Ваш ипотечный договор на 30 лет? А как насчет 374?

В мире, где ваш любимый SaaS-сервис может исчезнуть через год, а стартапы гордятся «разрушением» старых моделей, есть контракт, который работает с 1648 года. И по нему до сих пор платят.

В 1648 году !!!, как раз закончилась Тридцатилетняя война, голландский водный совет выпустил «вечную» облигацию на 1000 гульденов, на козьей шкуре. Деньги пошли на строительство дамбы на реке Лек. Спустя 374 года эта облигация хранится в Йельском университете, и правопреемник той самой организации — современный голландский водный совет — до сих пор выплачивает по ней проценты. Последний раз было около 136 евро.

Меня, как человека, который каждый день видит, как рушатся бренды и обещания, это вызывает искреннее восхищение. Понятно что эти 136 евро не расход, но это самая гениальная PR-инвестиция в истории. История про облигацию, которая пережила Наполеона, две мировые войны и изобретение интернета, стоит миллионы. Она говорит о бренде «Нидерланды» больше, чем все туристические брошюры вместе взятые. Она говорит, «Мы держим слово. Всегда».

Мы живем в эпоху «гибких методологий» и «быстрых пивотов». Мы готовы менять бизнес-модели, обещания, ценности, лишь бы успеть за рынком. А голландцы просто 374 года чинят одну и ту же дамбу и платят по счетам. И кто в итоге выглядит более надежным партнером?

Ваш бренд это не логотип и не миссия на сайте. Ваш бренд это обещания, которые вы держите. И чем дольше вы их держите, тем дороже он стоит. Так что, когда в следующий раз будете думать о долгосрочной стратегии, вспомните про эту козью шкуру. Вы готовы подписаться под обещанием, которое переживет ваших праправнуков?

Гениальная бизнес-модель или самая циничная эксплуатация в истории?

Разбираем OnlyFans. Вглядитесь в заглавную картинку. Там вы увидите красивое и удивительное - выручка на одного сотрудника в OnlyFans $37,6 млн. Это в 16 раз больше, чем у Apple. В 10 раз больше, чем у NVIDIA. У компании, которая производит самые сложные чипы в мире. А что производит OnlyFans? Ни-че-го.

И в этом дьявольский гений бизнес-модели, которую построил Леонид Радвинский. Идеально отлаженная машина по экстракции ценности, где все риски и издержки делегированы на других.

Представьте себе бизнес, где вы не платите за:

- Производство. Ведь контент создают 4,6 млн криейторов (гусары молчать!)
- Маркетинг. Ведь криейторы сами приводят аудиторию из соцсетей
- Дистрибуцию. Авторы сами общаются с подписчиками и вовлекают их
- Налоги. Так как криейторы сами платят налоги как независимые подрядчики

Вы владеете инфраструктурой (сайт, процессинг платежей) и забираете 20% с каждой транзакции. В 2024 году это принесло Радвинскому $701 млн личных дивидендов. Это больше, чем ВВП некоторых малых стран, и всё это силами 42 сотрудников.

Вот вам еще чутка отрезвляющих цифр, потому что это чудовищно эксплуатационный бизнес. Средний криейтор зарабатывает $150 в месяц. Это ниже прожиточного минимума в большинстве развитых стран. Топ 1% криейторов забирают 33% всех денег. Топ 10% забирают 75%. 99,65% криейторов зарабатывают меньше $50,000 в год. OnlyFans это кристально чистое воплощение платформенного капитализма. Это то, к чему стремятся Uber, DoorDash и другие гиг-платформы, но без социальной маски. Максимальная прибыль при минимальной ответственности.

Это казино, где миллионы людей делают ставки своей репутацией, временем и ментальным здоровьем, а владелец казино забирает 20% с каждой ставки и выплачивает джекпот одному из миллиона. Довольно безжалостная математика степенного распределения, усиленная алгоритмами, которые продвигают и так успешных.

А самое интересное - почему люди на это соглашаются?

Цена переключения контекста

Или почему мы теряем 40% продуктивности на цифровую суету.
Созвон, как много в этом слове для сердца менеджера слилось! Их много. ОЧЕНЬ МНОГО — есть данные по США — 55 миллионов встреч проводится каждую неделю, и российский рынок вряд ли сильно отстает.

Недавно засекал наше время, нужное для организации обычного 30-минутного рабочего звонка с новым клиентом. Сначала создаем чат в Telegram, чтобы согласовать время — 15 минут переписки в духе «а я могу после 16:00». Переключаемся в Google Календарь для создания события. Возвращаемся в телеграм, отправляем ссылку на папку в Notion с документами. После звонка — еще полчаса на прослушивание записи и набросок саммари. Итог - полчаса разговора обросли дополнительным часом цифровой суеты и кучей "прыжков" между разными сервисами. А это вас разфокусирует, причем больше, чем вам кажется.

Хроническое переключение между задачами может поглощать до 40% продуктивного времени сотрудника. Исследование Калифорнийского университета показало, что после прерывания требуется в среднем 23 минуты и 15 секунд для полного возвращения к задаче.

Сегодня средний офисный работник использует 11 приложений для выполнения своих задач — это почти в два раза больше, чем в 2019 году. При этом работники переключаются между девятью приложениями в день, и более половины (56%) чувствуют, что должны немедленно отвечать на уведомления. Добавьте к этому почти обязательный VPN, который постоянно отваливается.

Я решил провести эксперимент и прогнать тот же процесс в одной цифровом офисе. Взял Яндекс 360 для бизнеса, который по привычке ассоциируется только с Почтой и Диском (хотя на самом деле это не так).

Что изменилось:

▪️ Планирование. Календарь автоматически находит свободные слоты у всей команды.
▪️ Хранение. Все файлы — на Общих дисках в корпоративном Диске (прощайте, истории про «макет остался у уволившегося дизайнера»).
▪️ Проведение. Видеовстреча в Телемосте (с обновленным интерфейсом он стал очень хорош).
▪️ Главная магия. Автоматический конспект и саммари от ИИ после встречи.

Вся цепочка прошла внутри одной вкладки. Быстро, бесшовно и, что критически важно в 2025 году, стабильно. Исследования показывают, что сотрудники теряют около 5 рабочих недель в год (9% от общего рабочего времени) из-за необходимости переориентироваться после переключения на новую задачу. При этом пользователи переключаются между различными приложениями и веб-сайтами почти 1200 раз в день. Главный враг продуктивности — не сложные задачи, а «транзакционные издержки» между десятками разрозненных сервисов. Пока мы героически боремся с этим хаосом, умные платформы делают свою работу, экономя самый ценный ресурс — внимание.

Есть ли косяки? Есть. Мне непросто дается работа с документами, поэтому очень надеюсь, что скоро тут будет лучше. И, кстати, если знаете какие-то альтернативы (комплексно закрывающие все вопросы) — буду признателен за советы!

Долой серость

Забавный ролик от мебельной компании Wayfair. Пара вдруг осознаёт, что живёт в каталоге, а их ребёнок кукла. Привет, «Шоу Трумана».

Интересно, что строгость и мягкие цвета в интерьере уже начинают стебать. В современном мире люди связывают комфорт с яркими красками и лёгкой небрежностью.

Как модель айсберга помогает найти корень проблемы

Команда постоянно «тушит пожары», а одни и те же проблемы возвращаются снова и снова? Тогда мы идем к вам.

Возможно, вы боретесь лишь с верхушкой айсберга, видимыми последствиями, игнорируя скрытые причины. Это распространенная ловушка, в которую попадают многие организации. Мы склонны "приписывать поведение людей их характеру, а не структуре системы, в которой они действуют" (это умный человек из MIT сказал).

Модель айсберга — инструмент системного мышления, популяризированный Питером Сенге в его культовой книге «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации». Модель помогает понять, что за любой проблемой стоит целая структура из убеждений, привычек и процессов. Как и у настоящего айсберга, на поверхности находится лишь малая, видимая часть — События. Это то, что мы замечаем сразу, сорванный дедлайн, ошибка в приложении, конфликт в команде. Чтобы найти корень проблемы и внедрить долгосрочные изменения, необходимо погрузиться глубже.

Четыре уровня погружения

Для системного анализа проблемы, последовательно ответьте на вопросы на каждом из четырех уровней.

1. События. Что произошло? Это разовое наблюдаемое происшествие.
Что случилось? Кто был вовлечен? Когда и где это произошло?

2. Шаблоны. Какие тенденции и закономерности наблюдаются с течением времени? Как часто это происходит? Было ли так раньше? Какова история этой проблемы?

3. Структуры. Какие системы, процессы и организационные структуры поддерживают эти шаблоны?
Как устроена наша работа? Какие правила (гласные и негласные) действуют в команде? Как распределяются роли и ответственность?

4. Ментальные модели. Какие убеждения, ценности и установки заставляют структуры работать именно так? Во что мы верим относительно этой ситуации? Какие у нас есть стереотипы? Почему мы думаем, что именно так правильно?

Проанализировав все уровни, становится очевидно, что реальная проблема — не в конкретных ошибках (событие), а в ментальной модели руководителя. Именно работа с этим глубинным уровнем принесет долгосрочные изменения. Для работы с моделью не нужен дорогой софт. Возьмите лист бумаги или доску в Miro и нарисуйте айсберг. Заполните каждый уровень вместе с командой — это уже станет первым шагом к решению проблемы и построению «обучающейся организации», о которой пишет Сенге.