Привет, ребята!

Чем выше растешь по карьерной лестнице менеджера, тем больше в календаре обнаруживается различных синхронизаций, презентаций, one to one’ов и других обсуждений. Это вызывает раздражение.

В какой-то момент возникает ощущение, что НАСТОЯЩАЯ работа начинается только после всех этих созвонов. Знакомо?

Честно говоря, я сам долго думал точно так же. Даже сейчас немного вздрагиваю, когда вижу, что на день запланировано восем встреч подряд. Но это ошибочное мнение (теперь это — часть вашей настоящей работы). Однако даже если это понимаешь рационально, сложно поменять эмоциональное отношение.

Но есть одна идея, которая сильно облегчила мою жизнь:

Как только у тебя появляется команда, твой продукт уже не приложение или сайт. Твой продукт — это твоя команда.

Как у любого продукта, у команды есть задачи: быть эффективной, решать проблемы, выпускать хороший продукт и помогать компании достигать своих целей.

На это можно влиять через найм, увольнение, изменение структуры, изменение процессов, обучение и миллион других вещей. Как и с другими продуктами надо понять, что ожидается, каких целей мы хотим достичь, какие проблемы решить и потом принимать решения, приоритизируя их (все сделать все равно нельзя). И вот тут все звонки и встречи перестают быть просто отвлечением. Теперь это ваш инструмент для понимания и влияния на свой новый продукт.

Расскажите, а вы уже смирились с тем, что созвоны — часть работы? Или всё ещё мечтаете поскорее «заняться делом»?

Самые важные навыки в менеджменте

В любой работе есть миллион вещей, которые помогают расти в карьере. Но если говорить о менеджменте, есть несколько базовых навыков, без которых будет ну совсем тяжело.

И самое обидное — это не какой-то rocket science, а простые вещи, которые может делать каждый. Без MBA, курсов лидерства и волшебных техник тайм-менеджмента.

1. Навык доводить до конца

В офисной работе легко начать что-то делать. Ещё легче — бросить на полпути, когда энтузиазм проходит, приоритеты смещаются, а задачи начинают перетекать из одного списка в другой.

Но если ты умеешь дотаскивать — тебе доверяют. Доверие → ответственность → рост.


2. Навык брать на себя ответственность за весь результат (ownership на англ.)

Можно наблюдать за проблемами, можно их решать. Разница — в принятии ответственности. Отказ от ответственности — это потерянный шанс. Вы упускаете возможность показать, что можете влиять на ситуацию, даже в сложных условиях.

У успеха тысячи имен, у провала только ваше.

3. Навык базовой рабочей гигиены

Протокол встречи должен быть. Повестка встречи должна быть. Менеджер — это тот, кто следит за процессами. Кто занесёт встречу в календарь, напомнит о ней, зафиксирует договорённости и потом проконтролирует, что их не забыли.

Самый простой навык, но почему-то многие о нём забывают.

4. Персональная устойчивость

Работа менеджера эмоционально выматывает. Постоянные изменения, стрессы, решения, конфликты. Если всё воспринимать близко к сердцу, можно быстро выгореть.

Здесь помогает психотерапия, осознанность и вообще всё, что позволяет выдерживать нагрузку. Потому что если ты эмоционально нестабилен — тебе тяжело, а с тобой тяжело и всей команде.

Если коротко

— Умеешь доводить до конца — вызываешь доверие.
— Берёшь ответственность — управляешь.
— Держишь рабочую гигиену — упрощаешь жизнь себе и другим.
— Сохраняешь устойчивость — не сгоришь на первом же годе в менеджменте.

Какие из этих навыков вам дались легко, а над чем пришлось работать? Или, может, есть ещё что-то, без чего хороший менеджер просто не сможет расти? Давайте обсудим.

Трудности перевода или как я учусь быть руководителем

Самое неожиданное открытие в работе менеджера — внезапно — оказалось, что нужно руководить людьми. Ну кто бы мог подумать? А ещё, к сожалению, этому никто толком не учит… Например, на мой стиль управления сильно влияет врождённая мягкость к другим и жесткость к себе, а ещё синдром самозванца (куда без него?). Если что-то идёт не так, первым делом я ищу проблему в себе и это та вещь, с которой я долго боролся.

Сейчас я руковожу достаточно большой продуктовой командой онлайн-магазина Детского мира. За последние два года методом слепых проб и ошибок, рефлексии и периодических страданий я прошел долгий путь к гораздо более осознанному и эффективному управления людьми.

Вот несколько вещей, которые я понял на своём опыте:

— Некоторые люди воспринимают мягкость как слабость. Если вы в целом мягкий человек (как я), то кто-то обязательно попробует этим воспользоваться. Поэтому нужно не только подбирать людей, которые ценят это качество, но и внутри себя найти тумблер «жесткости», который можно периодически включать по необходимости. Это сложно, неприятно, но работает.

— Вы не семья и не лучшие друзья. У вас рабочие отношения, и у каждого свои интересы. У бизнеса свои, у сотрудника свои, и каждый имеет право эти интересы защищать, не чувствуя при этом, что разрушает семейные узы или предает дружбу.

— Нужно быть примером того, что транслируешь. Команда — это не семья, но аналогия с родителями здесь максимально точная: хочешь, чтобы ребенок читал книги — иди и читай книги сам, демонстративно и регулярно. Если руководителю можно что-то, чего нельзя команде, доверие и мотивация постепенно пойдут по одному известному месту.

— Правила должны работать для всех. Лучше иметь два жестко соблюдаемых правила, высеченных в камне и одинаковых для всех, чем десять красивых правил, на которые все забили и о которых вспоминают раз в год на ревью.

— Чересчур гибкий подход — зло. Кажется, что если подстроиться под сотрудника, то все станет хорошо, и он останется, не расстроится и сделает как надо. В реальности это почти никогда не работает. Чаще всего вы просто откладываете неизбежное, а финал будет тем же, но позже и гораздо болезненнее.

— Причина отсутствия результата может быть не только в вас. Это было для меня откровением: бывает, что сотрудник просто не на своём месте. Может, не дорос, может, не тот формат компании, а может, профессия вообще не его. Не надо мучать друг друга. Лучше поговорить и найти то, что действительно подходит человеку.

— Постоянная обратная связь — это капец как важно. Для меня конфронтация — пытка, но пришлось научиться проговаривать, если что-то не так. Потому что внезапно выяснилось, что сотрудники не умеют читать мысли руководителя. Очень жаль, но это факт.

Пипл-менеджмент — это сложно и местами больно, но чем раньше вы осознаете его важность и начнёте над ним работать, тем счастливее будет ваша команда и вы сами 🖤

Чем занимается дизайн-директор?

Привет, ребята! К нам в подкаст пришли сразу два дизайн-директора: Лена Деревянко из Детмир Теха и Коля Димов из Делимобиля.

Воспользовались этим случаем, чтобы задать за вас все вопросы о дизайне, что вы стеснялись спросить сами.

Например, что вообще такое дизайн и как понять, хороший он или плохой? Чем дизайн-директор отличается от арт-директора? А ещё обсудили, как нанимать дизайнеров в команду, как их развивать и какие в этом горести и радости.

Заодно немного обсудили, можно ли развивать HR-бренд команды без бюджета, и поговорили про личное — ну, например, про хобби.

Слушаем и наслаждаемся!

🎧 СЛУШАТЬ НА ВСЕХ ПЛАТФОРМАХ

Круги на воде

На прошлой неделе у нас с Настей родился сын. И, честно говоря, в русском языке просто нет слова, чтобы передать то ощущение счастья и доброты, которое сейчас меня переполняет.

Это не пост про работу, но немного всё же про неё. Потому что с появлением ребёнка стали яснее вещи, которые раньше только чувствовались.

Последние пару лет — профессионально, пожалуй, самые интересные в моей жизни — я часто думал о том, какие следы оставляют мои действия, слова, всё, что сделано и не сделано, на других людях, их карьере, восприятии мира.

Ведь чем больше ответственности получаешь — тем дальше расходятся круги от твоих поступков.

Что останется после? Какие решения повлияли на чужой путь? А что не случилось бы — если бы не ты?

Я пришёл к простой вещи, которая теперь кажется самой важной. Сохранять доброту.

Доброту каждодневную, когда ты ничего не требуешь от тех, с кем живешь. Доброту в рабочей среде — несмотря на конкуренцию, амбиции и ловушки эго. Доброту к себе и другим — ту, что не черствеет, не ржавеет, не ломается.

Ту, что одним словом или просто присутствием может расплавить горы печали. Как это делает младенец — просто улыбнувшись.

Как работать с сотрудниками, которые опытнее тебя?

Менеджер не обязан быть самым умным человеком в комнате. И, честно говоря, если он им становится — это скорее проблема, чем преимущество. Управление — это не «быть экспертом во всём», а брать на себя ответственность за цели, процессы и людей.

Например, сейчас я не лучший менеджер продукта в компании, если говорить про работу руками. Но моя задача — сделать так, чтобы наша команда в целом была сильной и результативной.

Я довольно рано оказался в управленческой роли и быстро понял: иногда ты руководишь людьми, которые опытнее, умнее и просто больше видели. Сегодня — немного про то, как с этим работать.

Четыре типа менеджеров

В коучинге есть условная классификация:
— менеджер-учитель,
— менеджер-родитель,
— менеджер-чирлидер,
— менеджер-коннектор.

Сотруднику, который сильнее тебя в экспертизе, не нужен учитель или родитель. Он сам прекрасно справляется.

Обычно в такой ситуации лучше всего работать с ролью «коннектор». Это тот, кто помогает, не вмешиваясь.

Что делает хороший «коннектор»

— Помогает установить нужные связи внутри компании.
— Разблокирует ресурсы: время, людей, доступы.
— Навигирует в оргструктуре и политике.
— Помогает строить бренд внутри команды и организации.

Это про доверие. Про то, чтобы не мешать работать, но создавать условия, в которых человек может реализовать свой потенциал. Работа с экспертными сотрудниками — это не про контроль, а про поддержку.

Важно не пытаться соревноваться в глубине знаний. Лучше сосредоточиться на том, чтобы стать надежным партнёром: убрать лишние барьеры, дать больше свободы и помогать там, где ты действительно можешь быть полезен.

Если вы тоже работали с людьми, которые круче вас в чём-то — расскажите, как строили с ними отношения. Интересно, что сработало у вас!

Почему с ИИ так приятно общаться?

В последнее время я всё чаще ловлю себя на мысли, что с условным чатом GPT болтать приятно. Прямо вот приятно. И кажется, я понял, почему.

Когда общаешься с ИИ, есть ощущение, что тебя сразу принимают. Задаёшь вопрос — получаешь ответ. Без оценок, без споров, без скепсиса. Просто работа с твоей идеей.

С людьми так редко бывает. Мы часто стартуем в режиме «непринятия»:
— «Это плохая идея»
— «Ты не подумал, что...»
— «Так не сработает»

И только если сто раз всё обоснуешь, собеседник может перейти в режим «ок, слушаю». Но к этому моменту обычно уже устали все. ИИ в этом смысле проще. Он не оценивает, не критикует, не пытается показать, что знает лучше. Возможно, потому что ещё недостаточно «умный». А может быть, потому что просто настроен помогать.

И это классный навык. Видеть в словах другого человека что-то стоящее. Начинать с интереса, а не с критики.

Минимальный уровень poblem solving’а, который я ожидаю от кандидатов на собеседовании

Хроники новоиспеченного родительства

Прошло чуть больше месяца с момента рождения Ильи и наша жизнь не будет прежней.

Для меня важно быть максимально вовлеченным отцом и ещё одним надежным взрослым рядом с ребенком, и этот опыт уже сейчас очень сильно влияет на мою жизнь.

Сегодня хочу поделиться несколькими наблюдениями, которые, возможно, отзовутся кому-то ещё:

— С появлением ребенка у меня появилось больше энергии и потребности её реализовывать. Звучит неожиданно с учетом бессонных ночей, но так и есть — энергия берется из той бесконечной любви, которую приносит тебе это маленькое существо (а может окситоцин тоже постарался).

— Родительство подсветило вещи, которые не нужны. Я намного чаще задаю себе вопрос: «А то ли я сейчас делаю, что мне хочется поделать?». Нет, я не перестал смотреть рилсы. Но теперь хотя бы делаю это осознанно — и с пониманием, зачем.

— Я потерял толерантность ко времени проведенному впустую. Работа стала гораздо более осознанной и наполненной, я намного меньше времени прокрастинирую и намного больше успеваю полезного. Приоритизация вышла на новый уровень — теперь в ней меньше компромиссов.

— Я стал проще относиться ко многим вещам. Ребёнок учит принятию. Плачет? Это нормально, он младенец. Проснулся в пять утра? Отлично — мог бы и в три ночи. Каждый день напоминает: не всё под контролем, и это тоже окей.

P.S. Родительство — кайф.

Местами страшно, местами волнительно, иногда невыносимо утомительно. Но это удивительно интересно. Даже менять подгузники в три часа ночи. Всё это пройдёт быстрее, чем кажется, — поэтому я стараюсь наслаждаться каждой минутой.

Страх перед риском часто приносит больше проблем, чем сам риск

Когда речь заходит об инвестициях, изменениях в продукте, карьерных решениях или любых других рисках, часто можно услышать сравнение: «ну это как казино».

На самом деле — совсем не так. В казино нет риска. Там есть гарантия проигрыша. Это игра с отрицательным математическим ожиданием.

А риск — это не про ставку на чёрное. Это про неопределённость с шансами на выигрыш. И с возможностью влиять на исход.

Вообще заметил в себе да и в других, что низкая толерантность к риску, даёт обратный эффект — страх все потерять и как следствие не рисковать, только увеличивает риски и повышает вероятности негативный событий.

Опасный риск есть только когда ты берешь его один раз, делаешь ставку на что-то одно. При системном взятии риска, риск уменьшается, а возможности растут.

В теории игр есть дилемма заключённого. Суть в том, что у двух игроков есть выбор — сотрудничать или предать. Если оба сотрудничают — получают неплохой результат. Если один предаёт, а другой сотрудничает — предавший выигрывает больше. Если оба предают — результат хуже для всех.

Если играть один раз, каждый старается минимизировать свои потери. Но если игра повторяется, выигрывают те, кто готов сотрудничать и брать разумный риск.

Почему? Потому что на длинной дистанции стабильность возникает через системное взаимодействие, а не через попытки избежать риска в каждой конкретной ситуации.

Так и с переходом на новую роль, открытием проекта или инвестициями — если мыслить только одной попыткой, хочется отступить. Если смотреть как на серию шагов, становится понятнее, где можно рисковать и как это окупится.

Вот и выходит что в надежде на поиск ситуации без риска, но с выгодой, мы сами отказываются от решений и поступков которые могли бы дать этот самый профит.

Идея найти ситуацию без риска, но с гарантированной выгодой, понятна. Но чаще всего, избегая даже небольших рисков, мы просто закрываем себе дорогу к росту и переменам.

Кажется, желание не брать риск, это самая высоко рискованная стратегия.

Сделать быстро ≠ сделать плохо

Иногда кажется, что если делаем фичу быстро — значит, обязательно страдает качество. Мол, не будет времени на тесты, баги под ковёр, архитектура «на соплях». Но на самом деле «быстро» не равно «плохо».

Быстро — это не сделать абы как. Быстро — это сделать меньше.

— меньше функциональности
— меньше кастомной логики
— меньше сценариев
— но всё равно с качеством, на которое команда готова опереться.

И вот эту «меньшую» версию нужно придумать вместе с командой. Это не история про «вырезаем сами на глаз». Это совместная работа: что можно отложить, где упростить, на чём можно не завязываться прямо сейчас.

Часто про это забывают. А зря — именно в этом и состоит важная часть работы продакта.

И ещё важнее другое

Если фичу нужно сделать «за один день», хотя изначально на неё был месяц — скорее всего, поезд уже ушёл.

Ни план «быстро», ни команда супергениев не спасут, если:
— риски не обсудили заранее
— план по техреализации не был готов
— сроки поплыли, но все молчали

В итоге «быстро» превращается во «вчера», а результат — в «это потом всё равно переписывать».

Поэтому первая задача — научиться управлять рисками.
Вторая — вовлекать команду в обсуждение до того, как начали писать код.

И только третья — делать быстро. Но осознанно.

Иногда совпадения говорят лучше слов. На Hard Client вышла статья про 30 фишек приложения Детского мира — многое из этого мы с командой делали с нуля, с любовью и вниманием к деталям.

Кажется, это идеальное завершение большого этапа 🖤