое неприятное, что всё это обычно делается не “со зла”. Хотели ускорить, помочь, подстраховать, не упустить. Но, как и во многих других управленческих сбоях, проблема тут не в намерениях, а в архитектуре решений: кто реально решает, где проходит граница роли и кто отвечает не только на словах, но и по факту.
McKinsey показали, что сильные компании выигрывают не там, где всё тащат наверх, а там, где решения принимаются быстро и на правильном уровне. BCG давно пишут, что лишние слои и согласования не добавляют управляемости, а создают дорогую внутреннюю “осложнённость”. А Gallup отдельно подсветили, что при изменении структуры компании часто забывают главное: роль руководителя должна оставаться рабочей, а не декоративной.
Проверьте себя честно:
1️⃣ Может ли ваш руководитель (или подчинённые руководители) реально менять приоритеты своей команды?
2️⃣ Есть ли задачи, которые регулярно ставятся людям в обход их непосредственного руководителя?
3️⃣ Совпадают ли у руководителей ответственность и полномочия?
4️⃣ Понимают ли сотрудники, чьё слово финальное, если указания расходятся?
5️⃣ Если собственник (или генеральный директор) выпадет из операционки на неделю — система продолжит управляться?
👆 Если хотя бы на 2–3 вопроса ответ неприятный, проблема, скорее всего, не в людях, а в дезориентации вертикали.
❓А у вас где чаще ломается управление: на собственнике, на ТОПах или уже на среднем звене?
P.S.: Если было полезно — ставьте 🔥
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Дезориентация управленческой вертикали редко выглядит как проблема. Обычно она выглядит как “вовлечённый собственник”, “быстрое управление” и “гибкость”, пока не начинает стоить компании денег.
На бумаге всё может выглядеть вполне прилично: есть оргструктура, роли, уровни, совещания, отчёты и разговоры про делегирование. Но в реальности задачи ставятся людям в обход руководителя, приоритеты меняются напрямую “сверху”, решения пересобираются в последний момент, а сотрудники быстро понимают, кто в компании реально управляет, а кто просто сидит на должности. И вот здесь начинается самое дорогое.
У человека формально остаётся ответственность за результат, сроки, команду и цифры. А реально управлять — уже нельзя. Нельзя до конца расставить приоритеты, защитить команду от хаоса и принять часть решений без риска, что сверху потом всё переиграют. То есть роль есть, а управленческой субъектности уже нет.
Такая конструкция ломает не только конкретного руководителя, но и саму систему. Сильные руководители в ней либо уходят, либо выгорают и всё равно уходят. А слабые, наоборот, чувствуют себя вполне комфортно. Потому что быть передаточным звеном заметно проще, чем точкой настоящей ответственности.
Команда тоже адаптируется быстро:
Люди перестают ориентироваться на своего руководителя и начинают смотреть на настроение, доступ к телу, неформальные сигналы и центры влияния. Вместо управления появляется политическая навигация. Вместо ответственности — перестраховка. Вместо скорости — лишние согласования и потеря фокуса.
Самое неприятное, что всё это обычно делается не “со зла”. Хотели ускорить, помочь, подстраховать, не упустить. Но, как и во многих других управленческих сбоях, проблема тут не в намерениях, а в архитектуре решений: кто реально решает, где проходит граница роли и кто отвечает не только на словах, но и по факту.
McKinsey показали, что сильные компании выигрывают не там, где всё тащат наверх, а там, где решения принимаются быстро и на правильном уровне. BCG давно пишут, что лишние слои и согласования не добавляют управляемости, а создают дорогую внутреннюю “осложнённость”. А Gallup отдельно подсветили, что при изменении структуры компании часто забывают главное: роль руководителя должна оставаться рабочей, а не декоративной.
Итог простой: нельзя требовать от руководителя результата там, где вы не дали ему право реально управлять.
Проверьте себя честно:
👆 Если хотя бы на 2–3 вопроса ответ неприятный, проблема, скорее всего, не в людях, а в дезориентации вертикали.
❓А у вас где чаще ломается управление: на собственнике, на ТОПах или уже на среднем звене?
P.S.: Если было полезно — ставьте 🔥
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥20💯9❤5
Когда “всё нормально” — это уже сигнал
После разговора про дезориентацию управленческой вертикали возникает логичный и при этом не вполне удобный вопрос: как понять, что руководитель уже потерял ориентиры, если снаружи он по-прежнему выглядит собранным, уверенным и бодро рапортует, что “всё ок”?
Проблема в том, что такие вещи почти никогда не происходят резко. Гораздо чаще это постепенный процесс: сначала немного плавают приоритеты, потом часть решений начинает переопределяться сверху, накапливается перегруз, слишком поздно включается контроль — и в какой-то момент система незаметно начинает работать уже не с реальностью, а с её более удобной версией.
Проблемы в управляемой системе есть всегда. Даже в хорошо выстроенной среде они никуда не исчезают — просто либо поднимаются рано, либо доезжают уже в виде последствий. Если на протяжении заметного времени проблем просто “не видно”, это почти всегда означает не стабильность, а то, что их стало либо небезопасно, либо бессмысленно поднимать.
Дальше включается понятная логика. Руководитель начинает фильтровать плохие новости — не из злого умысла, а потому что чаще прилетает за проблемы, которые подсвечиваешь и пытаешься решить, чем за их номинальное отсутствие. Приоритеты меняются быстрее, чем успеваешь к ним привыкнуть, и собрать “картину получше” оказывается проще, чем объяснять, почему всё снова поехало.
Команда считывает это быстро. Люди начинают приносить не столько реальную картину, сколько ту, с которой безопаснее заходить, и в какой-то момент руководитель перестаёт управлять реальностью и начинает управлять отчётностью.
И вот здесь возникает ключевой эффект: чем ровнее статусы, тем выше риск, что вы уже смотрите не туда.
McKinsey показывают, что качество управления напрямую связано со скоростью появления проблем и уровнем решений. BCG добавляют, что сложность и лишние согласования смещают фокус с результата на координацию. Gallup подчёркивают: если среда не позволяет безопасно поднимать проблемы, они не исчезают — они просто перестают обсуждаться.
Дальше система усиливает сама себя: чем меньше реальности, тем больше контроля, а чем больше контроля — тем меньше плохих новостей. В какой-то момент всё действительно выглядит управляемым, но это ровно до первого серьёзного сбоя.
Ответьте на вопросы, если хотите проверить себя:
1️⃣ Когда вы в последний раз получали плохие новости без давления сверху?
2️⃣ Безопасно ли у вас поднимать проблемы? Наказывают ли у вас за их выявление у себя?
3️⃣ Часто ли вы видите, что реальность расходится с отчётами?
4️⃣ Есть ли темы, которые “не поднимаются” никогда, хотя они есть?
5️⃣ Решения адаптируются по ходу или “дотягиваются до плана” любой ценой?
Если вообще ответов нет — дело, скорее всего, не в том, что “всё хорошо”.
❓У вас чаще что: реальные проблемы или “идеальные отчёты”?
P.S.: Если откликается — ставьте 🔥
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
После разговора про дезориентацию управленческой вертикали возникает логичный и при этом не вполне удобный вопрос: как понять, что руководитель уже потерял ориентиры, если снаружи он по-прежнему выглядит собранным, уверенным и бодро рапортует, что “всё ок”?
Проблема в том, что такие вещи почти никогда не происходят резко. Гораздо чаще это постепенный процесс: сначала немного плавают приоритеты, потом часть решений начинает переопределяться сверху, накапливается перегруз, слишком поздно включается контроль — и в какой-то момент система незаметно начинает работать уже не с реальностью, а с её более удобной версией.
Снаружи при этом всё выглядит вполне прилично: статусы есть, отчёты есть, динамика “в целом положительная”, проблем как будто бы нет. И чем аккуратнее эта картинка, тем больше она начинает напоминать не управление, а хорошую презентацию. Именно это и должно настораживать.
Проблемы в управляемой системе есть всегда. Даже в хорошо выстроенной среде они никуда не исчезают — просто либо поднимаются рано, либо доезжают уже в виде последствий. Если на протяжении заметного времени проблем просто “не видно”, это почти всегда означает не стабильность, а то, что их стало либо небезопасно, либо бессмысленно поднимать.
Дальше включается понятная логика. Руководитель начинает фильтровать плохие новости — не из злого умысла, а потому что чаще прилетает за проблемы, которые подсвечиваешь и пытаешься решить, чем за их номинальное отсутствие. Приоритеты меняются быстрее, чем успеваешь к ним привыкнуть, и собрать “картину получше” оказывается проще, чем объяснять, почему всё снова поехало.
Команда считывает это быстро. Люди начинают приносить не столько реальную картину, сколько ту, с которой безопаснее заходить, и в какой-то момент руководитель перестаёт управлять реальностью и начинает управлять отчётностью.
И вот здесь возникает ключевой эффект: чем ровнее статусы, тем выше риск, что вы уже смотрите не туда.
McKinsey показывают, что качество управления напрямую связано со скоростью появления проблем и уровнем решений. BCG добавляют, что сложность и лишние согласования смещают фокус с результата на координацию. Gallup подчёркивают: если среда не позволяет безопасно поднимать проблемы, они не исчезают — они просто перестают обсуждаться.
Дальше система усиливает сама себя: чем меньше реальности, тем больше контроля, а чем больше контроля — тем меньше плохих новостей. В какой-то момент всё действительно выглядит управляемым, но это ровно до первого серьёзного сбоя.
Ответьте на вопросы, если хотите проверить себя:
Если вообще ответов нет — дело, скорее всего, не в том, что “всё хорошо”.
❓У вас чаще что: реальные проблемы или “идеальные отчёты”?
P.S.: Если откликается — ставьте 🔥
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥9❤🔥4❤2
Компании вкладываются в развитие. Результат слабее ожиданий
Посмотрел Gallup State of the Global Workplace 2026. Если убрать много модных слов, остаётся довольно приземлённая мысль: бизнес частенько упирается не в инструменты, а в управляемость.
Вот несколько моментов из отчёта, которые это хорошо подсвечивают:
1️⃣ Управление важнее любых “улучшений”
До 30% различий в продуктивности — это качество управленческих практик, а не технологии или рынок.
То есть то, как ставятся задачи, принимаются решения и распределяется ответственность и т.д. Многие думают, что умеют делать это всё “от рождения”, а потом удивляются результату, когда не получается.
2️⃣ Инвестиций много, системного эффекта — мало
89% руководителей за последние годы не видят роста продуктивности, несмотря на вложения в ИИ.
Проблема не в том, что внедряют, а в том, куда и как. Если процессы кривые, роли размыты, приоритеты плавают, любой инструмент начинает работать внутри этой логики. И масштабирует ровно это.
3️⃣ Упрощают структуру — теряют управляемость
Режут руководящие уровни, чтобы ускориться и убрать “лишние прослойки”, и по факту часто получают:
• рост нагрузки на руководителей,
• падение их вовлечённости,
• размытие зоны контроля из-за перегруза и перераспределения функционала.
Дальше включается классическая компенсация: ручное управление, дополнительные проверки и согласования. Система становится не проще, а дороже.
Картина в целом простая: компании пытаются ускориться через инструменты и изменения структуры, а упираются в качество управления. И пока не выпрямлены процессы и не определена ответственность, пока менеджеры научены скорее погонять, а не управлять, любой рост будет упираться в потолок.
Это, конечно, не все мысли, на которые наводит отчёт Gallup, но я подсветил те, на которые немногие обращают внимание. “Ты суслика видишь? Нет. А он есть.”
❓ Скажите, а у вас сейчас где основной стоп-фактор: в инструментах или в управляемости?
P.S.: И ставьте 🔥, если видите подтверждения сказанного выше в своей работе.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Посмотрел Gallup State of the Global Workplace 2026. Если убрать много модных слов, остаётся довольно приземлённая мысль: бизнес частенько упирается не в инструменты, а в управляемость.
Вот несколько моментов из отчёта, которые это хорошо подсвечивают:
До 30% различий в продуктивности — это качество управленческих практик, а не технологии или рынок.
То есть то, как ставятся задачи, принимаются решения и распределяется ответственность и т.д. Многие думают, что умеют делать это всё “от рождения”, а потом удивляются результату, когда не получается.
89% руководителей за последние годы не видят роста продуктивности, несмотря на вложения в ИИ.
Проблема не в том, что внедряют, а в том, куда и как. Если процессы кривые, роли размыты, приоритеты плавают, любой инструмент начинает работать внутри этой логики. И масштабирует ровно это.
Режут руководящие уровни, чтобы ускориться и убрать “лишние прослойки”, и по факту часто получают:
• рост нагрузки на руководителей,
• падение их вовлечённости,
• размытие зоны контроля из-за перегруза и перераспределения функционала.
Дальше включается классическая компенсация: ручное управление, дополнительные проверки и согласования. Система становится не проще, а дороже.
Картина в целом простая: компании пытаются ускориться через инструменты и изменения структуры, а упираются в качество управления. И пока не выпрямлены процессы и не определена ответственность, пока менеджеры научены скорее погонять, а не управлять, любой рост будет упираться в потолок.
Это, конечно, не все мысли, на которые наводит отчёт Gallup, но я подсветил те, на которые немногие обращают внимание. “Ты суслика видишь? Нет. А он есть.”
❓ Скажите, а у вас сейчас где основной стоп-фактор: в инструментах или в управляемости?
P.S.: И ставьте 🔥, если видите подтверждения сказанного выше в своей работе.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11👍2❤1
Что будет с HR?
Только вчера говорили про находки в отчёте Gallup, а тут мы с коллегами собрали коллективную статью про HR в 2026:
HR умирает в 2026 году?
Как меняются роль, ожидания и цена ошибки
Там мы попытались разобрать, что на практике меняется в функции и куда она движется дальше. Очень пересекается с тем, о чём говорит отчёт.
Отдельно прошлись по влиянию ИИ и тому, почему сами инструменты не дают результата без нормальной управленческой архитектуры.
Получился не прогноз ради прогноза, а скорее срез текущего состояния и ограничений системы. Если хотите посмотреть целиком, статья вот тут.
Только вчера говорили про находки в отчёте Gallup, а тут мы с коллегами собрали коллективную статью про HR в 2026:
HR умирает в 2026 году?
Как меняются роль, ожидания и цена ошибки
Там мы попытались разобрать, что на практике меняется в функции и куда она движется дальше. Очень пересекается с тем, о чём говорит отчёт.
Ключевая мысль простая: роль HR смещается от сервисной поддержки к влиянию на продуктивность и экономику бизнеса.
Отдельно прошлись по влиянию ИИ и тому, почему сами инструменты не дают результата без нормальной управленческой архитектуры.
Получился не прогноз ради прогноза, а скорее срез текущего состояния и ограничений системы. Если хотите посмотреть целиком, статья вот тут.
👍6❤1🔥1
Умный отчёт ≠ полезный вывод
Я регулярно читаю отчёты крупных консалтинговых компаний — надо же как-то быть “на гребне волны”. А в дальнейшем обсуждении с коллегами и руководителями часто вижу одну и ту же историю: проблема не в том, что в отчётах написано, а в том, как это потом пытаются применить.
Меня до глубины души поражает, как такие вещи можно не только читать это “в лоб”, а потом ещё бросаться воплощать. Реальность у всех немножко отличается, и в конкретно вашей среде какие-то вещи просто не заработают, как бы привлекательны для вашего восприятия они ни были. Однажды работал я в компании, где такие передовые идеи были “птичьим языком” высшего менеджмента и поводом постебаться друг над другом. Такая Потёмкинская деревня, что ли.
Дальше они пишут правильную вещь: HR нужно оценивать не по активности, а по вкладу в бизнес (прибыль, рост, результат) . Звучит очевидно, но на практике почти никогда не доводится до конца. Почему?
В работе это выглядит просто:
• Вакансию закрыли — молодцы. А то, что человек не вышел на продуктивность, уже “не сюда”.
• Обучение провели — галочку поставили, но показатели не изменились.
• Процессы настроили — красиво, но на деньги не влияет.
И вот здесь как раз тот разрыв, про который они пишут, сам когда-то блуждал в трёх соснах, пока не научился видеть реальную ценность.
В итоге я для себя такие отчёты прогоняю через три вопроса:
• где здесь деньги,
• как оно повлияет на продуктивность,
• где это применимо в моём масштабе.
Если ответа нет — это пока идея, а не инструмент. И ещё важный момент: почти всё в таких отчётах сделано под крупные компании. Поэтому для небольшого и среднего бизнеса ключевой навык — не копировать, а приземлять на свою реальность.
Поэтому отчёт — это не “что делать”, а “куда смотреть”. А всё остальное — про вашу управляемость и способность доводить людей до результата.
❓Согласны? Ставьте 🔥
#про_hr #большая_картина
@PeopleManagementTech
Я регулярно читаю отчёты крупных консалтинговых компаний — надо же как-то быть “на гребне волны”. А в дальнейшем обсуждении с коллегами и руководителями часто вижу одну и ту же историю: проблема не в том, что в отчётах написано, а в том, как это потом пытаются применить.
Такие отчёты — это не инструкция. Это, по сути, срез опыта крупных компаний плюс гипотезы о том, куда рынок может двигаться. Внутри всегда намешаны реальные тренды, потенциальные возможности и идеи, которые ещё не факт, что взлетят.
Меня до глубины души поражает, как такие вещи можно не только читать это “в лоб”, а потом ещё бросаться воплощать. Реальность у всех немножко отличается, и в конкретно вашей среде какие-то вещи просто не заработают, как бы привлекательны для вашего восприятия они ни были. Однажды работал я в компании, где такие передовые идеи были “птичьим языком” высшего менеджмента и поводом постебаться друг над другом. Такая Потёмкинская деревня, что ли.
Вот пример из свежего отчёта BCG:
65% руководителей считают HR важной функцией бизнеса, но 51% при этом называют его административной нагрузкой . То есть даже там, где этот “передовой опыт” формируется, разрыв между декларациями, ожиданиями и фактической пользой от HR функции никуда не делся.
Дальше они пишут правильную вещь: HR нужно оценивать не по активности, а по вкладу в бизнес (прибыль, рост, результат) . Звучит очевидно, но на практике почти никогда не доводится до конца. Почему?
В работе это выглядит просто:
• Вакансию закрыли — молодцы. А то, что человек не вышел на продуктивность, уже “не сюда”.
• Обучение провели — галочку поставили, но показатели не изменились.
• Процессы настроили — красиво, но на деньги не влияет.
И вот здесь как раз тот разрыв, про который они пишут, сам когда-то блуждал в трёх соснах, пока не научился видеть реальную ценность.
В итоге я для себя такие отчёты прогоняю через три вопроса:
• где здесь деньги,
• как оно повлияет на продуктивность,
• где это применимо в моём масштабе.
Если ответа нет — это пока идея, а не инструмент. И ещё важный момент: почти всё в таких отчётах сделано под крупные компании. Поэтому для небольшого и среднего бизнеса ключевой навык — не копировать, а приземлять на свою реальность.
Поэтому отчёт — это не “что делать”, а “куда смотреть”. А всё остальное — про вашу управляемость и способность доводить людей до результата.
❓Согласны? Ставьте 🔥
#про_hr #большая_картина
@PeopleManagementTech
🔥7🤝2❤1
Копировать крупные компании — дорогая ошибка
После любого отчёта частенько возникает соблазн: “давайте будем современными и сделаем так же”. Особенно если это отчёт кого-то именитого, с репутацией. Звучит убедительно, выглядит серьёзно, внутри много правильных формулировок.
Нюанс в том, что почти всё, о чём там пишут, сделано под крупные (или даже очень крупные) компании. Поэтому напрямую такие образцы не вполне применимы для бизнеса поменьше — другим масштабом, ресурсами и уровнем управляемости.
И это не интерпретация, это прямо следует из отчёта.
Там же отдельно подчёркивается, что подход к работе с людьми должен зависеть от размера компании: крупные усиливают технологии и аналитику, а небольшие компании делают ставку на более базовые управленческие рычаги. На уровне здравого смысла всё очевидно, но в моей практике про это часто и успешно забывают.
Несколько раз наблюдал, как в относительно небольших компаниях начинают внедрять “как у больших”: усложнять процессы, вводить дополнительные согласования или уровни управления, собирать бездну данных. Внешне это выглядит как развитие, а по факту — это почти всегда рост нагрузки без роста результата и отчётность ради отчётности. Потому что узкое место обычно не там, где его ищут. И тут надо сказать, что я сам однажды таким “согрешил”, но результаты меня научили лучше всяких учебников.
В малом и среднем бизнесе проблемы чаще лежат в базовых вещах:
• размытые роли
• слабая управляемость
• отсутствие чётких приоритетов
• руководители, которые не доводят людей до результата
И в этой конфигурации добавление сложных инструментов не усиливает систему, а маскирует её слабые места.
Надо помнить, что структура управления должна зависеть от “руководящей нагрузки” и целей собственника (руководителя). При этом HR-функция определяется моделью управления, а не набором инструментов. И с тем, что без связки с бизнесом любые попытки “улучшить HR” быстро упираются в потолок.
Потому что разница между этими двумя подходами почти всегда выражается в деньгах.
Отчёты дают направление, но применять их нужно через призму масштаба, ресурсов и реальной управляемости.
Иначе это не развитие, а дорогая имитация.
❓У вас это отзывается? Ставьте 🔥, если да.
#про_hr #большая_картина #управление
@PeopleManagementTech
После любого отчёта частенько возникает соблазн: “давайте будем современными и сделаем так же”. Особенно если это отчёт кого-то именитого, с репутацией. Звучит убедительно, выглядит серьёзно, внутри много правильных формулировок.
Нюанс в том, что почти всё, о чём там пишут, сделано под крупные (или даже очень крупные) компании. Поэтому напрямую такие образцы не вполне применимы для бизнеса поменьше — другим масштабом, ресурсами и уровнем управляемости.
И это не интерпретация, это прямо следует из отчёта.
BCG показывает, что крупные компании делают ставку на аналитические инструменты и технологии, включая внедрение ИИ, и при этом обладают более сильными возможностями в этих областях. В то время как малый и средний бизнес отстаёт в этих направлениях и при этом придаёт большее значение культуре, навыкам и системе вознаграждения.
Там же отдельно подчёркивается, что подход к работе с людьми должен зависеть от размера компании: крупные усиливают технологии и аналитику, а небольшие компании делают ставку на более базовые управленческие рычаги. На уровне здравого смысла всё очевидно, но в моей практике про это часто и успешно забывают.
Несколько раз наблюдал, как в относительно небольших компаниях начинают внедрять “как у больших”: усложнять процессы, вводить дополнительные согласования или уровни управления, собирать бездну данных. Внешне это выглядит как развитие, а по факту — это почти всегда рост нагрузки без роста результата и отчётность ради отчётности. Потому что узкое место обычно не там, где его ищут. И тут надо сказать, что я сам однажды таким “согрешил”, но результаты меня научили лучше всяких учебников.
В малом и среднем бизнесе проблемы чаще лежат в базовых вещах:
• размытые роли
• слабая управляемость
• отсутствие чётких приоритетов
• руководители, которые не доводят людей до результата
И в этой конфигурации добавление сложных инструментов не усиливает систему, а маскирует её слабые места.
Надо помнить, что структура управления должна зависеть от “руководящей нагрузки” и целей собственника (руководителя). При этом HR-функция определяется моделью управления, а не набором инструментов. И с тем, что без связки с бизнесом любые попытки “улучшить HR” быстро упираются в потолок.
В итоге получается довольно типичная картина: компания копирует форму, но не меняет содержание. Появляются новые процессы, роли и слова, но не появляется больше продуктивности.
И здесь главный вопрос после любого отчёта: Это действительно нужно моему бизнесу сейчас или я просто пытаюсь выглядеть “как у больших”?
Потому что разница между этими двумя подходами почти всегда выражается в деньгах.
Отчёты дают направление, но применять их нужно через призму масштаба, ресурсов и реальной управляемости.
Иначе это не развитие, а дорогая имитация.
❓У вас это отзывается? Ставьте 🔥, если да.
#про_hr #большая_картина #управление
@PeopleManagementTech
🔥6❤4❤🔥2