Я много лет работаю с небольшими лайфстайл брендами.

Как консультант ты видишь только часть бизнеса - ту, которую к тебе принесли “на обсудить”. Да, остальные в силу опыта можно достроить, но полную картинку все равно сложно получить, находясь снаружи.

Когда некоторые бренды стали привлекать меня быть частью команды, чтобы выстраивать систему маркетинга, стало выясняться интересное.
В первую очередь, у всех есть чудовищный перекос между “мы создаем атмосферу бренда” и “мы работаем над продажами” в сторону атмосферы.

Обычно я начинаю с того, что обращаю внимание на эффективность “атмосферных” костов.

Уже через пару месяцев внимание и алгоритм принятия решений перестраивается и все больше статей “вот сюда тратим по максимуму” начинает подвергаться сомнению. Кстати, в одной компании очень помогло, когда у нас не было два месяца “бюджета на маркетинг”, от которого можно было отталкиваться, и мы считали “по целесообразности”, получилось чуть ли ни на треть меньше, чем в тот же период предыдущего года.

Второй момент, на который я обращаю внимание - это рабочее время. Сколько времени на созвонах мы обсуждаем какие вопросы? Какие из них это мелочи или рутинные организационные процессы? Почему мы обсуждаем именно это?

И дальше меняю процессы, алгоритмы принятия решений, от каких-то привычных действий и схем работы предлагаю отказываться. Даже не сама предлагаю - а показываю сколько часов скольких человек (и сколько денег) было потрачено на действие А, Б и С и что мы с этого получили.

Вы когда нибудь считали сколько времени на что вы тратите в течение недели?

#основательстартапа-единорога

Вы хотели - я завела

В общем, самое сложное, когда лезешь в бизнес на грани экспертиз - это понять насколько надо погрузиться в незнакомую тебе экспертизу. То ли чисто, чтобы слова не звучали как неизвестный иностранный язык, то ли глубже.

Главное не дойти до уровня, на котором начинается «синдром второкурсника»: я все знаю, все умею, и сейчас вам расскажу как это строен мир.

ПС: самый смешной случай демонстрации синдрома я наблюдала, когда таксист, парнишка лет 23 сообщил мне «что он уже все понял про женщин и знает как ими (нами то есть) управлять».

Вот в работе это так же смешно бывает.

Последнее напоминание: лекция "где вам взять денег на маркетинг и сколько нужно конкретно вам" - уже сегодня вечером!

30 июня 18-00 по Лондону!

записать тут!

как обычно вся жара в лекции началась, когда слушатели начали задавать вопросы про свой бизнес и его реальные проблемы!

круть получается!!

У меня начался очень интересный каст-дев для клиента, связанного с пошивом на заказ, и тут такие пласты поднимаются: все, абсолютно все люди, с которыми я разговариваю говорят о том, как они осознанно меняли гардероб потому что у них поменялась жизнь.

кино Kingsman в реальной жизни, прост

С тех пор как моя младшая дочь переехала в Норхэмптон, я постепенно узнаю об этом городе разные интересные подробности.

Вот одна, про которую я думаю вторые сутки. Вершина менеджерского абсурда.

Преамбула: с момента как Генрих наш Восьмой повелел посещать воскресную службу исключительно в ботинках, некоторые города, включая Норхэмптон, страшно поднялись именно на производстве обуви.
И вот середина 19 века, Крымская война, британцам там не просто, ожидается суровая зима, в Норхэптоне для британской армии заказывается гигантская партия сапог. И отправляется на Крымский полуостров. Но отправляется по гениальной схеме: один корабль везет левые сапоги. Другой - правые. Дальше вы понимаете, что случилось.

И вот тут я уже близка, чтобы идти в архивы и узнавать как принималось это решение: максимально рисковое, но так же требующее серьезного логистического решения на месте: принять распарованные сапоги, совместить их с учетом размеров - это кто должен был делать в условиях временного военного лагеря?

Я много читала воспоминаний, что во время Крымской войны в британской армии был страшный бардак, но живой пример показал уровень этого бардака.

Вот и повод подъехал написать то, о чём я уже очень давно думаю: Оливье Рустейна официально назначили креативным директором Rabanne. К самому назначению вопросов нет — Жюльен устал после 13 лет, Оливье свободен и подходит идеально. Но сама новость — хороший повод поговорить.

Каждый раз, когда бренд меняет креативного директора «ради перезагрузки», я мысленно ставлю галочку — и почти никогда не ошибаюсь: через полтора-два года всё возвращается на те же цифры, только имя в пресс-релизе другое.

Я это вижу изнутри — по брифам (напомню, последние 7 лет я работала рекрутером в парижском агентстве, которое как раз занимается такими поисками): бриф на нового креативного почти всегда написан не про дизайн, а про то, чего в нём нет ни слова: продажи не растут, оптовые заказы падают, инвестор нервничает — а «решением» назначают человека, который отвечает за дизайн, а не то, как его продавать.

Идеальная иллюстрация — Gucci. За 10 лет 3 перезагрузки: Микеле, которого позвали обновить дом и который сначала действительно удвоил выручку, а когда цифры перестали расти — ушёл; Де Сарно, которого позвали перезагружать Микеле и который не досидел и двух лет; теперь Демна. А разговор вокруг бренда всё это время один и тот же: выручка падает, Китай проседает, aspirational покупатель ушёл. Три разных дизайнера, одна и та же проблема — может, дело всё-таки не в том, кто занимается коллекциями?

Потому что дизайнер не управляет ни ценами, ни логистикой, ни тем, в скольких мультибрендах бренд лежит и с какой скидкой уходит в конце сезона. Он может сделать коллекцию, которую все обсудят — но обсуждение не конвертируется в маржу само по себе. И когда через два сезона выясняется, что дело было не в шоу, менять начинают… снова дизайнера.

Так что когда объявляют очередную громкую рокировку, я предлагаю задавать один вопрос: что именно в этом бренде изменилось, кроме имени на приглашении. Чаще всего — ничего.

Если ваши сотрудники часто выгорают, то это не от количество задач, а от того, как эти задачи ставятся. Причина не в "да что они там делают?", а в чайка-менеджменте.

#заметкинаполях

По итогам сгоревших складов и товарных остатков на миллионы денег у меня в голове актуализировалось размышление на тему think big и разным последствиям (особенно негативным), к которым эта концепция приводит.

С одной стороны, большой горизонт - всегда хорошо для стратегии. Горизонт дает возможность понимать куда мы идем и зачем. С другой, в развитии всегда наступает момент, когда “надо рискнуть и вложиться”, чтобы получить большой шифт. Иногда вложиться заемными деньгами.

И дальше развитие вероятности 50/50: или взлетит или не взлетит.

Мы знаем только истории тех, кто взлетел. Такая вот ошибка выжившего. А истории, когда люди годами отдают эти кредиты - они редко публичные. Наверное поэтому меня так в свое время поразила (неприятно) книга Фила Найта - основателя Nike, где он описывает, как они тридцать лет жили в формате “перезанять, чтобы переотдать”, а его жена после продажи компании плакала от счастья в супермаркете и покупала “всего по два”.

Я часто сталкиваюсь и с такой ситуацией на консультациях - человек рискнул, проиграл, достаточно быстро выкарабкался, но “мышечная память” осталась. И амбиции остались. И вот он живет в таком постоянном внутреннем конфликте: хочется большего, но страшно обжечься еще раз.
И строит бизнес, возможно даже тот же, в котором рискнул, но “не высовываясь”.

С одной стороны, он в выигрыше: на хлеб хватает, долгов нет, бизнес стабилен.
С другой, видя известия о более громких коллегах, его не покидает ощущение, что он тоже “когда то мог так же”, а сейчас вот прозябает.

И юмористический сюжет.

Планируем с голландской коллегой экскурсии по лондонским ювелирным галереям.

Я: две до обеда, две - после.
Она: тогда начинаем в 10 утра…
Я: ну тут раньше 11 никто не открывается, все приличные люди!

Протестанты проклятые, все бы им работать с утра пораньше!