Как не превратить компанию в музей

В руки попало исследование Сколково про тренды 2025-2026 в корпоративном обучении. С одной стороны, там звучат резкие и свежие вещи, а с другой — я об этом говорил ещё несколько лет назад.

В перспективе двух лет операционная эффективность останется одним из ключевых бизнес-приоритетов для более 60% компаний. Эксперты отмечают: знание методов и подходов повышения операционной эффективности — обязательно для большинства руководителей.

Коллеги снова подтверждают, что из руководителей пора выращивать внутренних предпринимателей. Об этом мечтает каждый владелец, но мало себе представляет, что тут мало выращивать. Надо ещё и делиться. Иначе внутреннее предпринимательство будет работать против компании — если система не задаёт правила игры, предприниматель будет оптимизировать их под себя.

Дефицит кадров сохраняется, но о найме новых специалистов в большинстве компаний речи не идет. Если в 2024 году поиск персонала был одной из ключевых задач 42% опрошенных, то сейчас — лишь для 13%. Вместо найма  60% компаний фокусируются на сохранении ключевых специалистов и около 30% — на повышении их вовлеченности.

Как вы думаете, разворот произошёл? То есть “нарожать понанимать новых” больше не кажется выгодной стратегией? Я думаю, это один шаг из многих, и да, наём вместо развития никогда не отбивался. Развитие своих против найма новых всегда было выгоднее в 1,5-3 раза. Просто не в моменте, а в чуть более длинной перспективе. В активный наём умеют многие, а в долгосрочное повышение продуктивности — единицы.

На первый план выходят цифровизация HR (26% в прошлом против 36% в этом году), а также performance-management — управление результативностью (30% против 40%).

Рerformance-management — это не про таблицы, а про прогнозируемость результата и управляемость процессов. Я уже писал, что руководители должны владеть цифрами и уметь их выжимать из команды. Немногие умеют делать это гуманно, не превращая мотивированную команду в банальные галеры.

На этом фоне произошел знаковый сдвиг в «мягких» навыках: в среднем бизнесе лидерство (41%) уступило первое место управлению командой (44%). Ранее эта компетенция вообще не попадала в рейтинг.

Никто не любит быть Кассандрой, но я уже несколько раз предсказывал тренды, когда ими ещё не пахло. Руководитель — это не умелый погонщик, это искусство, доступное не всем подряд. Посмотрите, у меня в канале есть #Серия_Сильные_руководители — там есть ответы на ещё незаданные вопросы.

Около 40% респондентов ожидают, что учитывать специфические потребности слушателей можно будет с помощью ИИ — такие эксперименты уже проводятся.

Здесь, я считаю, не стоит ждать прорыва — ИИ на хайпе, но пузырь скоро лопнет, и начнётся нормальное эволюционное развитие. Базовое навыков обучение ИИ может ускорить, но индивидуальное управленческое так не масштабировать. ИИ упростит рутинные элементы обучения, но не заменит умение руководителя разбирать поведение людей, видеть системные ошибки и корректировать процессы. Здесь всё так же рулят те, кто владеет мастерством.

Хотите правду про обучение?

💡 Компании не удерживают людей — они пытаются компенсировать провалы в управлении и в системах продуктивности.

Вопрос в другом: где именно у вас “течёт” система — в процессах, в роли или в функции руководителя?

❓А как вы считаете? Что из этих трендов сказалось на вас и что для вас поменяло?

P.S.: Ставьте 🔥, если согласны. Пишите в комментариях свой взгляд на предмет.

#управление #эффективность #развитие

@PeopleManagementTech

Ты управляешь людьми или просто всё делаешь сам?

Мой первый опыт в роли руководителя был провалом. Я суетился, всё пытался сделать, как лучше, микроменеджил и был ответственной затычкой во всех бочках.

Развалилось, как и должно было. И во главу отдела, когда мой руководитель пошёл выше, поставили не меня. Ура, я считаю.

Дальше я научился влиять и управлять совсем другими способами. Всё понятно, когда тебя поставили сверху, а ты попробуй рулить “большими дядями и тётями”, которые выше тебя по рангу. Эти навыки я перенёс на первую свою осознанную команду.

С тех пор прошли годы, я отвечал за работу разных коллективов — от нескольких человек до сотни с лишним людей в прямом подчинении. Сейчас я с благодарностью вспоминаю своё первое фиаско — оно стало точкой роста. И сделало по-настоящему сильным руководителем.

🍭 Новый год уже близко. Хорошее время для подарков. И я дарю вам то, что тогда не было у меня — ориентиры и рекомендации для руководителя любого уровня.

🔥 Я собрал для вас онлайн-инструмент “Ты правда руководишь или назначен?”.

20 коротких ситуаций про реальные ситуации в жизни руководителей. Результат — честная оценка управленческой позиции и рекомендации, как усилить её в работе. А также практичные чек-листы для каждого уровня.

👉 Пробуйте, сравните своё ощущение с результатом и напишите, что у вас получилось.

А ещё мы с коллегами - авторами HR-каналов, объединились и сделали НОВОГОДНИЙ АДВЕНТ - КАЛЕНДАРЬ!

🎄30 дней подряд мы будем дарить подарки! Сегодня был мой черёд, а впереди ещё много другого:

Чек-листы и гайды, подборки для души, рабочие практики, идеи для подарков, плейлисты, мемы и многое другое.

🎁 Соберите всю коллекцию по хэштегу:

✅#НовыйГод2026_30подарков

✅ На сайте, где уже выложена вся подборка декабрьских бонусов и будет еще много сюрпризов.

С наступающим. Работы меньше не станет, но ясности станет больше.

#управление #эффективность #НовыйГод2026_30подарков

@PeopleManagementTech

90% ИПР можно выбросить. Как понять, что ваш попал в оставшиеся 10%

ИПР (он же индивидуальный план развития) — отличный инструмент, который компании умудряются превращать в бюрократию. Формально “развитие есть”, по факту — ни на продуктивность, ни на деньги это не влияет.

Зачем вообще делать ИПР?

ИПР имеет смысл только как ответ на вопрос: “Как этот человек через, например, 6–12 месяцев принесёт бизнесу больше пользы в деньгах?” Или тоже валютно: “Как, обучая людей, мы не потеряем свои вложения в наём?”
Всё остальное — красивый документ для аттестации.

HR‑функция обязана показывать вклад в выручку, маржу и операционные показатели, иначе это просто обслуживающий сервис. С ИПР та же логика: если нельзя показать, как план развития сдвигает метрики в нужную сторону, это не план, а благие намерения.

Простая формула адекватного ИПР

Базовая конструкция может быть такой: проблема → гипотеза → формат → метрика.

• Проблема: “У менеджера по продажам низкая конверсия из встреч в сделки”.
• Гипотеза: “Нужно развивать аналитические и коммуникационные навыки и мышление: умение задавать вопросы, считать ценность для клиента, работать с возражениями”.
• Формат: не “курс универсальных soft skills”, а серия разборов звонков, скрипты, ролевая практика на реальных лидах.
• Метрика: конверсия, средний чек, цикл сделки до и после.

💡Любая HR‑активность должна быть встроена в изменения бизнеса, а не жить отдельной жизнью в виде “инициатив по развитию”. ИПР как раз должен быть частью бизнес‑изменений по роли, а не отдельным HR‑приложением.

Как перестать делать ИПР “ради галочки”

Три фильтра, которые стоит ввести:

1️⃣ На каждый пункт плана — одна понятная метрика реального процесса. Не обязательно идеальная, но измеримая: скорость адаптации, количество ошибок, NPS, выработка.

2️⃣ В ИПР максимум 2–3 ключевые цели на период. Лучше докрутить одну важную зону роста, чем развивать человека “по всем компетенциям сразу”.

3️⃣ У каждого действия в плане есть область применения: где в рабочих задачах человек будет пробовать новое мышление и поведение. Если такой области нет — пункт (и само обучение) лучше удалить.

У разных ролей и уровней внутри компании — разный жизненный цикл и разные задачи развития, и пытаться “качать всех одинаково” бессмысленно. Логично опираться на это: ИПР линейного специалиста, руководителя направления и ключевого эксперта должны отличаться по глубине и горизонту.

ИПР — это не про “как красиво написать цели развития”, а про то, какие конкретные бизнес‑риски и возможности вы закрываете через рост мышления и навыков человека. Если на этот вопрос нет честного ответа — лучше не делать никакого ИПР, чем поддерживать иллюзию развития.

Особенно критично это на уровне тех, кто управляет другими: способ мышления руководителя обычно важнее его личной экспертности.

P.S.: Ставьте 🔥, если тема болит. Наберём 30+ огоньков, напишу, как по‑взрослому учить именно руководителей, а не просто отправлять их на ноготочки “на лидерство”.

#развитие #эффективность

@PeopleManagementTech

Самосаботаж по‑взрослому: тащить то, что не работает

Мы подбираемся не только к концу недели, но и к концу года — удобной точке подвести итоги по выручке и проектам и трезво посмотреть, куда утекают ваши личные и управленческие ресурсы.

Здоровая компания регулярно пересматривает портфель продуктов, режет неэффективные инициативы, пересобирает бюджеты и нормально относится к тому, что что‑то приходится закрывать. А в списке собственных целей типичного руководителя (да и владельца бизнеса) часто годами живут устаревшие амбиции, чужие ожидания и проекты, которые уже давно не бьются ни с текущей стратегией, ни с реальностью бизнеса, ни с личными планами.

В результате и руководитель, и команда много делают, но ощущение — будто крутите педали по песку. Внимание размазано, энергия уходит в “поддержание” того, что уже не даёт отдачи. При этом закрыть цель или проект в своей жизни почему‑то психологически сложнее, чем на планёрке. Человеку мешает страх выглядеть слабым и признать ошибку.

💡 Хотя это такое же управленческое решение про эффективность инвестиций времени, денег и сил.

В дружественном канале нашёл практику, которая помогает без драмы навести порядок в личном “портфеле целей” — формат хорошо ложится на мышление владельцев и руководителей, привыкших считать ресурсы и эффект.

Читайте, пробуйте, делитесь с теми, кому это сейчас нужно ⬇️

✍️ Быстрый аудит старых целей

Эту практику рекомендуется проводить раз в год или в моменты, когда вы чувствуете, что застряли. Берём бумагу, ручку, выписываем все активные на сегодня цели и для каждой отвечаем на 7 вопросов.

▪️Это моя цель или чужая?
▪️Я всё ещё этого хочу? (честно)
▪️Прогресс есть? (за последний год)
▪️Цена адекватна? (что я теряю и что получу)
▪️Когда я иду к этой цели, я развиваюсь или выживаю?
▪️Держусь за эту цель из желания или из страха?
▪️Внешние обстоятельства позволяют достичь цели?

Как оценить результаты вопросника:
✔️5-7 ответов позитивного толка (вы видите, что цель вас развивает, есть прогресс, обстоятельства благоприятствуют и т.д.) — продолжайте свой путь
✔️3-4 позитивных ответа — переосмыслите подход к достижению цели
✔️0-2 позитивных ответа — серьёзно подумайте об отказе от этой цели

Отпустить цель без ощущения, что вы провалились, легче, чем кажется. Тут важна работа с мышлением.
Вместо "Я не справился, провалился" — "Я попробовал, получил опыт, новые знания/навыки и достаточно мудр, чтобы признать, что это больше не моё". Согласитесь, вдохновляет на новый путь?

#вдохновение #энергия #осознанность

Ваши 99 причин двигаться вперёд 🚀

Почему меньше всего учатся те, от кого зависит всё?

Топ-менеджеры учатся меньше всех — и это не ощущение, а данные. Мне попало в руки исследование ТеДо, а там прямо написано, что среди всех уровней именно у них минимальная вовлечённость в обучение за последние 12 месяцев.

При этом от первых лиц ждут критического и системного мышления, умения принимать решения в неопределённости и проводить компанию через изменения.

Часть развития у топов честно встроена в повседневность. Каждый день — микроситуации без готовых ответов: кассовые разрывы, провалившиеся гипотезы, конфликтные руководители, неудачные назначения, сложные переговоры.

Всё это действительно развивает быстрее любого курса: столкновение с неизвестным → решение → вывод → следующий уровень сложности.

У меня долгое время так и работало. Но потом понял, что уткнулся в барьер собственного кругозора.

У такого естественного роста есть ограничение: вы становитесь точнее в решении привычных задач в рамках старой модели управления. Это хорошо для операционки, но плохо для стратегии. Исследование по метанавыкам показывает: будущее карьерное развитие управленцев завязано не на ещё один профессиональный навык, а на смену оптики — критическое и системное мышление, управление своим состоянием, способность видеть бизнес целиком, а не через список задач.

Владельцы и ТОПы сами ставят это во главу угла. Даже те, которые пока не сознаются самим себе. Я видел и знаю, как внезапно это проявляется.

Пока вы улучшаете отдельные куски, система продолжает воспроизводить старые ограничения. В какой-то момент недостаточно просто лучше тушить пожары — надо посмотреть на свою управленческую роль как на объект настройки: где вы действительно нужны, а где играете роль дорогого операционного сотрудника.

Чтобы не оставлять это в теории, вот короткий, максимально практичный чек-лист. Не про “подумать”, а про “решить сейчас”.

4 решения на ближайший месяц

1️⃣ Убрать одно направление: какую повторяющуюся задачу вы перестаёте делать сами с 1 числа следующего месяца? Кому именно передаёте и когда по пятницам проверяете результат?

2️⃣ Освободить слот: какой конкретный двухчасовой блок в неделю вы ставите в календарь для работы не в операционке, а над управленческими решениями и структурой команды (день и время)?

3️⃣ Проверить команду: с каким руководителем вы в этом месяце обсуждаете, где именно вы мешаете ему брать больше ответственности (дата встречи и фамилия)?

4️⃣ Получить внешний взгляд: к кому вне компании и семьи вы идёте за разбором своих управленческих решений (имя/формат и дата первой встречи)?

💡 Если по каждому пункту у вас есть имя, дата и действие в календаре — развитие идёт осознанно. Если нет, значит, “я так и учусь на задачах” — это вежливый способ не трогать собственную модель управления.

❓Что у вас получилось по ответам? Пора сделать шаг?

#управление #эффективность #развитие

@PeopleManagementTech

🤬 Он не герой. Он — мазохистический лидер

Представьте руководителя, который работает по 12 часов в день, отказывается от помощи и похвал, встречая трудности словами: «Я всё возьму на себя». Он гордится выносливостью, но его команда живёт в атмосфере хронической вины и неэффективности. Это классический портрет мазохистического лидера.

Специально для подписчиков «Потока» приглашённый эксперт, Владислав Викулов, рассказал о портрете проблемного руководителя и почему отказ от делегирования, игра в вину и любовь к кризисам — не про эффективность, а про контроль.

➡️ Все подробности — в блоге «Потока»

Стать подписчиком ◽️Узнать о продуктах «Потока»

Подборка про тренды и прогнозы HR на 2026 год и дальше

Встречайте следующий год "во всеоружии", мы с коллегами собрали 25 мнений, исследований взглядов, чтобы у вас сложилась полная картина 2026. Как говориться «предупрежден, значит вооружен».

📌 Мега-тренды в HR на несколько лет вперед
— 3 главных HR-тренда на ближайшие 5-10 лет
— 5 ключевых трендов, которые определят карьеный путь до 2030 года
— Эволюция рынка труда и рекрутмента в России до 2035 года

📌 Управление персоналом в 2026
— HR 2026: от поддержки к стратегии и этике
— Performance review умер. Entry-level больше не старт карьеры. Что ещё нас ждёт в 2026 году?
— Люди как стратегия: будущее HR и бизнеса
— Тренды 2026, которые формируют организационную среду

📌Для тех, у кого цель вырасти и зарабатывать больше
— Что кардинально может изменить вашу работу в ближайшее десятилетие?
— Ключевые навыки, которые оставят вас на коне до 2030 году
— 7-навыков HR-архитектора 2026
— Какие ИТ-направления будут в ТОПе найма в 2026 году?

📌 Для руководителей и HRD
— Чего ждать в 2026 руководителям и HR-рам. Ключевые тренды
— Тренды в управлении командами 2026
— CEO 2026: конец эпохи универсальных лидеров
— Что происходит в компаниях и к чему готовиться руководителям
— Почему 2026 год — это проверка на управленческую зрелость

📌 Для тех, кто хочет сменить работу
— Кого будут искать в 2026. От исполнителей и не работяг до сотрудников нового типа
— Рынок труда 2026: разные правила, разная стратегия
— Планы работодателей 2026: кто будет востребован и как искать работу

📌Тренды и снова тренды
— Гадать к бабке не ходи: про найм 2026
— HR в России: прогноз на 2026, что реально изменится на рынке труда
— HR-тренды 2026
— Поговорим о трендах в HR в 2026 году
— HR-прогноз: что нас ждет в 2026
— Тренды и тенденции рынка труда в 2026 году/ Перспективы и риски

Для удобства собрали все каналы в папку ТРЕНДЫ в HR, забирайте 😎

🔥 — если подборка понравилась и хотите ещё

Два типа мышления на две разные задачи

Конец года, время разборок смотреть в будущее. И один из главных вопросов: кто управляет вашими командами на каком уровне?

💡 Топ-менеджер и руководитель подразделения — это разные люди. У них разное мышление и разные приоритеты. Но многие владельцы бизнеса компании эти роли путают, и это дорого обходится.

В руки попало исследование ТеДо, которое хорошо дополняет то, что мы тут с вами обсуждали. И говорит оно нам то, что и ТОПу и линейному руководителю уже вовсю нужны не только “харды" и “софты”, но и метанавыки.

Критическое мышление, например, нужно обоим (в приоритетах у 54%), но применяется ими совсем по-разному.

➡️ Топ критикует стратегию, бизнес-модель, рынок. Его вопросы: “Это ещё актуально? Где мы ошибаемся в подходе? Что пора выбросить, чтобы построить новое?” Вместе с системным мышлением (42%) и креативностью (29%) ТОП видит целое и умеет грамотно рисковать будущим. Его мозг сфокусирован на стратегию.

➡️ Линейный руководитель критикует внутренние процессы. Вопросы в его голове: “Почему мы так делаем? Как это работает? Как сделать быстрее и лучше?” Но главное для него — не сама критика, а связь между стратегией сверху и реальностью на местах. Поэтому на первом месте у него системное мышление (42%), а критическое — на втором (в другом применении). На третьем месте — взаимодействие и коммуникация (30%). Его мозг нацелен на людей и процессы.

Со средним менеджментом сложно так же, как и с ТОПами.

🔴Типичная ошибка. Компании берут лучшего специалиста, дают ему людей в подчинение, а он продолжает работать как специалист. Его критическое мышление направлено на задачу, а не на процесс управления. Результат: микроменеджмент, контроль деталей, люди выгорают, лучшие уходят.

🔴Противоположная ошибка. Берут ТОПа “со стажем” и вручают ему только операционку. Ему становится скучно, он переделывает процессы, экспериментирует, ищет инновации. Его критическое мышление нацелено на стратегию, а не на исполнение. С командой устойчиво растёт дистанция. Результат: хаос, люди не до конца понимают, ради чего они работают, синергия со стратегией компании теряется.

❓Знакомо? Ставьте 🔥, если да и хотите что-то с этим поделать.

P.S.: Наберём 30+ огоньков, поговорим дальше, как помочь компании расти, а не суетливо крутиться на месте.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Подборка про управление людьми

Случайные руководители теряют до 20-30% операционной эффективности — нагрузка на коммуникации и изменения ложится только на них. Экспертная поддержка линейных руководителей в сложных для них вопросах разгружает их для бизнеса. У многих из них даже на карте мира нет части вопросов, которые должны ими решаться. И в этом не их вина, а, скорее, их беда.

При этом у экспертных и руководящих ролей цикл длинный — они требуют вложений и стабильно окупаются, если понимать их интересы. Руководители этих людей учатся смотреть в суть интересов, чтобы строить карьерные треки без единорогов и несбывшихся надежд.

Подборка ниже про это — каналы для тех, кто отвечает за людей и цифры 🔽

Карьерные лестницы для не самого крупного бизнеса: как конкурировать с корпорациями

Оглядываясь на прошедший год я понял, что много писал о развитии и системном управлении карьерой в компаниях. Но для компаний, которые ещё не светятся в списке Forbes, эта правильность часто выглядит недостижимой историей “для больших”.

Что реально может позволить себе компания на 50–200 человек — уже сейчас, без бюджета корпораций?

Time тут недавно написал про мощные “приворотные зелья” для лучших талантов, которые в промышленных масштабах разливают крупные корпорации. Казалось бы, эти гиганты конкурируют только между собой, разбирая выпускников и уже состоявшихся кандидатов. Но у тех, кто меньше, есть то, чего у крупных нет — скорость, гибкость и странные на первый взгляд роли, на которых люди растут в разы быстрее.

В списке TIME людей “выращивали” через разные роли, функции и рынки, а не через сидение по разным клеткам оргструктуры. Для бизнеса поменьше это не про “ротации по миру”, а про осознанные горизонтальные шаги: например, продажи → операционка → продукт. В любой последовательности, на самом деле, если у кандидата есть талант. Такие переходы делают управленца заметно дороже для рынка и одновременно снижают для владельца риск “узких мест” — когда все процессы завязаны на одном человеке.

Крупные компании из списка — это фабрики управленческого опыта, где человек быстро проходит через множество задач и контекстов. Бизнес поменьше тоже может собирать “лидеров будущего”, если перестанет играть в “уютную семью” и начнёт сознательно проектировать траектории опыта: какие проекты, в какой последовательности, за какой срок. Хотя бы на 6–12 месяцев вперёд.

Тут и возможностей побольше: проекты настолько бывают разношёрстны, а роли сочетают такой функционал, который крупняку даже не снился — там очень выражена специализация.

Менеджер по продажам, который одновременно собирает CRM, ведёт переговоры и закрывает операционные дыры, в корпорации просто не случился бы — там это три разные должности.

Поэтому некрупный бизнес вполне может давать людям возможности, которые они не получат в крупных корпорациях. Встречал такое не раз, вырастали порой самобытные, но очень профессиональные управленцы.

💡 Важно при этом не забывать про систему и тем же “софинансированием” помочь своим талантам получать системное образование по темам. Из всех расходов владельца именно вложения в людей чаще всего возвращаются быстрее всего — если заранее договориться, чему человек учится и как это отобьётся в задачах. Те платят в ответ лояльностью, функциональностью и продуктивностью. И чаще остаются, пока им есть где расти внутри.

❓Согласны? Ставьте 🔥. И расскажите, как в ваших компаниях выглядели самые удачные вложения в людей.

#развитие #управление #эффективность

@PeopleManagementTech

Этот год трудно описать одним словом. У многих получился неровным и насыщенным. Полным перемен: часто незаказанных, неожиданных и не всегда удобных.

Что-то приходилось принимать на ходу, к чему-то быстро адаптироваться, от чего-то отказываться без особого выбора. Но если честно, во многом 2025 оказался полезным. Он многое расставил по местам и показал, на что мы действительно опираемся.

Спасибо, что вы были рядом. Читали, думали, соглашались или спорили. Этот канал — не про готовые ответы, а про честный разговор и попытку разобраться в сложных вещах без иллюзий. Без людей, которым это откликается, он бы просто не существовал.

В новом году хочется пожелать не героизма, а устойчивости. Чтобы хватало ресурса на важное, а лишнее постепенно отваливалось само. Чтобы решения становились спокойнее, а паузы — осознанными, а не вынужденными.

С наступающим! 🎅

Пусть следующий год принесёт больше ясных решений, предсказуемости там, где она нужна, и полезных изменений там, где без них уже нельзя.

25 самых-самых постов 2025 года

Прошлогодняя мега-подборка постов зашла на ура, поэтому я собрал для вас лучшие и самые-самые посты ушедшего года. Как раз почитать в остаток новогодних праздников:

Мотивационные факторы сотрудника — чек-лист на все времена.

Сколько стоит слабый HR (и почему бизнес это не сразу видит)

Как ИИ помогает приукрашивать резюме (и почему это не спасает от реальности)

ТОП-навыки, чтобы достичь результата — какие они?

WEF считает, надо быть и умным, и красивым, а не как в анекдоте.

Уметь считать и правильно писать недостаточно для карьерного роста.

90% ИПР можно выбросить. Как понять, что ваш попал в оставшиеся 10%

Перестаньте говорить на "птичьем", начните говорить на языке денег

Один из мощнейших видов мотивации — это развитие.

Ненастоящий HR тот, что говорит об «удержании» сотрудников.

Мотивация сотрудников: спасибо — слишком много, шоколадка — слишком мало.

Как не превратить компанию в музей. Про тренды 2025-2026 в корпоративном обучении.

Зачем HR, если он не про результат?

Всё про про эффективные отношения в компании.

Переработки — не вовлечённость. Это убытки.

Кому высокий IQ помогает быстро строить карьеру, а кому без него хорошо?

Можно ли сделать так, чтобы линейные сотрудники не сидели на стуле ровно?

⚡️ #Серия_Сильные_сотрудники, там такие популярные посты:

Сильных людей не теряют сразу — их теряют по чуть-чуть.

Как посчитать ценность каждого сотрудника? Считаем LTV.

Сильные сотрудники — это проблема… для слабых руководителей.

Выглядеть сильным сотрудником и быть им — "две большие разницы".

👆 Почитайте серию, там есть ещё интересное.

⚡️ #Серия_Сильные_руководители, там было популярным такое:

Мазохистический лидер — старое новое слово в управлении командами

Кумиры управления, двигатели прогресса или назначенные “начальники” — кто нас окружает?

Руководитель без ответственности и навыков — это просто человек с правами доступа.

Мечта, а не руководитель. Три направления настоящего успеха.

👆 В серии есть ещё несколько толковых постов: например, про отличия руководителя от “начальника”, и как “руководитель” может стать причиной прямых убытков.

@PeopleManagementTech

#дайджест

В компанию приходят — от руководителя уходят

Расхожий и часто слышимый тезис, лежащий в основе HR-бренда. Но люди часто приходят и за личностью тоже. За энергией, масштабом, уверенностью, направлением. Особенно, в периоды неопределённости. Это нормально и объяснимо — люди хотят защиты, укрепляя основу пирамиды Маслоу.

Проблема начинается позже.

Компания — это обещание, руководитель — это ежедневная управленческая реальность.

👆 Именно здесь срабатывает известная формула из названия поста: уходят чаще всего от руководителя. Точнее — от той среды, которую он создаёт вокруг себя.

В статье из MIT Sloan Management Review это проговаривается напрямую: аутентичность руководителя полезна только до определённого предела. После этого она начинает работать как социальное обязательство для окружающих.

⁉️ Что это означает на практике?

Люди вынуждены постоянно учитывать эмоции, особенности характера и реакции другого человека. Особенно, если он “во власти”. Подстраиваться, считывать контекст, тратить внимание не только на задачу, но и на личность. Это существенно увеличивает когнитивную нагрузку.

Часть рабочей энергии и продуктивности уходит на обслуживание взаимодействия, а не на результат.

Для руководителя этот эффект усиливается кратно. Чем выше позиция, тем дороже команде обходится его аутентичность. Эмоции руководителя масштабируются быстрее решений, а личные реакции начинают влиять на поведение всей системы.

Без умения управлять собой личность перестаёт быть точкой притяжения и становится источником шума. Особенно там, где героизм и жертвенность подменяют управление, личное участие заменяет систему, а давление разрушает инструменты.

Вывод:

За личностью могут прийти. Остаются там, где личность не создаёт избыточной нагрузки.

Мини-чек-лист: Вы сейчас точка притяжения или источник шума для своей системы?
(Попробуйте честно ответить на вопросы)

1️⃣ Команда работает с задачами или с моим состоянием?
2️⃣ Мои реакции предсказуемы для людей?
3️⃣ Эмоции усиливают ясность или размывают её?
4️⃣ Личность помогает системе или мешает ей?
5️⃣ Без меня среда остаётся устойчивой?

Ставьте 🔥, если согласны.

P.S.: Пишите в комментариях, если хотите почитать статью из MIT Sloan Management Review — пришлю в личку оригинал.

#управление #эффективность

@PeopleManagementTech

Подарки к Старому Новому году

В детстве я не сразу понял, почему Новый год бывает старым — он же новый. И только спустя какое то время, узнал что он — Старый. Подарки мы на него не дарили, но ёлку разбирали по его прошествии. Я не агитирую убирать декорации (май ещё не скоро, подождёт), но для продления праздника делюсь с вами подарками, которые мы собрали с коллегами. Практично, искренне и по-новогоднему 🎅