Сегодня узнал новое слово — bitchuation [ˈbɪtʃuɛɪʃn].

Значение: ситуация, в которой человек вынужден вести себя резко или грубо, против его естественных наклонностей.

Примеры употребления:
— «Не хочу в эту битчуэйшн вляпываться, но деваться некуда»;
— «POV: попала в битчуэйшн и не знаешь, как выйти красиво?».

Иногда я думаю, что вообще вся корпоративная культура построена на том, чтобы регулярно помещать людей в разные битчуэйшны, а потом оценивать, кто из них смог при этом «сохранить конструктивный диалог».

А вы как справляетесь со своими рабочими битчуэйшенами?

Качественные и количественные исследования. Когда какие применять при работе с продуктом?

В любой продуктовой команде рано или поздно встаёт вопрос: а как вообще понять, чего хотят пользователи? Для этого существуют исследования.

Но чтобы получить пользу, важно выбрать правильный метод и специально для вас, друзья, я обобщил все методы в одну таблицу, разбив их на разные типы запросов (генерация идей, исследование продукта, сегментация аудитории и многое другое).

💎 Забрать таблицу

Важный дисклеймер: здесь я не говорю про A/B-тесты, которые формально также можно отнести к количественным исследованиям, потому что это отдельная большая тема, которую я рано или поздно постараюсь осветить.

А теперь вернемся к нашим баранам исследованиям:

Качественные (qualitative)

Когда нужно разобраться, «почему» пользователи делают то, что делают. Обычно работают с небольшой выборкой — 5–15 человек, зато очень подробно.

Качественные исследования помогают:
— найти причины поведения пользователей;
— увидеть неожиданные сценарии и барьеры;
— сформулировать гипотезы.

Пример: пользователи не завершают оформление заказа. Почему?
Квантитативно вы видите «отвал на шаге оплаты», а качественно узнаёте, что люди просто не доверяют способу оплаты.

Количественные (quantitative)

Здесь мы ищем ответы на вопросы «сколько» и «насколько». Когда важно подтвердить гипотезу или измерить масштаб проблемы. Мы не копаемся в душах пользователей, а считаем — метрики, проценты, доли, время, клики.

Количественные исследования помогают:
— понять, насколько распространена проблема;
— приоритизировать задачи.

Пример: вы нашли в интервью 3 причины, почему пользователи не завершают заказ. Теперь с помощью данных можно проверить, какая из них встречается чаще всего и сколько пользователей теряете на каждом шаге.

Когда что применять

— Если вы не знаете, в чём проблема — начинайте с качественных. Они дадут почву для идей и гипотез.
— Если вы знаете, что именно хотите проверить, — идите в количественные. Они покажут масштаб и статистическую значимость.
— А лучше всего — комбинируйте. Квал даёт вопросы, квант — ответы и наоборот.

Быстренький опрос

🔥— если вы уже пробовали AI-браузеры и руки чешутся затестить Atlas от OpenAI
🤯 — если про все AI-браузеры слышим впервые, а от этого поста началось FOMO
🌚 — если «да сколько можно уже писать про этот атлас»

Никита, ну сколько можно говорить про приоритизацию? Уже столько лет все знают про ICE, RICE и прочие WSJF. Оглянись вокруг — XXI век: искусственный интеллект, квантовые вычисления, машины сами паркуются, — а мы всё считаем задачи по «impact» и «ease».

Но тема никуда не делась. Потому что на практике половина команд, которых я вижу, до сих пор приоритизируют бэклог по принципу «ну, это, кажется, важно» или «директор сказал». Такая своеобразная «вайб-приоритизация». Поэтому давайте всё-таки ещё раз — спокойно и без эмоций — разберёмся, как это работает и зачем вообще нужно.

Как приоритизировать задачи в бэклоге?

Когда гипотез становится слишком много, хочется понять, с чего начать. Поэтому важно уметь приоритизировать их по фреймворкам, которые дают скоринговые баллы и позволяют сравнивать задачи без эмоций или давления.

Фреймворков для приоритизации достаточно — ICE, RICE, WSJF, MoSCoW и другие. Но чаще всего я выбираю ICE — он простой, прозрачный и подходит почти для любых задач.

ICE расшифровывается как Impact, Confidence и Ease.

Impact

С импактом обычно сложнее всего. Лучше считать его вместе с продуктовым аналитиком или хотя бы обсудить на встрече, где есть несколько продактов.

На практике удобнее всего оценивать через деньги, а не через продуктовые метрики. Так гипотезы, влияющие на разные показатели (средний чек, конверсию, возвращаемость), можно корректно сравнивать между собой.

Полезно завести калькулятор, где можно менять параметры и видеть, как изменения в метриках влияют на GMV, EBITDA или маржу — в зависимости от того, на чём фокус.

Confidence

Это уверенность в том, что гипотеза сработает. Главное — не оценивать её «на глаз», а собрать набор критериев, по которым можно измерять уверенность.

Например, на основе A/B-тестов, когортных исследований, юзабилити-тестов, согласованности со стратегией компании, запросов из поддержки и т.д.

Ease

Здесь проще — оценивается длительность и сложность реализации, обычно со стороны разработки.

Шкала оценок

Значения от 1 до 10 стоит адаптировать под свою компанию.
Для небольшого интернет-магазина +10 млн рублей в месяц может быть максимальным impact, а для маркетплейса — почти ничего.

Когда все три параметра оценены, они просто перемножаются. Чем выше результат — тем выше приоритет гипотезы.

ICE = Impact x Confidence x Ease

Почему это важно?

Без системы можно легко потратить ресурсы не туда.
Если к вам приходит крутой, пафосный директор и говорит: «Сделайте вот это, это важно», — вы всегда можете показать, что по расчётам эта гипотеза принесёт, скажем, 400 условных единиц, а в бэклоге есть гипотезы с эффектом в несколько тысяч. Так разговор сразу становится предметным.

Однако следует помнить, что это всегда пространство для переговоров: при оценке гипотез используется много переменных, и на каждую из них можно повлиять. Например, можно договориться, как повысить уверенность, сделать MVP или упростить реализацию.

So what?

— ICE и другие фреймворки не уберут неопределённость, но дадут вам язык, на котором можно разговаривать с аналитиками, дизайнерами, разработчиками и директорами;
— Без системы легко утонуть в «важных срочных» задачах и бесконечно тушить пожары вместо того, чтобы строить продукт.
— Они помогают сравнивать задачи между собой, даже если они влияют на разные метрики.
— Снижают риск, что усилия уйдут в гипотезы без ощутимого эффекта.
— И главное — позволяют видеть, куда реально двигается бизнес, а не просто «делать фичи».

Про отцовство, о котором почему-то так редко говорят

У нас всё ещё не принято нормально разговаривать об отцовстве. Словно эта тема существует где-то на периферии. Но чем дольше я в этом, тем сильнее понимаю: отцовство — не дополнение к материнству, а огромная, глубокая, трансформирующая часть жизни, которой хочется делиться.

Ребёнок не бывает «делом одного»

Перед тем как заводить детей, важно договориться с партнёром: родительство — общая ответственность. В нашей семье так и есть. Илья — не «мамин» и не «папин» ребёнок. Мы команда.

Мне сложно представить, что я когда-то мог бы самоустраниться и оставить всё Насте. Да, это тяжело — физически и эмоционально. Да, иногда валишься с ног. Да, сложно совмещать с работой. Но это удивительно интересно. Отцовство раскрывает новые грани тебя самого, создаёт внутри бесконечное чувство любви и энергии. И это стоит каждого усилия.

«Подарочный ребёнок» — это, знаете ли, не из магазина подарков

Когда люди видят Илью, многие говорят, что нам повезло с ребёнком. Он правда классный: улыбается, спит ночью, бесстрашно исследует мир как маленький Индиана Джонс.

Но почти никто не видит работы, стоящей за этим. А это огромный объём сил, времени и осознанности: создать безопасную среду, научиться распознавать сигналы, контейнировать эмоции, оставаться взрослым, даже когда хочется лечь на пол и поплакать рядом. Это наша совместная работа. И я правда считаю, что мы — молодцы!

Наш подарочный ребёнок — не случайность, а результат того, что мы делаем каждый день.

Родительство как практика лишений и приобретений

Родительство можно рассматривать как практику лишений. Оно отнимает привычный комфорт, спонтанность, часть приятных вещей, которые раньше воспринимались как должное. Но внезапно ты начинаешь радоваться куда более простым штукам — вот сидишь и десять минут спокойно пьёшь кофе, и это уже маленький праздник.

Но главное — за всеми этими лишениями приходит что-то гораздо большее. У тебя появляется человек, который искренне рад тебе просто за то, что ты есть. У него большая голова, смешной нос, беззубая улыбка и огромные глаза. Эволюция явно постаралась, чтобы после всех этих «простых радостей» ты всё равно мчался домой — просто чтобы увидеть это ещё.

Главное открытие

Наверное, самый важный вывод за эти месяцы: мне нравится быть отцом. Это не роль, не обязанность, не нагрузка. Это одно из самых естественных состояний в моей жизни.

И кажется, одна из моих главных функций — быть рядом, расти вместе и любить.

Что важно понимать о PRD + шаблоны

Форматов PRD (Product Requirements Document) существует столько же, сколько продуктовых команд. У каждого — свой характер, своя боль и своя вера в структурированность мира. Но суть у всех одна: дать команде понятное и постоянно обновляемое описание того, что мы делаем и зачем.

«Но ведь уже есть LLM, которые всё напишут?»

Казалось бы, в 2025-м у нас есть LLM, которые умеют писать PRD лучше, чем некоторые начинающие продакты. И часто роль продуктового менеджера действительно сводится к тому, чтобы загрузить контекст и пересобрать документ.

Но есть один нюанс

Если вы один раз закинули PRD команде на старте задачи и забыли о его существовании — поздравляю: вы совершили одну из самых распространённых ошибок продактов (и далеко не только начинающих).

Продуктовые требования — живой рабочий документ. Он должен быть подогнан под вашу компанию и меняться вместе с задачей. Все обновления требований, уточнения рисков, новые решения, договорённости с разработкой — всё должно попадать в PRD.

Иначе вы быстро окажетесь в ситуации, где:
— команда делает не то, что вы сейчас думаете;
— а стейкхолдеры согласовывают то, что было в документе в «предыдущей жизни».

Мой формат PRD

За годы работы у меня сформировался собственный формат PRD. Он не идеален (идеальных не бывает), но он:
— понятный,
— проверенный десятками релизов,
— и главное — создан вместе с командами, которые пользовались им ежедневно.

Я делюсь им с вами. Пользуйтесь как есть или адаптируйте под себя.

💎 Забрать шаблон PRD

Бонус: подборка шаблонов из топовых компаний

Если хотите посмотреть, как это делают большие ребята — держите небольшой подарок. PRD-референсы от:

— Product Hunt
— Google
— Amazon
— Figma
— Miro
— Microsoft
— Uber

Используйте их как источники вдохновения. Смешивайте, ремиксуйте и стройте свои процессы.

Поделюсь сегодня с вами мыслью, гениальной в своей банальности.

Принимать хорошие решения легко. Их любят все. Так умеет делать любой менеджер. Вот есть плохое решение, вот хорошее — выбор очевиден. И ты для всех красавчик и вдохновляющий лидер.

Принимать плохие решения сложно. Особенно когда нет хорошего. Пробовали когда-нибудь из букв Ж, О, П, А собрать слово «успех»? Примерно так и ощущается.

Вот тут и проявляется сила менеджера. Тут уже никакая методичка не поможет. В книжках ведь обычно пишут про сильное видение и вдохновляющее лидерство, а не про то, как выбрать из одинаково грустных вариантов тот, который потом меньше всего будешь вспоминать по ночам.

Тут не получится быть красавчиком для всех. Тут надо сделать сложный выбор и взять за него ответственность

Я люблю Тейлор Свифт. И что вы мне сделаете?

— Да, да. Тейлор Свифт.
— Да, люблю.
— Нет, оправдываться не буду.

Пару дней назад посмотрел документалку про The Eras Tour (огромный тур Тейлор, который длился два года). Там много всего — и трогательного, и про рабочую этику. Три концерта с кишечным гриппом. Три. Я с кишечным гриппом не готов встать с кровати.

Но фильм классный не только поэтому — это кино про выдержку. Про длинную дистанцию. Про умение быть внутри одного состояния и не дёргаться.

И в конце Тейлор говорит фразу, которая неожиданно точно попала в мой текущий контекст:

You have to live in the era you're in.

Проживи одну эру за раз — и посмотри, что получится.

Не в своей эре

— Учимся — думаем о работе.
— Работаем — о следующей роли.
— Достигаем — сразу смотрим дальше.

Текущий момент всё время кажется коридором, который надо быстрее пройти.

Сейчас у меня пауза в работе и много времени с семьёй и сыном. И да, как у любого нормального человека, иногда внутри шевелится тревога — что «выпаду», что «пока я тут, рынок живёт без меня», что «потом будет сложнее вернуться».

Спойлер: нет.

Я довольно спокойно отношусь к тому, что вернусь к работе. Это не вопрос веры или удачи — это вопрос навыков, опыта и накопленной экспертизы.

Но вот что точно не повторится — этот момент. Илья никогда больше не будет таким маленьким. Совсем скоро он станет тодлером. Потом — вредным подростком (спасибо за предупреждение всем родителям вокруг). Этот кусок жизни нельзя «догнать позже».

Самый большой риск сейчас — прожить этот период наполовину. Быть рядом физически, но всё время мыслями «там». С сыном — и одновременно в голове в hypothetical roadmap'е своей жизни.

Не всё нужно оптимизировать

— Работу можно сменить.
— Роль можно вернуть.
— Карьеру — перестроить.

А вот взросление сына — нет.

Иногда самая правильная стратегия — не оптимизировать. А просто прожить свою эру честно 🖤