Трудности перевода или как я учусь быть руководителем

Самое неожиданное открытие в работе менеджера — внезапно — оказалось, что нужно руководить людьми. Ну кто бы мог подумать? А ещё, к сожалению, этому никто толком не учит… Например, на мой стиль управления сильно влияет врождённая мягкость к другим и жесткость к себе, а ещё синдром самозванца (куда без него?). Если что-то идёт не так, первым делом я ищу проблему в себе и это та вещь, с которой я долго боролся.

Сейчас я руковожу достаточно большой продуктовой командой онлайн-магазина Детского мира. За последние два года методом слепых проб и ошибок, рефлексии и периодических страданий я прошел долгий путь к гораздо более осознанному и эффективному управления людьми.

Вот несколько вещей, которые я понял на своём опыте:

— Некоторые люди воспринимают мягкость как слабость. Если вы в целом мягкий человек (как я), то кто-то обязательно попробует этим воспользоваться. Поэтому нужно не только подбирать людей, которые ценят это качество, но и внутри себя найти тумблер «жесткости», который можно периодически включать по необходимости. Это сложно, неприятно, но работает.

— Вы не семья и не лучшие друзья. У вас рабочие отношения, и у каждого свои интересы. У бизнеса свои, у сотрудника свои, и каждый имеет право эти интересы защищать, не чувствуя при этом, что разрушает семейные узы или предает дружбу.

— Нужно быть примером того, что транслируешь. Команда — это не семья, но аналогия с родителями здесь максимально точная: хочешь, чтобы ребенок читал книги — иди и читай книги сам, демонстративно и регулярно. Если руководителю можно что-то, чего нельзя команде, доверие и мотивация постепенно пойдут по одному известному месту.

— Правила должны работать для всех. Лучше иметь два жестко соблюдаемых правила, высеченных в камне и одинаковых для всех, чем десять красивых правил, на которые все забили и о которых вспоминают раз в год на ревью.

— Чересчур гибкий подход — зло. Кажется, что если подстроиться под сотрудника, то все станет хорошо, и он останется, не расстроится и сделает как надо. В реальности это почти никогда не работает. Чаще всего вы просто откладываете неизбежное, а финал будет тем же, но позже и гораздо болезненнее.

— Причина отсутствия результата может быть не только в вас. Это было для меня откровением: бывает, что сотрудник просто не на своём месте. Может, не дорос, может, не тот формат компании, а может, профессия вообще не его. Не надо мучать друг друга. Лучше поговорить и найти то, что действительно подходит человеку.

— Постоянная обратная связь — это капец как важно. Для меня конфронтация — пытка, но пришлось научиться проговаривать, если что-то не так. Потому что внезапно выяснилось, что сотрудники не умеют читать мысли руководителя. Очень жаль, но это факт.

Пипл-менеджмент — это сложно и местами больно, но чем раньше вы осознаете его важность и начнёте над ним работать, тем счастливее будет ваша команда и вы сами 🖤

Чем занимается дизайн-директор?

Привет, ребята! К нам в подкаст пришли сразу два дизайн-директора: Лена Деревянко из Детмир Теха и Коля Димов из Делимобиля.

Воспользовались этим случаем, чтобы задать за вас все вопросы о дизайне, что вы стеснялись спросить сами.

Например, что вообще такое дизайн и как понять, хороший он или плохой? Чем дизайн-директор отличается от арт-директора? А ещё обсудили, как нанимать дизайнеров в команду, как их развивать и какие в этом горести и радости.

Заодно немного обсудили, можно ли развивать HR-бренд команды без бюджета, и поговорили про личное — ну, например, про хобби.

Слушаем и наслаждаемся!

🎧 СЛУШАТЬ НА ВСЕХ ПЛАТФОРМАХ

Круги на воде

На прошлой неделе у нас с Настей родился сын. И, честно говоря, в русском языке просто нет слова, чтобы передать то ощущение счастья и доброты, которое сейчас меня переполняет.

Это не пост про работу, но немного всё же про неё. Потому что с появлением ребёнка стали яснее вещи, которые раньше только чувствовались.

Последние пару лет — профессионально, пожалуй, самые интересные в моей жизни — я часто думал о том, какие следы оставляют мои действия, слова, всё, что сделано и не сделано, на других людях, их карьере, восприятии мира.

Ведь чем больше ответственности получаешь — тем дальше расходятся круги от твоих поступков.

Что останется после? Какие решения повлияли на чужой путь? А что не случилось бы — если бы не ты?

Я пришёл к простой вещи, которая теперь кажется самой важной. Сохранять доброту.

Доброту каждодневную, когда ты ничего не требуешь от тех, с кем живешь. Доброту в рабочей среде — несмотря на конкуренцию, амбиции и ловушки эго. Доброту к себе и другим — ту, что не черствеет, не ржавеет, не ломается.

Ту, что одним словом или просто присутствием может расплавить горы печали. Как это делает младенец — просто улыбнувшись.

Как работать с сотрудниками, которые опытнее тебя?

Менеджер не обязан быть самым умным человеком в комнате. И, честно говоря, если он им становится — это скорее проблема, чем преимущество. Управление — это не «быть экспертом во всём», а брать на себя ответственность за цели, процессы и людей.

Например, сейчас я не лучший менеджер продукта в компании, если говорить про работу руками. Но моя задача — сделать так, чтобы наша команда в целом была сильной и результативной.

Я довольно рано оказался в управленческой роли и быстро понял: иногда ты руководишь людьми, которые опытнее, умнее и просто больше видели. Сегодня — немного про то, как с этим работать.

Четыре типа менеджеров

В коучинге есть условная классификация:
— менеджер-учитель,
— менеджер-родитель,
— менеджер-чирлидер,
— менеджер-коннектор.

Сотруднику, который сильнее тебя в экспертизе, не нужен учитель или родитель. Он сам прекрасно справляется.

Обычно в такой ситуации лучше всего работать с ролью «коннектор». Это тот, кто помогает, не вмешиваясь.

Что делает хороший «коннектор»

— Помогает установить нужные связи внутри компании.
— Разблокирует ресурсы: время, людей, доступы.
— Навигирует в оргструктуре и политике.
— Помогает строить бренд внутри команды и организации.

Это про доверие. Про то, чтобы не мешать работать, но создавать условия, в которых человек может реализовать свой потенциал. Работа с экспертными сотрудниками — это не про контроль, а про поддержку.

Важно не пытаться соревноваться в глубине знаний. Лучше сосредоточиться на том, чтобы стать надежным партнёром: убрать лишние барьеры, дать больше свободы и помогать там, где ты действительно можешь быть полезен.

Если вы тоже работали с людьми, которые круче вас в чём-то — расскажите, как строили с ними отношения. Интересно, что сработало у вас!

Почему с ИИ так приятно общаться?

В последнее время я всё чаще ловлю себя на мысли, что с условным чатом GPT болтать приятно. Прямо вот приятно. И кажется, я понял, почему.

Когда общаешься с ИИ, есть ощущение, что тебя сразу принимают. Задаёшь вопрос — получаешь ответ. Без оценок, без споров, без скепсиса. Просто работа с твоей идеей.

С людьми так редко бывает. Мы часто стартуем в режиме «непринятия»:
— «Это плохая идея»
— «Ты не подумал, что...»
— «Так не сработает»

И только если сто раз всё обоснуешь, собеседник может перейти в режим «ок, слушаю». Но к этому моменту обычно уже устали все. ИИ в этом смысле проще. Он не оценивает, не критикует, не пытается показать, что знает лучше. Возможно, потому что ещё недостаточно «умный». А может быть, потому что просто настроен помогать.

И это классный навык. Видеть в словах другого человека что-то стоящее. Начинать с интереса, а не с критики.

Минимальный уровень poblem solving’а, который я ожидаю от кандидатов на собеседовании

Хроники новоиспеченного родительства

Прошло чуть больше месяца с момента рождения Ильи и наша жизнь не будет прежней.

Для меня важно быть максимально вовлеченным отцом и ещё одним надежным взрослым рядом с ребенком, и этот опыт уже сейчас очень сильно влияет на мою жизнь.

Сегодня хочу поделиться несколькими наблюдениями, которые, возможно, отзовутся кому-то ещё:

— С появлением ребенка у меня появилось больше энергии и потребности её реализовывать. Звучит неожиданно с учетом бессонных ночей, но так и есть — энергия берется из той бесконечной любви, которую приносит тебе это маленькое существо (а может окситоцин тоже постарался).

— Родительство подсветило вещи, которые не нужны. Я намного чаще задаю себе вопрос: «А то ли я сейчас делаю, что мне хочется поделать?». Нет, я не перестал смотреть рилсы. Но теперь хотя бы делаю это осознанно — и с пониманием, зачем.

— Я потерял толерантность ко времени проведенному впустую. Работа стала гораздо более осознанной и наполненной, я намного меньше времени прокрастинирую и намного больше успеваю полезного. Приоритизация вышла на новый уровень — теперь в ней меньше компромиссов.

— Я стал проще относиться ко многим вещам. Ребёнок учит принятию. Плачет? Это нормально, он младенец. Проснулся в пять утра? Отлично — мог бы и в три ночи. Каждый день напоминает: не всё под контролем, и это тоже окей.

P.S. Родительство — кайф.

Местами страшно, местами волнительно, иногда невыносимо утомительно. Но это удивительно интересно. Даже менять подгузники в три часа ночи. Всё это пройдёт быстрее, чем кажется, — поэтому я стараюсь наслаждаться каждой минутой.

Страх перед риском часто приносит больше проблем, чем сам риск

Когда речь заходит об инвестициях, изменениях в продукте, карьерных решениях или любых других рисках, часто можно услышать сравнение: «ну это как казино».

На самом деле — совсем не так. В казино нет риска. Там есть гарантия проигрыша. Это игра с отрицательным математическим ожиданием.

А риск — это не про ставку на чёрное. Это про неопределённость с шансами на выигрыш. И с возможностью влиять на исход.

Вообще заметил в себе да и в других, что низкая толерантность к риску, даёт обратный эффект — страх все потерять и как следствие не рисковать, только увеличивает риски и повышает вероятности негативный событий.

Опасный риск есть только когда ты берешь его один раз, делаешь ставку на что-то одно. При системном взятии риска, риск уменьшается, а возможности растут.

В теории игр есть дилемма заключённого. Суть в том, что у двух игроков есть выбор — сотрудничать или предать. Если оба сотрудничают — получают неплохой результат. Если один предаёт, а другой сотрудничает — предавший выигрывает больше. Если оба предают — результат хуже для всех.

Если играть один раз, каждый старается минимизировать свои потери. Но если игра повторяется, выигрывают те, кто готов сотрудничать и брать разумный риск.

Почему? Потому что на длинной дистанции стабильность возникает через системное взаимодействие, а не через попытки избежать риска в каждой конкретной ситуации.

Так и с переходом на новую роль, открытием проекта или инвестициями — если мыслить только одной попыткой, хочется отступить. Если смотреть как на серию шагов, становится понятнее, где можно рисковать и как это окупится.

Вот и выходит что в надежде на поиск ситуации без риска, но с выгодой, мы сами отказываются от решений и поступков которые могли бы дать этот самый профит.

Идея найти ситуацию без риска, но с гарантированной выгодой, понятна. Но чаще всего, избегая даже небольших рисков, мы просто закрываем себе дорогу к росту и переменам.

Кажется, желание не брать риск, это самая высоко рискованная стратегия.

Сделать быстро ≠ сделать плохо

Иногда кажется, что если делаем фичу быстро — значит, обязательно страдает качество. Мол, не будет времени на тесты, баги под ковёр, архитектура «на соплях». Но на самом деле «быстро» не равно «плохо».

Быстро — это не сделать абы как. Быстро — это сделать меньше.

— меньше функциональности
— меньше кастомной логики
— меньше сценариев
— но всё равно с качеством, на которое команда готова опереться.

И вот эту «меньшую» версию нужно придумать вместе с командой. Это не история про «вырезаем сами на глаз». Это совместная работа: что можно отложить, где упростить, на чём можно не завязываться прямо сейчас.

Часто про это забывают. А зря — именно в этом и состоит важная часть работы продакта.

И ещё важнее другое

Если фичу нужно сделать «за один день», хотя изначально на неё был месяц — скорее всего, поезд уже ушёл.

Ни план «быстро», ни команда супергениев не спасут, если:
— риски не обсудили заранее
— план по техреализации не был готов
— сроки поплыли, но все молчали

В итоге «быстро» превращается во «вчера», а результат — в «это потом всё равно переписывать».

Поэтому первая задача — научиться управлять рисками.
Вторая — вовлекать команду в обсуждение до того, как начали писать код.

И только третья — делать быстро. Но осознанно.

Иногда совпадения говорят лучше слов. На Hard Client вышла статья про 30 фишек приложения Детского мира — многое из этого мы с командой делали с нуля, с любовью и вниманием к деталям.

Кажется, это идеальное завершение большого этапа 🖤

Светлой субботы, друзья!

К нам с Дашей в гости в новый эпизод подкаста зашёл Николай Савушкин, главный по рекомендательным системам в Яндексе.

В этом выпуске вы узнаете:
— Почему рекомендательные системы — это волшебство (которое не сильно теряется, даже когда знаешь, что под капотом);
— Где предел крутости рекомендательных систем и есть ли он вообще;
— Почему в Яндекс Музыке вам иногда включается рэп, хотя вы не любите рэп;
— что нас ждет в этой сфере (мнение Николая).

Усаживайтесь поудобнее и навостряйте ушки, чтобы послушать топовый контент 🖤

🎧 СЛУШАТЬ НА ВСЕХ ПЛАТФОРМАХ

С этого месяца я стал CPO в нетмонет

Для меня это важный переход — к роли, где можно не просто делать продукт, а влиять на его траекторию целиком: от стратегии до пользовательского опыта и результата в бизнесе.

нетмонет — это компания, которая уже изменила то, как мы оставляем чаевые: быстро, удобно, без наличных. Но всё только начинается.

Наша цель — не просто быть классным решением для чаевых. Мы хотим стать экосистемой, которая помогает бизнесу: заведению, официанту, администратору, гостю — и строить продукты, которые реально закрывают потребности и влияют на выручку. Не в теории, а в цифрах. Это редкость. И это драйвит. Здесь ты, как продакт, делаешь то, что определяет, будет ли компания расти.

Сейчас я ищу двух сильных менеджеров продукта:

— Product Manager (B2C) — в стрим гостя: ты будешь отвечать за то, как миллионы людей видят меню, оплачивают счёт и оставляют чаевые.
— Product Manager (B2B) — на запуск новых продуктов, которые помогут заведениям становиться эффективнее и зарабатывать больше.

Если вы хотите строить не просто продукт, а бизнес — пишите. Если знаете того, кому это может быть интересно — буду благодарен за репост 🙌

Как справляться с большими задачами

Иногда влетает такая задача, что хочется аккуратно отодвинуть её в угол и делать вид, что её не существует. Например, стратегию (мой случай) или большую спецификацию, или презентацию, которую надо бы сделать, но пока «не срочно».

Такие задачи часто начинают «жеваться» — вроде работаешь, но толку нет. Долго смотришь в экран, ходишь вокруг, вылизываешь мелочи, а потом в панике сдаёшь что-то совсем не то.

Причины могут быть разными: выгорание, прокрастинация, желание сделать идеально, страх попросить о помощи. Но вместо долгого разбора причин, полезнее разобраться, как с этим работать.

Вот приём, который часто помогает.

Метод трёх дней

Суть — не растягивать задачу на две недели, а сделать первую версию за три дня. Не финал, не идеал — именно первый драфт.

Он не решит всё, но даст основу, с которой уже можно работать, собирать фидбек и понимать, куда двигаться дальше.

Разбираем по шагам:

Нулевой день — ничего не пишем. Просто думаем про задачу в фоне, читаем всё, что уже есть по теме, возможно, выписываем интересные мысли, но без цели что-то формулировать.

Первый день — собираем структуру. Не пишем «решение», а очерчиваем его форму: какие блоки, какие принципы, какие части должны быть внутри. Строим скелет.

Второй день — наполняем структуру содержимым. Где знаем — пишем, где не знаем — ставим плейсхолдеры вроде «[тут нужна аналитика]» или «[надо уточнить поведение пользователей]». Главное — пройтись по всей структуре и заполнить её равномерно.

Третий день — смотрим на результат свежим взглядом. Редактируем, упрощаем, дописываем. Но не начинаем новые куски и не уходим в глубокие детали. Это день для доведения черновика до состояния, в котором его не стыдно показать.

Что дальше?

Показываем драфт коллегам или стейкхолдерам. Сразу проговариваем, что это концептуальный черновик. Цель — синхронизироваться. Если направление верное — хорошо. Если не очень — потеря всего 3 дня, а не 3 недели.

А если всё ок, но «вот бы добавить ещё вот это» — берёте этот кусок и запускаете новый трёхдневный цикл.

Фокус в том, чтобы не застревать.

Плейсхолдеры не страшны. Недетализированные блоки — не провал.
Главное — сдвинуть задачу с места и превратить «страшную большую штуку» в набор небольших и понятных этапов.

Так постепенно собирается финальный результат. Без паники. Без вечного откладывания. И без ощущения, что ты снова неделями «работал», но ничего не сделал.