Минимальный уровень poblem solving’а, который я ожидаю от кандидатов на собеседовании

Хроники новоиспеченного родительства

Прошло чуть больше месяца с момента рождения Ильи и наша жизнь не будет прежней.

Для меня важно быть максимально вовлеченным отцом и ещё одним надежным взрослым рядом с ребенком, и этот опыт уже сейчас очень сильно влияет на мою жизнь.

Сегодня хочу поделиться несколькими наблюдениями, которые, возможно, отзовутся кому-то ещё:

— С появлением ребенка у меня появилось больше энергии и потребности её реализовывать. Звучит неожиданно с учетом бессонных ночей, но так и есть — энергия берется из той бесконечной любви, которую приносит тебе это маленькое существо (а может окситоцин тоже постарался).

— Родительство подсветило вещи, которые не нужны. Я намного чаще задаю себе вопрос: «А то ли я сейчас делаю, что мне хочется поделать?». Нет, я не перестал смотреть рилсы. Но теперь хотя бы делаю это осознанно — и с пониманием, зачем.

— Я потерял толерантность ко времени проведенному впустую. Работа стала гораздо более осознанной и наполненной, я намного меньше времени прокрастинирую и намного больше успеваю полезного. Приоритизация вышла на новый уровень — теперь в ней меньше компромиссов.

— Я стал проще относиться ко многим вещам. Ребёнок учит принятию. Плачет? Это нормально, он младенец. Проснулся в пять утра? Отлично — мог бы и в три ночи. Каждый день напоминает: не всё под контролем, и это тоже окей.

P.S. Родительство — кайф.

Местами страшно, местами волнительно, иногда невыносимо утомительно. Но это удивительно интересно. Даже менять подгузники в три часа ночи. Всё это пройдёт быстрее, чем кажется, — поэтому я стараюсь наслаждаться каждой минутой.

Страх перед риском часто приносит больше проблем, чем сам риск

Когда речь заходит об инвестициях, изменениях в продукте, карьерных решениях или любых других рисках, часто можно услышать сравнение: «ну это как казино».

На самом деле — совсем не так. В казино нет риска. Там есть гарантия проигрыша. Это игра с отрицательным математическим ожиданием.

А риск — это не про ставку на чёрное. Это про неопределённость с шансами на выигрыш. И с возможностью влиять на исход.

Вообще заметил в себе да и в других, что низкая толерантность к риску, даёт обратный эффект — страх все потерять и как следствие не рисковать, только увеличивает риски и повышает вероятности негативный событий.

Опасный риск есть только когда ты берешь его один раз, делаешь ставку на что-то одно. При системном взятии риска, риск уменьшается, а возможности растут.

В теории игр есть дилемма заключённого. Суть в том, что у двух игроков есть выбор — сотрудничать или предать. Если оба сотрудничают — получают неплохой результат. Если один предаёт, а другой сотрудничает — предавший выигрывает больше. Если оба предают — результат хуже для всех.

Если играть один раз, каждый старается минимизировать свои потери. Но если игра повторяется, выигрывают те, кто готов сотрудничать и брать разумный риск.

Почему? Потому что на длинной дистанции стабильность возникает через системное взаимодействие, а не через попытки избежать риска в каждой конкретной ситуации.

Так и с переходом на новую роль, открытием проекта или инвестициями — если мыслить только одной попыткой, хочется отступить. Если смотреть как на серию шагов, становится понятнее, где можно рисковать и как это окупится.

Вот и выходит что в надежде на поиск ситуации без риска, но с выгодой, мы сами отказываются от решений и поступков которые могли бы дать этот самый профит.

Идея найти ситуацию без риска, но с гарантированной выгодой, понятна. Но чаще всего, избегая даже небольших рисков, мы просто закрываем себе дорогу к росту и переменам.

Кажется, желание не брать риск, это самая высоко рискованная стратегия.

Сделать быстро ≠ сделать плохо

Иногда кажется, что если делаем фичу быстро — значит, обязательно страдает качество. Мол, не будет времени на тесты, баги под ковёр, архитектура «на соплях». Но на самом деле «быстро» не равно «плохо».

Быстро — это не сделать абы как. Быстро — это сделать меньше.

— меньше функциональности
— меньше кастомной логики
— меньше сценариев
— но всё равно с качеством, на которое команда готова опереться.

И вот эту «меньшую» версию нужно придумать вместе с командой. Это не история про «вырезаем сами на глаз». Это совместная работа: что можно отложить, где упростить, на чём можно не завязываться прямо сейчас.

Часто про это забывают. А зря — именно в этом и состоит важная часть работы продакта.

И ещё важнее другое

Если фичу нужно сделать «за один день», хотя изначально на неё был месяц — скорее всего, поезд уже ушёл.

Ни план «быстро», ни команда супергениев не спасут, если:
— риски не обсудили заранее
— план по техреализации не был готов
— сроки поплыли, но все молчали

В итоге «быстро» превращается во «вчера», а результат — в «это потом всё равно переписывать».

Поэтому первая задача — научиться управлять рисками.
Вторая — вовлекать команду в обсуждение до того, как начали писать код.

И только третья — делать быстро. Но осознанно.

Иногда совпадения говорят лучше слов. На Hard Client вышла статья про 30 фишек приложения Детского мира — многое из этого мы с командой делали с нуля, с любовью и вниманием к деталям.

Кажется, это идеальное завершение большого этапа 🖤

Светлой субботы, друзья!

К нам с Дашей в гости в новый эпизод подкаста зашёл Николай Савушкин, главный по рекомендательным системам в Яндексе.

В этом выпуске вы узнаете:
— Почему рекомендательные системы — это волшебство (которое не сильно теряется, даже когда знаешь, что под капотом);
— Где предел крутости рекомендательных систем и есть ли он вообще;
— Почему в Яндекс Музыке вам иногда включается рэп, хотя вы не любите рэп;
— что нас ждет в этой сфере (мнение Николая).

Усаживайтесь поудобнее и навостряйте ушки, чтобы послушать топовый контент 🖤

🎧 СЛУШАТЬ НА ВСЕХ ПЛАТФОРМАХ

Как справляться с большими задачами

Иногда влетает такая задача, что хочется аккуратно отодвинуть её в угол и делать вид, что её не существует. Например, стратегию (мой случай) или большую спецификацию, или презентацию, которую надо бы сделать, но пока «не срочно».

Такие задачи часто начинают «жеваться» — вроде работаешь, но толку нет. Долго смотришь в экран, ходишь вокруг, вылизываешь мелочи, а потом в панике сдаёшь что-то совсем не то.

Причины могут быть разными: выгорание, прокрастинация, желание сделать идеально, страх попросить о помощи. Но вместо долгого разбора причин, полезнее разобраться, как с этим работать.

Вот приём, который часто помогает.

Метод трёх дней

Суть — не растягивать задачу на две недели, а сделать первую версию за три дня. Не финал, не идеал — именно первый драфт.

Он не решит всё, но даст основу, с которой уже можно работать, собирать фидбек и понимать, куда двигаться дальше.

Разбираем по шагам:

Нулевой день — ничего не пишем. Просто думаем про задачу в фоне, читаем всё, что уже есть по теме, возможно, выписываем интересные мысли, но без цели что-то формулировать.

Первый день — собираем структуру. Не пишем «решение», а очерчиваем его форму: какие блоки, какие принципы, какие части должны быть внутри. Строим скелет.

Второй день — наполняем структуру содержимым. Где знаем — пишем, где не знаем — ставим плейсхолдеры вроде «[тут нужна аналитика]» или «[надо уточнить поведение пользователей]». Главное — пройтись по всей структуре и заполнить её равномерно.

Третий день — смотрим на результат свежим взглядом. Редактируем, упрощаем, дописываем. Но не начинаем новые куски и не уходим в глубокие детали. Это день для доведения черновика до состояния, в котором его не стыдно показать.

Что дальше?

Показываем драфт коллегам или стейкхолдерам. Сразу проговариваем, что это концептуальный черновик. Цель — синхронизироваться. Если направление верное — хорошо. Если не очень — потеря всего 3 дня, а не 3 недели.

А если всё ок, но «вот бы добавить ещё вот это» — берёте этот кусок и запускаете новый трёхдневный цикл.

Фокус в том, чтобы не застревать.

Плейсхолдеры не страшны. Недетализированные блоки — не провал.
Главное — сдвинуть задачу с места и превратить «страшную большую штуку» в набор небольших и понятных этапов.

Так постепенно собирается финальный результат. Без паники. Без вечного откладывания. И без ощущения, что ты снова неделями «работал», но ничего не сделал.

Когда жалоба — не стратегия

Иногда кажется, что если громко обозначить проблему, то это уже шаг к её решению. На самом деле — не всегда. Особенно, если ты в лидерской роли.

Типичный кейс, который я видел не раз (и сам в нём бывал):

Ты — CPO. Клиенты жалуются: продукт нестабилен, CR и NPS снижаются. С разработкой уже обсуждали это много раз, но результата нет. На встрече топ-менеджеров ты спрашиваешь CTO:

«Ну и когда, прости господи, эта фигня перестанет падать? Это критично для пользователей. Сроки снова двигаются. Мы не можем так работать!»

Вопрос логичный. Но в результате CTO ловит взбучку от CEO, после чего ты попадаешь в его личный чёрный список, и слаженной совместной работы можно не ждать.

Почему так происходит?

Потому что подсветить проблему — не то же самое, что взять лидерство. Жалоба — это сигнал боли. А от лидера ждут — что делать дальше.

В корпоративной системе, особенно на уровне топов, тебя оценивают не по степени возмущения, а по умению работать с неопределённостью.

Как делать по-другому?

— Обсуждай сложные вещи до встречи, а не на ней.
— Ставь фокус не на виноватого, а на общую цель.

Вместо:
«Да сколько можно!»

Сказать:
«Сейчас 10% попыток входа в продукт заканчиваются ошибкой, это бьёт по ключевым метрикам. Предлагаю вместе с разработкой зафиксировать SLA и взять это в квартальный приоритет»

Вроде всё то же самое сказал, но теперь ты не враг народа, а человек, с которым можно строить будущее.

А если очень хочется пожаловаться — можно написать пост в телеге ✨

Друзья, если вы чувствуете, что в вашей жизни всё слишком понятно и предсказуемо — попробуйте организовать встречу через Яндекс Календарь

Маленькие команды и большие деньги

Недавно наткнулся на информацию с результатами генеративных AI-стартапов:

- Cursor — $100M годовой выручки за 21 месяц (20 человек)
- Bolt — $20M годовой выручки за 2 месяца (15 человек)
- Lovable — $10M годовой выручки за 2 месяца (15 человек)

Это не только заслуга продукта (а может, вообще не заслуга продукта), потому что тут главную роль играют инвестиции. Но прошу обратить внимание на размер команд в этих продуктах.

А теперь неприятный момент. Почти в каждой средней компании есть айтишный отдел такого же (или большего) размера. Только вот выручка у него — ноль. Или «там же бэкенд переписываем третий квартал, потерпите».

Почему? Потому что эти люди заняты совсем другим. Они не делают продукты. Они «согласовывают», «внедряют», «оптимизируют», «рефакторят» и «работают над внутренней эффективностью». И это, конечно, важно. Но деньги — не от этого.

У меня нет одного ответа, что с этим делать. Но есть сильное ощущение, что выигрывать в ближайшие годы будут те, кто сможет встроить AI в процессы и научится быстро давать ценность маленькими командами.

Всё просто: рынок меняется. И нужно меняться вместе с ним

Давайте честно, когда в последний раз вы открывали какое-то приложение или сайт и такие: «ну нифига себе!»?

Не потому что оно сработало (спасибо, кэп), а потому что прям красиво, приятно и вообще все сделано так, что хочется залипнуть и никому об этом не рассказывать, чтобы не испортить.

Я вот сижу и пытаюсь вспомнить, и что-то как-то грустно. Да, есть привычные сервисы, которые делают свою работу, но это как старый чайник на кухне — удобный, но не тот, что вызывает восторг.

Возможно, я просто зачерствел душой и уже не могу радоваться цветастым кнопкам и плавным анимациям. Возможно, в России таких продуктов нет. А может, они есть, но я просто слишком занят, чтобы их заметить, потому что у меня, знаете ли, работа, ипотека и маленький ребёнок.

Поэтому вопрос к вам, люди с более нежным восприятием прекрасного:

Какие цифровые продукты в России вам кажутся реально классными? Которые не только работают, но и оставляют ощущение «вау» — от визуального стиля, деталей, эмоций от использования

Друзья, мы в нетмонет ищем арт-директора

Того самого человека, который возьмёт в руки всё визуальное — интерфейсы, рекламные кампании, тон, вайб, дух — и сделает так, чтобы дизайн стал нашим УТП.

Ну то есть чтобы люди смотрели на нас и говорили: «Хочу так же».

Что нужно будет делать:
- Придумать и выстроить визуальный язык бренда: от продукта до рекламных компаний
- Руководить дизайнерами и растить сильную команду
- Уметь сказать: «Так не катит, давай по-другому» — и не просто сказать, а показать как
- Не бояться стейкхолдеров: защищать идеи, продавать дизайн, говорить с бизнесом на одном языке

Если вы в этом описании узнали себя — или того, кого стоит затащить силой, — вот ссылка на вакансию 🖤

Про корпоративную политику на C-level

У меня когда-то была наивная, даже трогательная уверенность: вот стану я большим боссом, буду сидеть в совете директоров, а в политике участвовать не стану.

Казалось, это умно и зрело. Оказалось — это самая тупая идея, которая приходила мне в голову.

Всё — это политика. И «не участвовать» — тоже участие. Просто пассивное. А ещё это отличный способ оказаться в роли того человека, чей стул за столом переговоров медленно подпиливают.

Невидимое влияние

Оргструктура на копоративном портале редко отражает, как на самом деле принимаются решения. Обычно власть течет по странным и неожиданным каналам.

Например:
— приятель члена совета директоров, который обсуждает стратегию за бокалом вина;
— жена CEO, которую раздражают вечерние звонки;
— инвестор, который прочитал в форбсе про «прорывную бизнес-модель» и теперь считает, что надо срочно менять стратегию.

Понимание этих неформальных связей важно не меньше, чем знание должностных инструкций.

Когда политика помогает, а когда мешает

Мешает — когда всё скрытно, эгоистично и делается на автопилоте.

Помогает — когда это прозрачно, честно и на пользу бизнесу (да, иногда ещё и продуманно, что редкость).

Лучшая культура, которую я видел, — там, где дают радикально прямой фидбек. Иногда он неприятный, но зато люди знают, что от них хотят. И нет гаданий: «А что думает руководство?».

Иерархия намерений

В политике главный вопрос — на чьей ты стороне.

Чьи интересы человек ставит выше:
— свои;
— конкретного человека;
— своей команды;
— всей компании.

Если у всех участников цель — сделать лучше для бизнеса, договориться проще. Но определить эти намерения бывает непросто.

Роли в корпоративной политике

1. Взрослый — активный, ставит бизнес на первое место, готов к сложным решениям.
2. Деэскалатор — тихий медиатор, избегает конфликтов, верит в силу фактов.
3. Лоббист — активно тащит ресурсы только для своей команды.
4. Защитник — пассивно поддерживает команду, даже в ущерб компании.
5. Манипулятор — активен, но играет за конкретных людей, а не за бизнес. Закулисные сделки, помощь «своим».
6. Вечный помощник — старается помочь всем, не видя полной картины.
7. Говнюк — активно преследует только личные цели.
8. Серый кардинал — действует скрытно, копит информацию, играет в долгую.

Мы все бывали в разных ролях. Важно понять, где вы «по умолчанию» и кем хотите быть.

Я призываю вас: будьте взрослым, когда это возможно. Активно ставьте интересы бизнеса на первое место (не в последнюю очередь это ваша фидуциарная обязанность). Это сделает вас лучшим лидером, ваш бизнес – более эффективным, а рабочую среду – менее токсичной.

Если вы интроверт, начните с роли деэскалатора. Ставьте бизнес на первое место, но влияйте тихо. Затем, по мере того, как ваш голос будет становиться сильнее, станьте взрослым.

Бизнесу нужен человек, готовый принимать сложные решения. Последовательная, справедливая и прозрачная работа – лучшее противоядие от токсичной среды.

Умение распознавать других

Политика — это ещё и умение быстро понять, с кем ты имеешь дело. С «говнюком» и «лоббистом» вы не будете играть по одним правилам. Иногда лучше обнажить чужие игры, иногда — сыграть в них, но так, чтобы выиграл бизнес.

Суть поста в трёх пунктах

1. Нельзя «отказаться» от политики. Это само по себе является политическим актом.
2. Лучший инструмент в политике — это личный пример.
3. Понимание невидимой организационной структуры поможет вам определить, где в бизнесе находится неформальная власть.

Где учиться vibe coding: подборка бесплатных ресурсов

Vibe coding — это уже не экзотика. В больших компаниях появляются интервью с задачами на прототипирование, становится нормой быстро собирать решения с помощью AI и no-code.

А мы продолжаем делать вид, что всё это уже давно умеем. Но если честно — учиться всё равно придётся.

Я собрал подборку ресурсов, где можно начать: всё бесплатно, и подходит даже тем, кто код видел только в страшном сне.

Онлайн-курсы

— Lovable AI Academy — базовые курсы и гайды по созданию AI-прототипов без кода.
— Prompting Essentials (Google AI) — официальный курс по prompt engineering.
— AI for Product Managers (Product School) — о том, как AI меняет работу продакта.
— Learn Prompting — подробный гайд по созданию эффективных промптов.
— Zeroqode Lab — бесплатные и платные курсы по no-code с упором на практику.

YouTube-каналы

— Lovable AI Academy — кейсы vibe coding с использованием AI и no-code.
— Bubble Official — обучающие видео по созданию веб-приложений без кода.
— Bolt — разборы по low-code автоматизации и прототипам.
— Replit Tutorials — короткие и понятные разборы по коду и no-code.
— Prompt Engineering для PM — подробное видео о том, как продакт может работать с промптами.

А если у вас есть свои находки — делитесь в комментах. Всем вместе учиться всегда быстрее и веселее ✨

Про предсказания и открытость к ошибкам

Недавно прочитал любопытную мысль:

Представьте бейсболиста. Когда ему бросают мяч, у него физически нет времени среагировать прямо в момент броска — долей секунды просто не хватает.

Поэтому он не реагирует на сам факт полёта мяча, а достраивает его траекторию: предсказывает, куда тот прилетит. И уже под это предсказание запускает движение, чтобы бита встретилась с мячом в нужной точке.

Получается, что любое наше действие основано на прогнозировании будущего. Этот механизм называется предсказательное кодирование (predictive coding).

Но самое интересное — так работает не только движение, но и восприятие. Просто анализировать всю информацию, которая у нас есть, энергетически бесконечно дорого, поэтому мозг работает через модели.

Если модель работает — мы её не трогаем. А если сигнал расходится с прогнозом — мозг корректирует модель.

Очевидно, хочется перенести это на уровень сознания: мы все живём в плену собственных моделей, ищем сигналы их подтверждения и отбрасываем сигналы, которые каким-то образом им противоречат.

Есть люди, которые работают с моделями более эффективно, учатся не отбрасывать сигналы, противоречащие их модели. Это круто! Это и есть открытость к новому. Умение признать, что ты можешь ошибаться.

Потому что, если честно, мы все фундаментально неправы. На молекулярном уровне мы всегда неправы. Мы всегда делаем какое-то примерное предсказание, которое нужно обязательно корректировать.

Короче, мне кажется, что это философски прикольная мысль: эффективность нашей работы, нашей жизни основана на умении мозга признавать ошибки восприятия.

Любим продукт, но денег он не принесёт (по мнению самих команд)

Atlassian опубликовали своё первое глобальное исследование про продуктовые команды. И цифры там получились, мягко говоря, тревожные.

84% команд, которые отвечают за бизнес-результаты, не верят в рыночный успех своих продуктов. При этом 85% влияют на стратегию, а у 90% равное право голоса в решениях.

То есть команды влюблены в продукт, отвечают за деньги, но сами не верят в результат

Дальше — ещё тревожнее. Только 12% продуктовых команд вообще мотивированы зарабатывать деньги для бизнеса. И это в момент, когда последние три года компании на каждом углу повторяют: «Прибыльность — приоритет номер один».

А теперь замкнутый круг:
— 49% команд не хватает времени на стратегию → приоритизация страдает → времени на стратегию становится ещё меньше;
— ИИ вроде помогает (до 2 часов в день экономит на рутине), но вместо стратегии эти часы жрёт новая операционка;
— И вишенка: лишь 20% команд реально подключают кросс-функциональных коллег к постановке продуктовых целей. Всё, проблемы закладываются ещё на старте.

Вывод? Кажется, что у индустрии кризис роста. Продакты получили власть и право голоса, но не ресурсы, чтобы эту власть реализовать. Это в целом соответствует тому, что я вижу на рынке в последние годы.

Интересно, а как обстоят дела с этим у вас? Видите ли вы этот парадокс у себя?